Abordamos el tema de las falacias sobre el Gerente Público
Indispensable[i]:
En 2002, porque dentro de la
discusión política y de gestión que se había suscitado, era fácil recordar las lecciones de Bernardo Kliksberg.
Años después, apareció en una página web desde entonces hasta marzo de
2005, y posteriormente en nuestro el trabajo compartido “Fundamentos de
Administración de Organizaciones, La Ley 2005, pág. 392 y ss.”, bajo el título
“El Gerente Público, ahora o nunca”
Bien; NO FUE “AHORA”, y no lo es todavía, por lo que, como se lo ve
lejano, las perspectivas no son prometedoras.
No parece que aquellas consideraciones hayan cambiado, más bien la
situación se ha agravado.
No parece que vayan a cambiar.
Por eso, lo que antiguamente como en nuestros primeros autos (Fiat 600
o Citroën 2CV), se incluía como “estándar”, ahora aparece como un requerimiento
opcional o para el modelo “full”.
Fiat600
Los modernos vehículos electrónicos, no tienen ya “relojitos de
temperatura o presión de aceite”, y otros medidores analógicos, los que han sido
reemplazados por luces testigo de alerta digitales que deben encenderse, cuando ocurre un
problema grave.
O un problema grave no ocurre nunca, o cuando el “testigo” da la alerta ya es demasiado tarde, y entonces echamos en falta aquellos antiguos (y queridos)
indicadores desaparecidos.
Igual que la gerencia pública.
Hoy, como aquellos aparatitos, pedimos información temprana NO CÓMO opcional
“DECENCIA”, “VALORES”, “VERDAD” o “TRANSPARENCIA” cuando en otros tiempos,
estos atributos eran lo normal.
Teniendo en cuenta este comentario, publicamos de nuevo completo el
capítulo sobre el tema del título
GERENTE PÚBLICO; ahora o nunca
GERENTE PÚBLICO INDISPENSABLE: ¿POR QUÉ?
Vivir en la verdad, es una fórmula que utiliza Kafka en su diario. Es una
actitud que no debería llamar la atención.
Pero, ¿qué es eso de vivir en la verdad?
La definición negativa es sencilla: significa no mentir, no ocultarse,
no mantener nada en secreto. Para
muchos, vivir en la verdad, no mentirse a uno mismo ni a los demás, sólo es
posible siendo público, teniendo público, o pensando en público[ii].
La mentira necesita del secreto, y desprecia a aquellos que delatan
todas sus intimidades.
…Desde el tiempo lejano en que Bernardo
Kliksberg[iii]
comenzó a definir que buena parte de los problemas económicos y sociales
nacionales tenían que ver con inadecuados perfiles empresarios y del
funcionariado público, su avanzada se ha desarrollado mucho.
No obstante, frente a algunos problemas argentinos[iv],
no parece que dichas ideas hayan calado profundamente, más bien sugiere que la
difusión de las mismas ha invertido el proceso, sirviendo su uso para delimitar
el campo de lo que no debía hacerse, es
decir vivir en la mentira.
Muestra es -reiterada en tiempos actuales-, Ezequiel Ramos Mejía
(1908), que intercambiaba del Ministerio de Obras Públicas (organismo de
control), al directorio de dos ferrocarriles ingleses; o funcionarios
polivalentes “desconocidos de siempre”, que ocupan cargos de naturaleza bien
distinta, en tiempos sucesivos, resaltando un extraordinario dominio curricular.
El problema es que muchos de
nosotros toleramos la difusión de tal mentira.
Por tanto, se hace necesario concretar un perfil que tenga utilidad
operacional, incluyendo elementos bien diferenciados, precisos y carentes de objeciones,
relacionados con las metas globales del país y las propias del Estado.
“Se requiere explicitar el perfil del “administrador público
necesario” con una concepción que podría denominarse “integral”, que se maneja
con una perspectiva rica y amplia del proceso organizacional, que atienda a las
diversas condiciones de diferente índole, ligadas en todos los casos a las características
de la realidad nacional y sus demandas, que deben considerarse para conformar
recursos humanos con efectiva potencialidad en términos de capacidad
administrativa”[v].
Consiguientemente entre las capacidades principales se hallan:
I:
Liderazgo:
Este personaje, como cualquier jefe superior, administrador o gerente debe
disponer de sólidas capacidades en el campo de la conducción de grupos humanos,
ya que una parte de su trabajo se evidencia en el liderazgo de dichos grupos.
Su actividad en este campo, define en gran parte su eficacia, si estas
facultades no van acompañadas de las condiciones necesarias para la dirección
de recursos humanos, tendrá serias dificultades para alcanzar cualquier meta
que deba cumplir.
Ello considera elementos como:
Œ1
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el dominio de
conceptos, categorías y modelos que permitan comprender el comportamiento
humano en las organizaciones,
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2
|
el
manejo fluido de técnicas de liderazgo,
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Ž3
|
la
aptitud de seleccionar los elementos motivadores (incluyendo los aspectos
remuneracionales),
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4
|
la
capacidad de generar en el grupo procesos de aprendizaje social continuo a
partir de las experiencias del mismo,
|
5
|
potencialidades
para motivar y organizar formas de participación, calidades para la relación
humana interpersonal.
|
II:
Aptitud decisional no burocrática:
En la gestión pública, el logro de consenso suele
convertirse en una pesadilla por alcanzar un mínimo común denominador sin importancia, o el adherir a las opiniones de otro “gerente” impetuoso, solamente para
no mostrar que existen diferencias políticas significativas. Para quien no puede desatar este nudo,
ninguna posición resulta buena para cumplir objetivos.
¿Información incompleta?
Con
frecuencia el gerente público está forzado a reaccionar frente a migajas de información,
en muy limitados espacios de tiempo, anhelando un completo conocimiento, pero debe
trazar una ruta a través de la oscuridad de lo desconocido, sin la información
que luego estará disponible para el analista.
Habilidades
de formación de juicios a partir de esta materia prima, y la respuesta pronta
frente a situaciones de incertidumbre, que habitualmente se atienden con comportamientos
“burocráticos” son muy deseables.
¿Tópicos no relevantes?
Generalmente se obtienen aparentes avances
como resultado de programas o acciones que sólo incluye asuntos de segundo
orden (pequeñeces) que deben ser atendidas concienzudamente, porque de lo
contrario (aparentemente) ocurrirá una crisis.
La racionalidad de los mismos es que
despertarán poca oposición, Se derivan así importantes esfuerzos hacia
tópicos que no son relevantes. Se
trata de un modo de gestión simplista.
¿Apoyo político?
En cada reunión de gobierno, para atraer
apoyo político[vi]
(auxilio ante algún posible oponente, apoyo dudoso o un voto en contra), se
convienen tantas modificaciones a
los programas originales, que éstos se diluyen hasta quedar desvirtuados.
Como no los cargos no son electivos, deben actuar en medio de la confusión de complejas (ambiguas, paradojales, inciertas e
imperfectas)[vii]
situaciones políticas.
Hay tendencia a
verse como el “dueño” o “garante” de la continuidad institucional (dado que “los políticos” pasan, los funcionarios no), no se busca el apoyo de los
superiores.
Es deseable que en
reemplazo de la racionalidad garante se
aplique la de dueño de la situación, caracterizada por respuestas
concretas a problemas efectivos.
¿Defensa a ultranza de la significación del
propio sector?
Muchos miembros de un equipo se preocupan
sólo de la reacción interna de sus oficinas o departamentos subordinados, y por
“traerlos a la mesa general” (incorporarlos al debate con otras reparticiones
contribuye a demostrar la importancia y necesidad de las mismas[viii],…y
la propia)
Y con frecuencia el gerente trata -en cada
ocasión-, de acotar las actividades de diseño principal o –por el contrario- en
poner nuevas trabas a esa acción, concentrándose en la idea prefijada de
mantener incólume sus áreas de influencia particular como estaban.
¿Opiniones “para el registro”?
Los
departamentos excluidos de las decisiones clave, sienten la tentación de
efectuar aseveraciones burocráticas, no destinadas a la acción, sino solamente
a dejar registro de sus opiniones para justificarse y atacar si las cosas
–luego-, finalmente salen mal.
El deber del “gerente indispensable” es resolver
dilemas, no contemplarlos, pero:
►
|
debe estar comprometido con lo mejor que puede lograr, no simplemente
con lo mejor que se puede imaginar,
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►
|
sabe –o debería saber-, que es responsable de las consecuencias de
los desastres como de los beneficios de los éxitos,
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►
|
tiene que secuenciar algunos objetivos, no porque sean indeseables
de alcanzar, sino porque los riesgos de equivocarse pesan más que los
potencialmente puede ganarse.
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►
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a menudo, debe decidirse por lo gradual, aunque pueda preferir lo
inmediato.
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►
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debe comprometerse con los otros, y tal actitud significa una obligación
que se extiende hasta él mismo.
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Ello define las aptitudes de decididor
y de estar preparado para:
►
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el discernimiento de las
grandes fuerzas sociales y contextuales, sus tendencias y desarrollo,
|
►
|
el análisis en profundidad de la realidad sobre la que debe actuar,
|
►
|
la identificación de las alternativas de acción,
|
►
|
la correcta prospectiva de efectos en diversas dimensiones temporales,
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►
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la evaluación secuencial y sistemática de resultados de decisiones y
políticas previas y
|
►
|
el consiguiente feedback para futuros procesos de decisión.
|
III:
Referidas a la obtención de la ciencia y tecnología a utilizar:
Los problemas que se presentan ya no pueden ser resueltos apelando a lo
tradicionalmente hecho, o a la sagacidad de funcionarios experimentados; también
resulta débil el “realismo mágico”, o el discurso del líder “carismático
magnético”, porque si bien su acción es necesaria para concientizar sobre medidas
a aplicar, para obtener soluciones, se requiere necesariamente conocimiento
administrativo de probada aptitud.
A los tipos de conocimiento para una acción estatal eficiente, en administración pública se los accede
desde dos perspectivas: la adquisición extranjera y la producción local.
En ambas ocasiones, tras casi cinco décadas de uso, hay general
aceptación sobre que no se han solucionado los problemas de carácter
prioritario, y en ciertos casos hasta se produjeron efectos adversos,
principalmente por no mediar selección económica o técnica que considerara
peculiaridades nacionales en recursos naturales y humanos.
Las fallas que inventariamos para que no se reiteren[ix]:
.a. la adopción
con obsolescencia: muchas tecnologías administrativas importadas son
obsolescentes en sus países de origen, han sido derivadas a causa del acelerado
proceso de cambio (agotamiento del ciclo de vida de producto en origen).
Una vez
incorporadas son de difícil eliminación.
 |
| fallas |
.b. la fijación de componentes: consistente en adoptar partes de “modelos” avanzados que usan datos disponibles no confiables o disponibles, pasando por alto las necesidades de los sistemas operativos.
.c. la novelería:
incluye la producción y uso de tecnologías “fascinantes” por su interés de
moda, o el deseo de parecer “moderno”, influenciado todo por el “arte de
vender” del productor o el “sometimiento” impuesto por la patria de su origen.
.d. la instrumentación
de “curva-plana”[x]:
incluye adoptar tecnologías que mejoran una práctica aceptada en lugar de
tecnologías que cuestionen esa misma práctica.
.e. el descuido
del factor humano: lo que se deberá considerar es la no introducción de
tecnologías complejas que no se pueden utilizar con los recursos humanos
disponibles, la necesidad de movilizar el apoyo masivo para actividades de
desarrollo difíciles, y los programas de capacitación para adaptar y
evolucionar el personal.
.f. el accidentalismo:
la adquisición de tecnologías cuyo conocimiento depende de la preferencia de
algún experto, las impresiones apresurados durante el viaje al extranjero de
alguien que toma decisiones, los consejos al oído de personas con poder al borde de la pileta del country, etc.
.g. los “paquetes
atados”:
.i. las adquisiciones directas de trabajos de
consultores internacionales reconocidos,
.ii. la importación de bienes de capital con
contratos “atados” al uso de créditos de organismos multilaterales, o a través
de acuerdos de patentes, marcas y asistencia técnica que no se adaptan a las características
nacionales, con cláusulas como la obligación de importar materias primas y
productos intermedios,
.iii. maquinarias, equipos y piezas de
repuesto que elevan el costo unitario de producción, limitando posibilidades de
exportación, obstaculizando la sustitución de importaciones.
.h. el financiamiento:
en cuanto a la producción nacional, es muy deseable porque encara problemas que
tienen una marcada especificidad local y que deben analizados con soluciones ajustadas
a sus realidades.
Se requiere sin embargo,
afinar los mecanismos para lograr financiamiento a investigaciones y estudios,
que independicen la búsqueda de soluciones del trabajo para obtener recursos
económicos que en muchos casos –a través del esponsoreo, condicionan las metas
y los resultados.
.i. las mejoras
y adaptaciones: es de gran interés, el aprovechamiento a fondo de la capacidad
de “innovación doméstica” (el conocido flor
de ceibo), una modalidad de la producción autónoma de ciencia y tecnología.
Esto se trabaja a partir de
diseños tecnológicos importados, pero intentando desarrollar nuevos aspectos
bajo la forma de mejoras, ajustes para casos especiales, adaptaciones,
ampliación de aplicaciones, lo atamos con
alambre, etc.
El “gerente indispensable” debería estar facultado para explorar las
experiencias desarrolladas con el uso de las tecnologías administrativas
transferidas, con orientación a la identificación de aspectos en que podría
mejorarse, ajustarse o readaptarse el diseño tecnológico original para
beneficial en mayor medida a los problemas locales.
IV:
Manejo del cambio:
El “gerente indispensable” actúa en un ritmo histórico caracterizado
por una alta tasa de cambio en las necesidades y las posibilidades
tecnológicas.
Resulta difícil establecer con precisión el repertorio de problemas
que debe afrontar, y fijar las herramientas técnicas específicas que debería
disponer.
Hay una variación constante y lo mismo sucede con el “stock” de
soluciones técnicas.
Solicitamos pues de él, que posea desarrolladas virtudes hacia la
percepción de los procesos de cambio, la investigación dinámica de sus
características, el reaprendizaje en función de ellas y la readaptación de sus
conductas y mecanismos de acción a las situaciones nuevas que se van presentando.
“…Es más bien la capacidad de evolucionar con una tecnología en evolución
y de participar en ella mediante adaptaciones imaginativas y nuevas aplicaciones,
ya que las fronteras de esa tecnología están cambiando rápidamente”.
Varias técnicas modernas actualmente en uso podrían ser reemplazadas
pronto por técnicas mejores o ser modificadas y mejoradas. Por lo tanto, es importante que se
desarrolle una capacidad para adaptar las técnicas pertinente a la situación
local y que se introduzcan continuamente mejoras e innovaciones”[xi].
Sin embargo, esto no significa que el “cambio sea inexorable”, excepto
cuando, bajo una conducta “docente”, se procura enseñar e inculcar a las
jóvenes generaciones valores del pasado (lo que sería un cambio inverso),
respecto de las cuales ni las han conocido ni se han criado o vivido bajo su
vigencia. ¡Más bien lo contrario!
Por otra parte, se resalta el valor del aprendizaje. El mismo “…no puede seguir
circunscribiéndose a la educación formalizada o a programas ocasionales de
capacitación., El administrador de
empresas públicas debe aprender a estar dispuesto a aprender en todo momento a
costa de las distintas situaciones que se le presenten”[xii].
V:
Valores:
Aunque disponga de muy importantes capacidades en todos los planos
antes expuestos, ellas no aportarán finalmente a los objetivos nacionales si su
utilización no está presidida permanentemente por sólidas creencias y valores
éticos de carácter colectivo e individual.
Un esfuerzo por resaltar este aspecto a todo nivel se hace en lo
atinente a Responsabilidad Social de las
Empresas, y afrontando Los Desafíos
Éticos del Desarrollo[xiii]
“…En la dirección moderna,
tanto entre tácticos como entre estratégicos, se da gran importancia al
“profesional”, “administradores profesionales”, “la dirección como profesión”,
y “el enfoque profesional de la gestión” son términos que se usan cada día más.
Para reforzar el concepto de profesional, se presta una creciente
atención al desarrollo de un conjunto de conocimientos y aptitudes.
A través de instituciones educativas y de asociaciones de dirección,
se presta mayor atención a la formación y a la selección.
Pero hasta ahora (2002), no se ha hecho ningún esfuerzo para formular
un código profesional de ética administrativa.
Sin embargo, los “managers”, por razón de su especial posición en las
organizaciones y en la sociedad, ejercen mayor poder sobre la gente que los miembros
de los grupos profesionales establecidos.
Pueden también ir más allá de las defensas normales del ciudadano
medio; y esto es válido, no sólo para los clientes de una organización, sino
también para los subordinados en la organización.
Es más difícil conseguir un nuevo jefe que un nuevo médico. Más difícil es conseguir un nuevo hospital,
una nueva escuela, etc., para reemplazar una organización que se ocupa más de
sí misma que de sus clientes.
Por ello, se desarrollen o no los otros aspectos de un auténtico
sentido profesional, un código de ética administrativa sería muy valioso. El hecho de que no tengamos aún ese código
subraya los peligros de la moderna administración como ya se ha indicado” [xiv].
Carecerá de sentido hacer algo –dictar clases, escribir, asistir a
seminarios-, a menos que sepamos exactamente qué queremos lograr, o que
tengamos idea de lo que puede hacerse.
Aquí rozamos algunas de esas posibilidades.
Nuestros alumnos deben tener la convicción que estas y el resto de las
palabras docentes “valen”.
Preferiríamos confesar honestamente que no podemos hacer algo, que decirles
que sí se puede, y mas tarde adviertan que no podemos cumplir (aunque no
digamos, las personas se dan cuenta).
Esto se llama credibilidad, un
seductor atributo más, que quizás debamos describir próximamente, porque con
todos en su conjunto, constituyen lo que lo que el angustiado de Praga
denominaba vivir en la verdad, y nosotros decir la verdad.
[i] En muchos trabajos, algunos de los cuales se
citan abajo, Bernardo Kliksberg ha hablado de “necesario”, pero frente a la situación actual, parece oportuno
señalarlo de un modo más imperioso como “indispensable”
[ii] como hace frecuentemente el autor durante sus
reuniones pedagógicas, lo que constituye probablemente el “segundo” aspecto
motivacional en importancia de la docencia universitaria para él.
[iii] Kliksberg Bernardo; “Administración,
subdesarrollo y estrangulamiento económico”, Editorial Paidos, Buenos Aires,
1973, p. 45 y ss.
[iv] Un problema no siempre se evidencia “… a través de una
serie de sucesos dramáticos” (como al autor le agrada por su personal
predilección por lo teatral).
Habitualmente requiere atender “una agotadora agenda de insignificantes
quehaceres que exigen concentración y paciencia”, Kissinger Henry, “Mis
Memorias”, Vol. II, Editorial Atlántida 1982, p. 377.
[v] Kliksberg Bernardo; “Universidad, formación
de administradores y Sector público en América Latina”, Fondo de Cultura
Económica, México 1986, p. 71.
[vi] Se caracteriza
a la política (sin referir
a las actividades de los partidos políticos) como: la necesidad de “convivir
con el enemigo”; no “explicitar sus fines últimos”; utilizar un
lenguaje diferente que; por tanto “no se entiende”; o según una postura de la Administración ; el único mecanismo para cambiar la realidad.
[vii] sobre la “complejidad”
ver la parte pertinente del capítulo del mismo autor “Flexibilidad; aquí y ahora”
[viii] Aunque no se
logre nada; hacia el frente interno local; “se ha dejado sentada una posición”;
que por lo menos asegura mantener bajo el
nivel de conflicto respecto al superior.
[ix] Para ampliar los puntos a) a f), Bernardo
Kliksberg (compilador), “La reforma de la administración pública en América
Latina”, Instituto Nacional de la Administración Pública, Madrid 1984, trabajo
de Yehezkel Dror, p. 160/161.
[x] Se trata aquí de una organización
“neurótica”, particularmente la “esquizofrénica” (mente dividida, se dice una
cosa y se hace otra), sobre estilos neuróticos ver “Hacia una empresa argentina
mejor”, Perel Vicente y Kutnowski Mario, Editorial Machi 1987, p.38.
[xi] Kliksberg Bernardo; “Universidad, formación
de administradores y Sector público en América Latina”, Fondo de Cultura
Económica, México 1986, p. 82.
[xii] Kliksberg Bernardo; “Universidad, formación
de administradores y Sector público en América Latina”, Fondo de Cultura
Económica, México 1986, p. 83.
[xiii] Reparar los documentos y conclusiones de
talleres del I Seminario Internacional “Los Desafíos Éticos del Desarrollo”,
Buenos Aires, Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, 5 y 6 de septiembre de
2002.
[xiv] Gross Bertram M., “La estrategia
administrativa del desarrollo económico y social”, Escuela Nacional de
Administración, España 1971, p.123.
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