15.5 CULTURA

Los conceptos de sistemas, los puntos de vista de contingencia y la autorrenovación aumentan la probabilidad de éxito al mejorar las posibilidades de un administrador de hacer lo correcto, en el momento oportuno y en la forma adecuada.

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimiento importantes que los miembros tienen en común. Una cultura fuerte es una influencia poderosa para guiar la conducta; ayuda a que los empleados realicen sus trabajos un poco mejor, especialmente en dos formas:

Ahora, avanzaremos en el concepto de Cultura Organizacional, entendida como el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes de los miembros de una organización en común.

De igual manera apreciamos que dicha cultura está conformada por pensamientos, sentimientos y de acciones que guían a las decisiones y actividades de los directivos y trabajadores en función de la misión objetivos y metas de la organización.

La cultura organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactúan para producir normas de comportamiento.

Se trata de un sistema de reglas (informales si su tradición es oral y formales en cuanto escriben) destinadas a inducir la forma en que la gente debe comportarse la mayor parte del tiempo.

Es un punto de vista contingente. Una cultura fuerte no es ni buena ni mala; si es correcta o no, depende de la coherencia entre la cultura y las necesidades de la organización. La cultura es tanto un bien como una obligación.

Los involucrados tienden a aceptar que el liderazgo no es, esencialmente, diferente de cualquier otro proceso de influencia social que ocurre entre los miembros de un grupo; y concuerdan además en que el liderazgo es un proceso compartido entre los miembros de un grupo.

Desde esta perspectiva, el liderazgo forma parte de la cultura. ¡Que tal!

En nuestro país, la idea de la cultura se incorporó a través de la obra “Las Empresas como sistemas culturales” (Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Harmondsworth, Penguin Books, 1982). de Terrence A. Deal y Allan Kennedy, que no era la primera disponible en castellano.

Dicha obra tuvo su furor al comienzo de la restauración democrática universitaria en 1984, aunque pasó rápidamente al olvido, y sólo recientemente se vuelven (como otras las modas) a rescatar algunos de sus principios.

5500010 deal y kennedy

Estos autores describen y analizan las pautas culturales de las organizaciones: la forja de un sistema de valores, los directivos como héroes, los ritos y rituales del trabajo, su impacto como actos simbólicos, y los modos de poner en práctica las “culturas”.

Su meta comprendía “...proporcionar a los dirigentes de negocios una cartilla relativa a la administración cultural. Nuestro propósito es (...) mostrar los efectos positivos de la estructuración de la cultura, (...) esperamos inculcar en los lectores una nueva ley en el mundo de los negocios: Hay fuerza en la cultura”.

Estas palabras surgen frecuentemente en las biografías y en la literatura teórica que leyeron en la preparación del libro.

Así, “La Iglesia Católica tiene algo en común con IBM (abajo se verá que), Mary Kay, McDonald’s, el proyecto Polaris, el Servicio Forestal de los Estados Unidos, e innumerables organizaciones más, de mucho éxito: todas captan algo del mismo tono religioso.

Es por ello que rescatamos el modelo de “IBM” que fue un precedente en 1962 (a través de la obra “La Empresa y Sus Credos”, Librería Hachette, 1960 de Tomas J. Watson hijo, entonces presidente de esa compañía) donde se sostenía que la filosofía, la acometividad y el espíritu básicos de una organización influyen mucho más en sus realizaciones que los recursos tecnológicos o económicos, la estructura, las innovaciones y la oportunidad.
5500020 empresa y credos

Todos estos factores inciden seriamente en el éxito, pero es aún más importante la firmeza con que el personal adopta y cree en preceptos básicos y la fe con que los cumple.

En el texto citado, Thomas Watson expone su enfoque según el cual las personas tienen sus propios problemas, ambiciones, disposiciones, frustraciones y metas, razón por la cual es conveniente que ninguno de estos aspectos se pierda, y especialmente que nadie fuese víctima de la injusticia o el capricho personal de ningún gerente.

La directiva fijada, en este sentido incluye:

.I. “Puertas Abiertas”

Considerada fundamental en las relaciones con los trabajadores fue implantada en talleres y oficinas, de modo que llevar sus problemas se convierta en algo natural, alentándose ese proceder hablando de ello en sus llamadas telefónicas y visitas.

Como se trató de una acción puesta en marcha contemporáneamente con loes experimentos de Elton Mayo, resulta difícil establecer una precedencia.

Más bien parece lo mismo.

.II. Evitar los contrastes marcados entre empleados y sus superiores.

Inicialmente los beneficios de IBM habían sido iguales para todos según su antigüedad, jerarquía y cargo.

Esta condición se aplica tanto a seguros y vacaciones, planes de jubilación y asistencia médica.

Aquí, encontramos también paralelos con las corrientes de las Relaciones Humanas.

.III. Eliminación del trabajo a destajo.

La actividad a este respecto comenzaba con dejar de llevar registro de producción de piezas por persona, porque no se deseaba que los empleados fueran evaluados en razón directa con la cantidad producida.

El trabajador de IBM recibía compensaciones que, a criterio de su gerente merecía su contribución total a la empresa. Sin embargo esta práctica produjo alguna ineficiencia, lo que no impidió estimular al personal.

En la misma época, William Edward Deming en su Principio Nº recomendaba “eliminar la necesidad de inspección masiva introduciendo desde el comienzo la calidad en el producto”.

.IV. Oportunidad permanente de progreso.

Al lograrse la expansión de los negocios, se crean muchas oportunidades de mejora y ascenso.

En esas organizaciones, a pesar de la enorme tentación de buscar gerentes y personal fuera de la misma, se procurar llenar los cargos nuevos con personal propio, ingresando sólo un pequeño porcentaje de empleados para los cargos que no fueran los del nivel más bajo de cada especialidad.

Ascender a todos los ejecutivos desde abajo es un factor muy importante para mantener el entusiasmo.

Y cuando no es posible disponer de tantas promociones, siempre se pueden hacer otras cosas. La ampliación de las tareas, permitiendo que los trabajadores preparen su propio trabajo cuando cambian de una operación a otra, armando conjuntos unitarios, inspeccionando su propio trabajo o rotando las tareas más monótonas.

Esta idea sería estudiada y ampliada años después por Frederick Herzberg, con lo que recupera una idea que ya existía.

.V. No domesticar los “Gansos Salvajes”.

Esta alusión proviene de un cuento del danés Sören Kierkegaard. Se refiere a un hombre que vivía en la costa y a quién le gustaba observar las grandes bandadas de gansos salvajes que cada otoño emigraban hacia el sur.

Por su espíritu caritativo decidió dejarles comidas en las charcas cercanas. Después de un tiempo algunos gansos ya no se molestaban en emigrar, se quedaban todo el tiempo en la playa alimentándose de lo que el hombre le daba.

A medida que el tiempo pasaba, los gansos volaban cada vez menos, y pasados tres o cuatro años se hicieron todos tan haraganes y estaban tan gordos que a duras penas podían volar.

Kierkegaard concluye que es posible domesticar gansos salvajes, pero nunca es posible volver salvajes a gansos domesticados. También agrega que el ganso domesticado ya nunca irá a ninguna parte.

Cualquier empresa necesita sus gansos salvajes, y es necesario no tratar de domesticarlos. Las prácticas corruptas, clientelísticas, de socialización “monetaria”, obsecuencia y doble discurso, tan frecuentes en los negocios de comienzos del siglo XXI, no van en este sentido.

Incluimos este agregado final

Mucho antes que se descubriera el valor de la cultura a partir de los estudios de la conducta laborar en Japón, algunas de las curiosas prácticas laborales de ese país, como los cánticos empresarios, ya habían sido recogidas en la IBM.

Se trata de una manifestación visible de "cultura", que -se advierte por la fecha de la publicación del manual de "songs"-, que es de 1931, en la misma fecha en que se desarrollaba la corriente de Relaciones Humanas.

A continuación la canción
5500030 song ibm

MARCHEMOS CON IBM

(Verso traducido por el autor del blog)

La fama de IBM

Se nota a través de todos los mares,

Nuestros estándares rayan en lo alto,

Orgullosos volando con la brisa,

Con T. J. Watson guiándonos,

Por el mundo entero,

Por la paz y el comercio,

Despliegan sus banderas.

Estribillo

Marchemos con IBM,

Llevamos un modo de ser,

Vamos adelante,

Donde otros nunca van,

Nuestra gente adelante,

Nada puede conmover,

Nuestra marcha para siempre,

Con IBM.

MARCH ON WITH IBM

Verse:

The fame of IBM

Spreads across the seven seas,

Our standards fly aloft,

Proudly waving in the breeze,

With T.J. Watson guiding us

we lead throughout the world,

For peace and trade our

banners are unfurled - unfurled.

Chorus:

March on with IBM

We lead the way,

Onward we'll ever go,

In strong array;

Our thousands to the fore,

Nothing can stem,

Our march forevermore,

With IBM.

Parece una broma, o acaso una tontería lejana en el tiempo y el espacio de lo que es "nuestra" cultura nacional.
Pero fue una gran cultura.

No vamos a afirmar que cada una de sus representaciones sea áurea, ni a justificarla por todo; pero es fuerte; y críticamente nada infundada, la tentación de ver, inclusive en sus defectos más aparentes, un correlato, aunque sea involuntario, de  las maneras  extremas de afrontar la situación desesperada que se vivía, y de la realidad que pintaba.

Vista desde esta perspectiva, la cultura de una sociedad en la cual el dinero valía más que los conocimientos, la falta de escrúpulos más que el respeto a la gramática, la jactancia del éxito logrado más que la reserva propia de las almas refinadas, tuviese que ser represada con no menor crudeza impasible: naturaleza bajo vidrio.

Acaso cualquier parecido con "nuestra realidad" se explique de igual modo y no sea pura coincidencia...