15.1 ORGANIZACIONES FUNCIONALES vs. ORGANIZACIONES POR MERCADO

HAMLET y HEMINGWAY

Hamlet vivía con horror pensando decidir para cambiar el curso de las cosas. En el mundo actual, sucede igual, y es seguro que esto se debe en parte, a la inestabilidad de los empleos. Con frecuencia los jefes disponen de poco tiempo para introducir cambios, y el mandato de “hacer” es como una pistola apuntada a la cabeza.

Es intolerable “dejarse llevar” por la situación, y la propia idea de lo que significa “dirigir”, “ganar” y “vencer”, refuerzan el proceso, ya que es el acto de decidir, quien confirma nuestra idoneidad.
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Además, aunque la sociedad actual adora a las “por mercado”, éstas no podrían haber existido si antes no se hubieran atendido a las necesidades insatisfechas de la población, y derrotado con las “funcionales” la Leyde los Rendimientos Marginales Decrecientes y las ideas de Malthus, si bien es cierto que tal victoria llevó a sobreabundancia de producción que tenía dificultades para ser colocada, y sentó las bases para la Crisis del 29.

Hacer fue la idea productiva originaria (Smith), cambiada por la crisis en modelos por mercado (Lawrence y Lorch), para atender proyectos o problemas específicos, demandas especiales, urgencia en obtener ganancias o liquidez; proyectándose a través de la diferenciación y la búsqueda de nichos de oportunidades.

La organización que aparece a gestionar es resultadista, de menor especialización, predominando el enlace directo entre personas (adaptación mutua), método superior de trabajo común, y cooperación voluntaria en pos de un desenlace concreto y rápido.

Esta tipología menos burocrática, halla problemas para encarar la producción repetitiva, pero desempeña una amplia gama de actividades intercambiables flexiblemente, a partir productos o proyectos esencialmente independientes.

Su producción es por lo general diferenciada o de nicho, baja en volúmenes y, por ello –habitualmente- más cara, satisfaciendo –en principio- necesidades secundarias o suntuarias (releer al viejo Maslow).

La organización por mercado es de un costo de funcionamiento mayor, pues al tener menos especialistas, no aprovecha economías de escala por prorratear el precio de estas “profesionalidades” en un volumen mayor, o entre varios mercados o departamentos.

En cambio, las personas hallan allí mayor libertad para aprender, probar y equivocarse, aunque mercado no tolera errores sucesivos o frecuentes. No tiene margen para esos dispendios.

Así, la organización resigna la posesión de una Administración, con un sugestivo ahorro en tareas preliminares de coordinación, planeamiento general, y análisis de prioridades, supliéndola por la gerencia de mercadeo o producto, que se ocupa de planes que empiezan y terminan con rapidez.

Aunque mercado se sugiere para traer mas libertad de acción, su cota trae exactamente lo contrario. La gerencia se ve obligada a atender intereses parciales, vive cercada por renovadas presiones, prisionera de proyectos de naturaleza confederativa y de la inmediatez.

Por contra, las previas organizaciones funcionales son el extremo del gran esfuerzo por la interdependencia de los procesos y la escala, y quizás de un modo indirecto boicotearon las relaciones sociales, al centrarse solo en la actividad y en la división del trabajo, que nunca se pensó como algo discontinuo o episódico.

La organización funcional, une conocimiento, habilidades, procesos y actividades que estimulan la especialización, permitiendo caminos para desarrollo profesionalizado de expertos en un mismo campo, y que sean dirigidos por un colega supervisor. Así se logra un nivel técnico de calidad más elevada.

Este tipo de empresas atiende con menor interés las “salidas” (outputs) globales, ya que su preocupación principal son las propias tareas, más que los objetivos corporativos generales. Por su enlace vertical, los resultados sectoriales son difíciles de medir.

Si las cosas van bien, cualquiera puede atribuírselo, y es impreciso asignar un mérito específico. Ante un desastre, todos se lavan las manos.

Curiosamente, hacia lo interno, funcional no necesita control directo fuerte.

Siendo el trabajo muy especializado; si es simple, está estandarizado y es supervisable de modo global; si es complejo, el patrón de habilidad necesaria al puesto (diplomado o no), se obtiene de elaborados cánones profesionales externos, o con un tipo decantado de “normalización de normas” comúnmente llamado “ideología”.

En términos administrativos, ello las torna “burocráticas”, formales, ritualistas, estructuradas y óseas (por ser duras, muchas resistieron), y su modelo productivista se apoya en liderazgo en costos bajos.

Para los integrantes, baja la tensión de tomar decisiones (presión), pues usualmente hay disponible un “superior” que se hace cargo o coordina las funciones, o al participar siempre varias personas y niveles (repetición), un error resulta evidenciado antes que produzca un daño grave.

Su antiguo trabajador, se formó dentro de funcional, capaz de desarrollar un conocimiento más profundo de los problemas. Esto no se transfirió al cambiar el paradigma en por mercado; con trabajadores (generalmente) mas jóvenes, flexibles en las posiciones, dúctiles para soportar mejor la competencia, la frustración o el fracaso.

Ahora el sentido del cambio parece revertir, ante una sociedad enfrentada a su gran devaluación: son empresas por mercado las que andan mal. No encuentran nuevos nichos, los que había están saturados.

A sus servicios novedosos les baja la demanda, no hay atractivas variantes suficientes, no se puede cambiar a la velocidad requerida, o aún cuando se logra no hay volumen asegurando la continuidad.

Hoy se necesita producción masiva y costos bajos para atender necesidades muy primarias insatisfechas., la empresa por mercado no responde a esa realidad.

¿Cuánto tiempo demandará recapacitar gente para eso y funcionar? ¿Podemos esperar, o será una nuevaprueba y error cuyo precio (en valores más caros, productos malos, incobrables y quiebras) debamos soportar finalmente todos?

La fiesta terminó. Por mercado le pregunta a Ernest: ¿por quien doblan las campanas?

“Doblan por ti”: competencia de mercado no fue la victoria del “mejor”, sino del “más malo”, combatiente efectivo de rivales, ocasionalmente prebendario, agresivamente corrupto o evasor, y organizaciones “estrella” que perduran bajo el sol, a base de Estados Contables alterados y apreciaciones bursátiles ilegales.

Son clases sin pasado, y escaso compromiso con el futuro, con la única lealtad hacia el propio progreso inherente a lo que cambia constantemente y a gran velocidad.

Nunca se es fiel con la estabilidad y continuidad de esas empresas, cuando modos de vida y carreras de los creadores de mercado están amenazados, apareciendo el poco edificante espectáculo de “carrera hacia los botes salvavidas”, con cada pequeño aprendiz de brujo buscando salvarse empujando por la borda a los demás.

Por lo tanto, necesitamos las funcionales. Para curar heridas y atender con prontitud lo que pide un país empobrecido, incapaz de gastar royalties en diseño, packaging esplendoroso o publicidad provocativa.

Unamos sus talentos, combinándolos con los mercadistas. Ambos están disponibles, y hay mucho trabajo de coordinación necesaria (aflojando patrones de racionalidad administrativa, estudio de rutinas y estructura divisional), para lograr producción no deshilachada haciéndola orgánica, musculosa y alerta.

Hamlet no tiene ya nadie que vengar, no tiene dudas. Solo suspende un tiempo la sofisticación.

El quiere una multitud de objetos masivos y baratos, algo que sólo puede dar la organización funcional, y se olvida de los autores que propenden la “nueva economía digital” –incluso nuestro querido Seth Godin en “Meatball Sundae”, porque la “albóndiga” de los paises centrales se refiere a necesidades diferentes y a distintas etapas históricas productivas.

La fiesta terminó. El Sueño no. Sigue siendo un sueño. Tan perfecto que parece irreal. Tan bello que uno no quiere despertar. Es cuando “funcional” transforma a Hemingway de PESIMISTA EN LAS PALABRAS, en Hamlet OPTIMISTA EN LA ACCIÓN.