Resulta difícil –por falta de méritos propios-, presentar y mucho menos crear nuevas categorías, nuevos modelos o tipologías de casi cualquier cosa; como es tan frecuente en muchos autores de la disciplina.
Tomemos por caso el liderazgo.
Tomemos por caso el liderazgo.
Una nueva categorización se vuelve necesaria cuando:
.1. a un nivel cualquiera de conocimiento, quien desea obtener comprensión organiza sus ideas de acuerdo con una escala jerárquica. A fin de aumentar la claridad de las proposiciones que advierte, procura que tal estructura resulte más explícita por medios tales como encabezamiento de capítulos, secciones, frases de transición o categorías. Es absolutamente indispensable para crear nuevas ramas detalladas.
.2. los alumnos que asisten a nuestras clases, hallan inconsistencias entre lo que la bibliografía tradicional postula a un determinado respecto, especialmente sobre los modelos de liderazgo, y la presencia de líderes políticos y sociales actuales.
Es necesario ante la imposibilidad de encuadrar a dichos actores en las clasificaciones y categorías disponibles.
.3. se pone de manifiesto que existe una “Administración” para la Argentina y otra –sólo parcialmente coincidente- con las ideas válidas en otros lugares, es decir, todo es aquí “casi” nuevas categorías.
Se trata de una situación ambigua:
a. por una parte la bibliografía principal no refleja la práctica del momento en el país, puesto que la experiencia la contradice en casi todo.
.b. por otra, se satisface el deseo nacional de sentirse el “ombligo del mundo”, uno de los varios paradigmas vigentes, por caso: “existen tres tipos de países: el Japón que no tiene nada y es rico, la Argentina que tiene todo y es pobre, y el resto del mundo, “Dios es Argentino”, “la mano de Dios”, y “vivir con lo nuestro”.
Todos estos postulados de realismo mágico acientífico, autoreferenciales, son únicamente útiles para una continuada existencia observadora de dicho ombligo, ya que no hay nada de fuera que sirva.
Por tanto presentamos estas dos nuevas categorías que sugerimos:
“Perspectiva Clientelista”
Esta tipología tiene mucho sentido para nuestro país porque, si bien el modelo se presenta en otros sitios, es aquí donde ha tomado un carácter de importancia, presencia, permanencia y magnitud, sin la cual es casi imposible entender cualquier estilo de dirección.
No se trata del sencillo y viejo “clientelismo” de los años 40’ (la primera década infame), no. Se trata del “clientelismo ultrageneralizado”, ejercido por cualquiera que tiene algo de poder, a todo nivel.
¿Qué cosa es este liderazgo?
I: Corresponde a aquel en que el “líder” presenta respecto de sus subordinados características de superioridad permanente de índole educativa, económica, política, social, tecnológica o laboral en la relación.
II: Este privilegiado obtiene sometimiento automático y ciego, aceptación, adhesión, o ajuste de la conducta de sus inferiores (¿mayoría automática?)
III: Dicha dependencia se logra a cambio de prometer o proporcionar – regalar – entregar - conceder beneficios o dádivas que son imprescindibles (pero no suficientes como para obtener su independencia)
IV: Lo que se entrega o proporciona constituye la “contraprestación de cada caso.
Estas definen una tipología complementaria y consistente con los modelos tradicionales, cuyas características son:
.a. Que existan condiciones de “poca transparencia” y de inexistencia de “competencia real”.
.b. Los beneficios incluyan una posición laboral o trabajo de baja exigencia o capacitación y una remuneración pequeña, un plan social, una posición en alguna estructura organizacional que garantice cierta consideración o un mérito que, de no ser por la intervención del “líder clientelista” el subordinado no podría nunca obtener.
.c. Que cuando el grado de sometimiento, obsecuencia o degradación es puesto en duda o sospechada su violación por parte del “líder” (sea esto cierto o falso), se produce inmediatamente el quite del beneficio otorgado.
.d. Los “seguidores clientelares” sostienen al superior en cuanto a su liderazgo, y en tal sentido, aquel los necesita, mientras que los mismos, por negligencia, acostumbramiento, ineptitud o ineficiencia dependen del “beneficio” para su subsistencia en las condiciones vigentes mientras rige el modelo.
.e. Se creen condiciones de camarilla, banda o del modelo de los “cómplices”.
Fundamentos bibliográficos
Definido así, examinamos fundamentos antiguos, según Max Weber en “Economía y Sociedad, 1922” reproducidos en Principios Fundamentales para la Administración de Organizaciones (Pag. 66) presentaba:
.1. Liderazgo Tradicional o del Principio de la Costumbre , tal que qquiénes lo ostentan están legitimados por la fuerza de la costumbre y gozan desde un tiempo inmemorial de un status especial.
Pero no es así (conocida la historia de Pipino el Breve, se desmiente la autoridad por “derecho divino”). Originalmente debe haber surgido a partir de algún tipo de nombramiento formal o en el control y manejo de recursos, con apoyo de recompensas o castigos, y con el tiempo devinieron en algo tan usualmente aceptado que se tornó “tradicional”.
.2. Liderazgo Carismático, basado en atributos personales o la influencia personal del superior, las condiciones personales de quien lo ejerce, como que el jefe es reconocido como tal por sus cualidades personales excepcionales (heroísmo, santidad, genio).
En su forma más pura no tiene nada que ver con las estructuras rutinarias del día a día., y no puede sostenerse en el tiempo si “…la existencia de pruebas de éxito desaparecen por un tiempo, si su Dios lo ha abandonado y ha perdido sus poderes mágicos o heroicos, y por sobre todo ello si es que su liderazgo deja de beneficiar a sus seguidores, es muy probable que su propio liderazgo carismático ha de desparecer”, o con el tiempo, tiende a convertirse en liderazgo tradicional.
.3. Liderazgo Legal-Racional o Burocrático cuyo sustento es la creencia en la legitimidad de las normas que conceden el ejercicio, está basado en el derecho positivo, en el principio de legalidad.
Obviamente el “clientelista”, o llega a ocupar un puesto legal o burocrático y a renglón seguido se torna clientelar (…si hubiera dicho lo que iba a hacer, nadie me votaba…), o accede con el apoyo de su clientela, efectuando promesas de contraprestaciones que luego, para mantenerse, se ocupa primordialmente de atender.
Como se ve, los tres tipos de liderazgo se dan, con mayor o menor fuerza, en todas las organizaciones, ya que hasta los modelos más puramente carismáticos buscan la apariencia de la legalidad, y en un gran número de los que basan legitimidad principalmente en el orden legal-racional hay importantes elementos tradicionales.
Como vemos, para Weber el hecho de que existan subordinados cuya actividad dependa del líder, sólo es citado en el “liderazgo carismático”, es decir, que los “clientelistas” incluyen este atributo y este tipo necesita agregarse porque su caracterización del carismático no contemplaba que se pudiera obtener sometimiento a partir de la amenaza del retiro de ventajas concedidas, antes bien, amenazaba con perder el poder si “dejaba de beneficiar a los seguidores”.
En la versión de “Las Bases del Poder Social, 1959” por John French y Bertram Raven reproducidos en Principios Fundamentales para la Administración de Organizaciones (Pag. 77).
.1. Liderazgo Formal o Legítimo que se sostiene en el poder de ciertos individuos o grupo a partir de su posición relativa y obligaciones del detentor dentro de una organización o sociedad. El poder legitimado confiere a quien lo detenta una autoridad formal delegada.
.2. Liderazgo de la Recompensa : el poder de recompensa depende de la capacidad del detentor de otorgar recompensas materiales; se refiere a cómo el individuo puede dar a otros como recompensa algún tipo de beneficios, como: tiempo libre, regalos, promociones, incrementos de sueldo o de responsabilidad.
.3. Liderazgo del Castigo: el poder de coacción se basa en la capacidad para imponer castigos por parte de quien lo detenta. Puede asimilarse a la capacidad de eliminar o no dar recompensas y tiene su fuente en el deseo de quien se somete a él de obtener recompensas con valor, pero bajo la forma negativa del temor a perderlas. Ese miedo es lo que, en último término, asegura la efectividad de ese tipo de poder.
El poder de coacción, no obstante, tiende a ser la menos efectiva de todas las formas de poder, al generar resentimiento y resistencia.
.4. Liderazgo de Referencia se refiere a la capacidad de ciertos individuos para persuadir, influir a otros o que tales otros desee seguir las conductas de tales líderes, los toma como modelo y trata de actuar como tal.
Si bien está originalmente basado en carisma y las habilidades interpersonales del líder, son sus conductas, valores o actitudes los que convierten deseable su personalidad a sus seguidores.
.5. Liderazgo Experto que deriva de habilidades, conocimientos o pericias específicas de algunas personas y de las necesidades que las personas, organización o la sociedad tienen de estas habilidades.
Al contrario de las otras categorías, este tipo de poder es usualmente muy específico y limitado al área particular en la cual el experto está cualificado, aunque ocasionalmente deriva en un Liderazgo de Referencia.
Se puede aseverar que en su comienzo, un liderazgo “clientelar” tiene su origen y con posterioridad se mantiene en un nombramiento formal o burocrático, que le permite disponer de recompensar y castigar con privaciones.
Los modelos “experto” o de “referencia” no son necesarios y esta insuficiencia justifica la conveniencia de crear la nueva división.
“Una visión gerencial de la dirección”
Definimos como un liderazgo gerencial a todo tipo al que concurran:
.1. Generalmente acceden a sus puestos luego de haber participado en duras actividades de reparto en areas de influencia según el apoyo político obtenido y dado para acceder a ese cargo.
.2. No les preocupa la precisión en el trabajo que rinde su unidad ni tampoco llevarlo de un modo eficaz. Su preocupación especial es cultivar una “imagen” de amistad y puertas abiertas con los subordinados.
.3. Su lenguaje está lleno de términos que no son familiares para todos los participantes. Utiliza un lenguaje ambiguo con oraciones extensas de las cuales –al cabo de un rato-, se termina perdiendo el sentido. Este idioma complicado y pasivo se detecta por el uso pronunciado y abundante de “preposiciones”, cuantas más haya, mas difuso es el mensaje que envían.
.4. Las comunicaciones siguen exclusivamente la línea de mando, es decir que los superiores no tienen y no desean tener canales directos que los vinculen con la gerencia media, particularmente con la baja o la zona operativa.
.5. La falta de canales lleva a una ignorancia que “preserva” de conocer oficialmente y tener que responsabilizarse por los actos en los que los subordinados se “exceden”, y en un doble sentido permiten que los subalternos no se enteren de a qué es lo que los jefes se dedican. Un sistema de opacidad de astuta utilidad.
.6. Existe un fuerte enlace con los subsistemas de apoyo, significativamente fuerte con “Publicidad y Propaganda”, “Diseño de Nuevos Innecesarios Productos”, “Responsabilidad Social e Imagen”, encargados de difundir ampliamente todos los actos representativos del líder gerencial y de ser muy creativos para presentar aspectos mínimamente favorables y desmentir la adversidad.
No existe enlace con los subsistemas técnicos dado que el “gerencial” no tiene ninguna preocupación respecto a la productividad y la eficiencia.
Aunque puede suceder que quizás, ¿a la dirección no le importe en absoluto lo que piensen los inferiores y pretenda que sean las voces de los gerentes los que las representen?
En este sentido, no se opera en orden a la “pasarela de Fayol” que permitía enlaces discontinuos en casos de urgencia o emergencia. Un enlace indirecto, ¿se puede considerar de emergencia si demora años sólo para una entrevista?
Sin embargo se habla de “puertas abiertas”, “vengan cuando quieran”, mentira flagrante, en tanto se sabe que jamás conceden una entrevista. Ellos se ocupan de otra cosa de naturaleza indeterminada.
¿Cuál será dicha cosa si no se ocupan de la actividad principal de la organización y del enlace con su propia línea?
¿Será la “política”? ¿Y en este caso que versión de ella; la estructural de Mintzberg en “El Pensamiento Estratégico” o la de lo manifiesto y lo oculto de Etkin en “Gestión de la Complejidad ”?
Y, por si acaso esta hipótesis no le parezca demostrada, tenemos ahora, la versión actualizada de Kenneth Blanchard del Liderazgo Situacional.
0516010
También, puede leer el documento “Cambio”, más arriba, en este mismo blog.
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