If only we are excited or interested in the large, the large ads (which, on the other hand, almost always not materialize never), so anything we want.

Because any activity is made great efforts and sacrifices achieving small results, through anonymous heroes, who are what make things stringing beads one after another.


viernes, 26 de febrero de 2016

SOLAPAS

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lunes, 18 de enero de 2016

D.E.E.P.: Dirección, Eficacia, Eficiencia y Productividad

NOTA DEL AUTOR
Las características que asumió el campo de la Administración en el pasado no constituyen una guía segura para el futuro.

Las bases metodológicas y teóricas de la disciplina se formaron en ciencias de la ingeniería, de la conducta y después de la teoría general de los sistemas.

Los diferentes campos de la Administración que así surgieron, aportaron a ella muy importantes contribuciones.


Esta diversidad de fuentes, que en el caso de las Estrategias (o escuela actual) es muy visible, produjo un conjunto asombrosamente variado de tendencias, intereses especializados, subesferas y orientaciones.

En realidad, la misma heterogeneidad del campo ha demostrado constituir, a veces, una dificultad en exceso.

Para algunos, esta diversidad puede indicar confusión o incapacidad de parte de los consultantes, estudiosos, autores e investigadores para decidir qué es lo que deben estudiar.    En verdad, nada más lejos, sino simplemente que cada uno se ha ido orientando hacia donde se decantaban sus intereses particulares.

Pero los críticos incompetentes, el periodismo de “divulgación” de radio y TV, y muchos diletantes repletos de “doxa”, con frecuencia formulan al respecto (de igual modo que respecto a la política) juicios superficiales.

A causa de su particular falta de comprensión sobre la naturaleza ampliamente interdisciplinaria del campo, algunos han llegado a la conclusión de que este conocimiento es irremediablemente vago y confuso, no solo en lo que se refiere a sus propios límites, sino en general como esfera de estudio e investigación.

Si bien no se puede negar la existencia de la heterogeneidad, es superficial pensar que los autores son menos capaces, más indecisos de las direcciones y metodología, o menos merecedores de apoyo que los individuos que se dedican a estudiar otros fenómenos.

La gran diversidad que caracteriza a éste ámbito de estudio deriva de la naturaleza absolutamente fundamental del proceso de dirección y mando y de la formidable importancia que el mismo reviste para la sociedad moderna.

Además, se reconoce desde hace mucho tiempo que dirigir, influir, persuadir, motivar y mandar son esenciales para la formación y funcionamiento de los grupos humanos grandes o pequeños.

Excepto que se rechace esta idea, la sociedad industrial urbana moderna no podría existir como sistema social sin estos elementos, los que se convirtieron en una parte profundamente aceptada de todas las instituciones sociales importantes (económicas, políticas, educativas, religiosas, etc.)

Si el campo de la administración resulta muy amplio o parece no poseer línea de demarcación alguna que lo separe de otros espacios, es porque centraliza la atención de muchas disciplinas pero no constituye propiedad exclusiva de ninguna de ellos.

Por esto se han desarrollado muchas tendencias, interés y trayectorias.

Sostener que un ámbito tan importante del conocimiento (y debemos recordar que existen muchos epistemólogos o científicos que no reconocen tan rango para la Administración, lo que desde luego nos molesta un poco), debería establecer límites más rígidos o concentrarse en un menor número de problemas, es simplemente ignorar la importancia que tienen esos procesos para una variedad tan amplia de voluntades.

Sin embargo, a pesar de las presiones en favor de la diversidad y la conveniencia de mantener abiertos los límites del campo, hay una necesidad creciente de comenzar algún tipo de integración teórica.

Esto, de ninguna manera significa que no deberán estar representados los participantes de todos los enfoques; simplemente sugiere que existen ciertos problemas permanentes que parecen estar situados en el centro de la atención general.

El estudio sistemático más profundo de estos desafíos comunes, puede comenzarse reuniendo las ideas, conceptos y resultados de investigación hasta ahora acumulados en algún tipo de estructura organizada.

Esta integración tendría el mérito de señalar cuales temas han sido estudiados y cuáles menos, y de sugerir métodos de investigación que ayudarían a establecer una perspectiva teórica más equilibrada de cara hacia los tiempos por venir.

Al describir las teorías contemporáneas de administración, el presente trabajo no intenta resumir el vasto número existente de estudios empíricos sobre las causas y los efectos de esta, ni de informar con gran profundidad acerca de ellos.

Esto no constituye sus fines básicos.

La mayoría de los profesores de los cursos de Administración General le asignan una parte importante de sus presentaciones.

Además ya existen recopilaciones excelentes (tales como las de Stoner o más recientemente en el campo de las decisiones, Bonatti).

Y en algún momento de un cercano futuro, aparecerá una específica de los colegas de nuestra Cátedra.

Por esta razón el autor no creyó necesario volver sobre ese material, lo que no significa subestimar la pertinencia o importancia de esas experiencias.

Es en realidad, la matriz de la cual surgirá la posibilidad de integrar teóricamente la investigación empírica.

La consideración de las Estrategias y las Estructuras como sistemas sociales se propone explorar el empleo del análisis funcional como herramienta conceptual.

El análisis funcional, en la forma en que se lo emplea en este trabajo constituye, antes que una teoría un instrumento para describir los medios dentro de la perspectiva particular del docente.

La validez de muchas de las proposiciones enunciadas que plantean relaciones sistemáticas entre los componentes de un sistema, debe aún ser demostrada empíricamente.

A pesar de ello, es útil considerarlo desde el punto de vista heurístico (hallar e inventar, cuya demanda se ha puesto en primer nivel de importancia en la administración actual.

Especialmente, lo es en cuanto puede proporcionar al estudiante una apreciación de la estabilidad inherente al complejo conjunto de relaciones humanas que la constituyen dentro de una sociedad y una economía determinada.

Por todo ello, adoptamos para este trabajo el nombre de “D.E.E.P.”, con lo que resulta el acrónimo en inglés del término “profundo”, algo que no es sino una vana pretensión nuestra, quizás se llegue a alcanzar en nuestro país, algún día…

A través de muchos años, tanto en el ejercicio docente universitario, cuanto en el profesional, cursos hemos venido procurando difundir y sostener la idea que Administración es Dirección.

Este postulado tiene tres vertientes:
.1. Es difícil pensar en una criatura que tiene (simultáneamente) varios padres; especialmente cuando tales “padres” resultan de los puntos de vista de aquellos que los propugnan.

Así Taylor y Fayol inicialmente nominados como “padres de la administración”), lo que casi nadie discute a tenor que fueron los primeros que sistematizaron sus observaciones.

O Peter Drucker, de quien se sostiene lo mismo porque muchos autores consideran que “antes que él” no había nada (Bill Gates es uno de los que sostiene esto), aunque “probablemente” haya sido el “padre de la dirección moderna”.

Y, desde luego, Harry Igor Ansoff, de quien por mucho tiempo se dijo también que era el “padre de la administración estratégica”, obviando a Theodore Leavitt y a los trabajos de Kenneth Andrews y Christ Christensen, que difundieron el mismo año.

.2. Existe asimismo, a nuestro juicio, un problema semántico, producido en parte en por el origen inglés de la palabra “management” de la que es muy frecuente asumir como que significa administración.

En verdad una mejor traducción (segunda acepción) es gerencia; es decir un tipo muy generalizado de dirección, aunque no necesariamente la dirección política que es a la que nos referimos siempre.

Inversamente, cuando en el inglés se designa a la oficina que se ocupa de “llevar los papeles” nadie la nombra como “Management”, todos dicen “Administration”.

Nombrar algo mal supone entender ese concepto mal.

.3. Y, finalmente, es claro que cuando alguien se dedica a la Filosofía y Letras, su deseo es escribir, hablar sobre temas científicos o “amar el conocimiento”, lo que puede ser para él o para los demás.

Si, en cambio, se enfoca en las Leyes su deseo es entender las regulaciones de la conducta, sus normas, delitos y sus penas.    Esto puede tener un interés intrínseco o dedicarse hacia el “afuera”.

Pero si una persona estudia Administración, sólo lo hace para resolver los problemas y retos que enfrentan los diferentes tipos de organizaciones, y ello solo puede lograrse “mandando”.

Es decir que el interés por esta ciencia únicamente aparece y viene conjuntamente con el “deseo de mandar”, lo que siempre es hacia afuera.

Constantemente dedicamos un espacio significativo a exponer y explicar en nuestros cursos los conceptos de eficiencia, efectividad y productividad, que aunque obviamente no son lo mismo, es común que se confundan en el lenguaje coloquial o vulgar.

Mientras tanto la clase empresarial nacional, y algunos comentaristas especializados, los citan sin diferenciar, y con ello consiguen tornar más complejo discurrir el laberinto.

Está muy claro que el mundo requiere creatividad e innovación; así lo propone Adrian Oppenheimer (periodista argentino que reside en Miami, que ha publicado "Crear o morir; La Esperanza Lationaméricana y los cinco secretos de la innovación"); principalmente porque –sostiene- son actividades que generan mucho valor agregado individual.

Bueno, ya muchas veces nos han augurado "morir", y también presentado soluciones que no funcionaron.    Esperemos para ver.

No obstante, nos parece que entretanto dichas facultades se desarrollan y crecen hasta alcanzar su rango en el PBI, nuestro país necesita satisfacer necesidades urgentes.

Particularmente, valor agregado grupal, capital social y relaciones humanas, que no por basarse en teorías antiguas han dejado de servir.

Llevar “esto adelante” requiere saberes de hacer y ejecutar producción masiva, estandarizada y económicamente accesible (vivienda, infraestructura, energía, indumentaria, alimentos y el medio ambiente).

Presupuestos, proyectos, costos, flujos financieros, obtención de fondos, planes de repago…

Sin embargo, existen autores que sostienen que en los próximos 10 años los trabajos actuales no existirán más.

¡Hay trabajo para siempre!

Aceptamos desde ya que, probablemente, estas concepciones son, para nuestro trabajo, de índole “neoclásica”.

Pues bien, eso no nos molesta.

Los contadores, y somos uno de ellos, son especialmente principistas, porque cuando un colega no sigue los PCGA, o se vuelve muy creativo, es bastante seguro que está violando la ley.

Es claro que los principios no existen ya más en las ciencias económicas, por lo que debe hablarse de paradigmas, asunto que también tratamos más abajo.

Pero en otras esferas de la vida, los principios (a los que aquí se denomina “valores”), tienen todavía mucha importancia (por caso, Honestidad, Responsabilidad, Solidaridad, Lealtad, Tolerancia, Respeto, Compañerismo).

Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento en función de realizarnos como personas.

Son creencias fundamentales que nos ayudan a preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un comportamiento en lugar de otro; y que otra cosa es lo que hace un dirigente sino decidir, y nosotros tenemos principios.

Los principales beneficiarios de este enfoque integrativo serán nuestros alumnos, porque aunque no se lo mencione con frecuencia, es lo que ellos desean para entender y asociar mejor estos elementos respecto de sus propias experiencias laborales y profesionales.

Como este es un esfuerzo antiguo de nuestra parte, recordamos que, desde luego, el trabajo de integrar es claramente un punto de vista “neoclásico”.

José M. Nesprías
Buenos Aires
Junio 2014, Julio 2018
Facultad de Ciencias Económicas
Universidad de Buenos Aires



sábado, 16 de enero de 2016

1. EL OBJETO DE ESTUDIO

CAPÍTULO 1
EL OBJETO DE ESTUDIO
y su Epistemología

Contenido del presente capítulo
.1. ¿Para qué sirve la Administración?
.2. Administración: ¿CIENCIA o qué?
.3. Perspectiva de Análisis: Científica y Tecnológica
.4. Organización, concepto
.5. La Administración se explica (también) a partir de DIALOGÍAS
.6. Paradigmas
.7. PALABRAS CLAVE


¿PARA QUE SIRVE LA ADMINISTRACIÓN?

¿Para qué sirve la Administración, o tal o cual “escuela”, o por caso la Matemática, la Trigonometría o cualquier otro rubro que represente un área del conocimiento humano?

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Se trata de una pregunta terrible, que está presente aún si los alumnos no la formulan explícitamente, y a la que más tarde o más temprano, todos los que se dedican en serio a la profesión o la educación deben responder.

Más aún, de un modo u otro nos sentimos obligados a responder.

Como corresponde a un asunto complejo, no tiene una única respuesta.

La Administración, de igual forma que otras disciplinas agregan saberes de los que carecemos, y su adecuada transformación junto con los que estaban en nuestras cabezas previamente, se multiplican y generan otros nuevos, que muchas veces avanzan puntos de vista antes no considerados.

Se producen desconocidas inquietudes, y hay necesidad de explorar otros rumbos, conocer otras cosas.

Quizás alguien busca esos caminos por contigüidad de lo aprendido, de modo contencioso o adversativo, o se dispare hacia otras disciplinas, que como se ve con frecuencia, parecen lejanas a la Administración.

El sentido de esto es aumentar el dominio de las herramientas que lo relacionan a uno con el contexto.

Es eso que hace al hombre mejor, y no necesariamente más rico, famoso o triunfador.

Es también lo que le permite discernir cual es el camino correcto y moverse hacia grupos sociales que se alegren de tal condición, avanzando hacia el crecimiento.

Por ello, no se trata de algo que se deba “guardar” en otro cajón separado, estoquear o adicionar para tener “mas”, sino cuyo valor deviene de la posibilidad de ser recombinado y que se incrementa exponencialmente de la interrelación con los conocimientos anteriormente adquiridos.

Como cualquier disciplina, su poder acrece cuando opera en los discípulos, para lo cual es la presencia del maestro, el tutor, counsellor o mentor la que obra como catalizador, de disparador, motivador, inspirador o intrigante que pone en marcha el deseo de ampliar los horizontes perfilándolos con lo que uno ya sabe.

Por lo que la Administración, desde ahora, nos servirá para plantearnos y tratar de responder estas cuestiones.

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Ahora, podemos hacer tres adendas.

Primero:
Convenimos con Warren Bennis de la University of Southern California que a pesar de que él niegue haber inventado el Management (la Dirección) moderno, Drucker ciertamente ha concebido sus pilares principales.

Esta idea se manifiesta con frecuencia sosteniendo que el mismo es el “padre de la Administración”, o el “único gran pensador que ha producido la teoría de la Administración(1).

Hay allí, sin embargo una convención equivocada de traducción que se pasa por alto y que no es poco significativa, “Management” no se traduce por Administración, sino por “gerencia”, directores “gerentes” o skill “habilidad directiva”: es decir DIRECCIÓN.
Figura01.01.direccion
Así, si Administración es Dirección; –y esto restaura para Taylor y Fayol la verdadera creación de la disciplina-; está claro que, mientras en todo momento todos administramos recursos, no siempre “Dirigimos” en el sentido conductivo que corresponde.

Ahora, ¿se ve para qué sirve?

Segundo:
Pregúntese Ud. ahora para que sirve el sexo.    Con seguridad y rapidez, todos responderán que para el placer y la reproducción.

Bien, Administración como cualquier otro conocimiento, se presta a idénticos fines, aunque requieren una condición:

…se necesita que Ud. Dirija algo, comande un pequeño grupo o una gran organización, y vea que lo que se denomina TEORÍAS, no son opiniones ni ideas sin base, sino que resultan de estudios serios, y que ¡FUNCIONAN!


Con frecuencia comprobar esto da mucho placer, y permite encauzar la generación y reproducción de agregación de valor, satisfacción y riqueza.

Desde esta perspectiva, Administración es Poder, poder necesario para dirigir organizaciones, y por lo tanto estudiar administración se encamina a entender y dominar las herramientas para ejercer dicho poder al interior de organizaciones.

Y, si esto es así, Administración es Dirección, nuestra posición, es más cercana a Drucker que a ninguna otra.

Y es por lo tanto “operativa”, aunque no se resta importancia al trabajo de los investigadores que, desde sus gabinetes examinan las diferentes facetas de la realidad y formulan nuevas TEORÍAS que van explicando mejor los fenómenos antiguos y los que van apareciendo sobre la marcha.

Los hechos no suceden por acción de los dioses sino por la de los hombres, no son mitos ni resultan de la magia.


ADMINISTRACIÓN ¿CIENCIA o qué?

Con frecuencia no se recuerda o reconoce que, desde el origen de la humanidad, aparecieron formas organizativas necesarias, correspondientes con la evolución de la especie; la tecnología, la cultura.

Y, en general, el devenir de las necesidades que aparecían, con la misma razón, insertas en la continuidad histórica, que la raza humana ha ido generando desde sus comienzos.

Bajo la idea de la evolución, Administración y Organizaciones han ido de la mano, convergiendo en saberes aptos, para abordar el funcionamiento, de toda clase de emprendimientos.

Es en este punto inicial del espacio epistemológico, que instalamos el carácter de “disciplina” como ciencia del conocimiento, para la Administración.

Además, esta ciencia es algo muy satisfactorio: el hombre ha sido hecho de modo tal que el comprender cosas da placer, porque quien comprende cosas, entiende el mundo que lo rodea, puede prever, tiene posibilidades de mayor adaptación, y por lo tanto de sobrevivir más.

Si viviéramos en un mundo donde nunca cambia nada, claro está, habría poco que hacer.



No habría nada que explicarse.    No habría estímulo ninguno para la ciencia.

Y si viviéramos en un mundo totalmente impredecible, donde las cosas cambian de un modo azaroso, fortuito o muy complejo, seríamos incapaces de explicarnos nada.



Tampoco en este caso podría existir la ciencia.

Pero vivimos en un universo intermedio, donde las cosas cambian, aunque no de modo previsible, no necesariamente irracional, sino siguiendo estructuras, normas o –según nuestra propia terminología- leyes de la naturaleza, que, en la mayoría de los casos, no llegamos a entender.

Es por ello que comienza a ser posible examinar con detalle esos fenómenos y comenzar a intentar una explicación a lo que sucede.

Podemos hacer ciencia, porque a través de ella, se explica lo desconocido y se hacen mejores nuestras vidas.

Sin embargo, realmente, no se permite a ninguna observación entrar en los registros de la ciencia hasta que haya sido confirmada de forma independiente.

La razón estriba en que cada observador, y cada instrumento son susceptibles de imperfecciones, desviaciones y errores, por lo que incluso, dando por sentada una honestidad perfecta, las investigaciones pueden tener defectos.

Examinarlos y contrastarlos, ayuda a contener la torpeza científica.

Constantemente nos encontramos con autores, pensadores o personas que dicen haber encontrado estructuras, normas o leyes –casi siempre no son más que axiomas- que resuelven todo.

U otras que sostienen que los conocimientos en Administración ya están básicamente completos, y que aquellos nuevos axiomas no son de utilidad adicional.

Estos contrastes ponen de relieve la tolerancia hacia la ambigüedad, que es esencial en la ciencia.

El mito científico moderno es que la ciencia se autoexamina, y que podemos llevar a cabo experimentos y observaciones independientes para comprobar nuestras ideas.

El estudio de un único suceso, por humilde que parezca, desprovincializa la Administración, hace que retroceda la “administración de uso oficial exclusivo para la Argentina” (lo que nosotros hemos tratado como Tango Management más abajo), al mostrar que hay otras soluciones mejores y posibles.    O que se puede investigar sobre ellas.

Cuando decimos que el permanente análisis de otras ocurrencias es importante, no garantizamos que sea fácil de penetrar, sino que vale mucho la pena intentarlo.

Administración es un conjunto de observaciones singulares que procesadas de modo lógico, secuencial y sistemático permiten formular apreciaciones de carácter general para ser utilizadas ante situaciones individuales.

Por lo tanto, sostenemos que, si un teoría no puede hacer una predicción comprobable por cualquier, DEBE SER ABANDONADA.

Y, la verdad es que, la Administración efectúa predicciones comprobables, que solamente quienes desconocen sus temas pueden cuestionar, y el argumento principal para ello es que…

"...no se corresponden a los tiempos..."

como si las conductas del ser humano cambiaran tanto, o porque es más cómodo impugnar que estudiar.

Esto supone que en muchas ocasiones volveremos a empezar, aunque esto no significa que comencemos todo el tiempo de nuevo al estilo de “Peter Pan”, más bien se parece a la cebolla: cada nueva capa agrega más “sabor”.


PERSPECTIVAS DE ANÁLISIS

La teoría administrativa ha sufrido, profundas transformaciones a lo largo de todo su desenvolvimiento, su ubicación temporal se remonta a la misma existencia de la especie humana, aunque la comencemos a estudiar sistemáticamente en la segunda mitad del siglo XIX.

El argumento más sustentable para hacerlo así, es que a partir de la Revolución Francesa y la Revolución Americana (la independencia de los Estados Unidos de América), a finales del siglo XVIII, la producción de ideas en los campos políticos, científicos y técnicos, alcanzo envergadura masiva, procurando aclarar situaciones nuevas.

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Aparecen las ideas fuerza más conocidas y todavía en uso, respecto de las que aunque el consenso es necesario no debe representar un interminable debate teórico sobre lo que debe hacerse, mientras, no se hace nada.

Perspectiva Científica
El análisis de la perspectiva científica, según Bernardo Kliksberg(2), distingue:

.I. El ámbito de la Administración no está constituido en forma exclusiva por un tipo particular de organizaciones (por caso la empresa): abarca todo tipo de organizaciones (estudiar la generalidad, es esencialmente científico)

.II. Los problemas principales de los distintos tipos organizacionales, ofrecen características comunes, que permiten postular, la posibilidad de su estudio a un nivel unitario, o individual (extraer conclusiones reuniendo observaciones individuales, es también, del método científico).

.III. La Administración comprende definiciones, en el ámbito del comportamiento de las organizaciones y de sus integrantes.
Así, la disciplina se orienta en primera instancia, a determinar un vocabulario y características de estudio, y luego a seguir las laboriosas etapas de la investigación intelectual (lo cual es, metodología científica).

.IV. La Administración incluye asimismo, un grupo herramental, o conjunto de procedimientos de operación aplicables, para obtener mayor eficiencia, de las distintas áreas de organización (llamados Sistemas Administrativos, que son de naturaleza técnica).

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Su parte, la investigación produce

.1. Conocimiento nuevo (ciencia),

.2. Formula teorías (ciencia), y

.3. Crea modelos administrativos (técnica),

.4. Explica y abastece necesidades de la multiplicidad, atipicidad y diversidad organizacional (ciencia), y

.5. Torna operativos los desarrollos tecnológicos que posibilitan mejoras en los funcionamientos de las organizaciones (técnicas),

.6. Define roles para quienes deben ejecutarlos (el administrador).

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Perspectiva Tecnológica
La Tecnología abarca un conjunto de operaciones llamadas técnicas.    Y cada ocasión que la Administración se orienta hacia “la acción” usa en la práctica, técnicas.

La Técnica no se ocupa de asuntos académicos o profesionales, estudios y hallazgos subyacentes, sino que sugiere líneas de razonamiento, que colocan gran énfasis en “resultados”, “solución de conflictos” y “manejo del cambio”.

En esta área, lo que prevalece es el análisis y definición de “procedimientos administrativos”, que no son los movimientos de papeles, trámites de oficina, normativa burocrática, o circuitos administrativos, como mucha gente cree.

Yehezkel Dror(3), relaciona procedimientos administrativos, con la necesidad de establecer:

I: Finalidades o fines de las partes
 o de los participantes:
La esencia de estas acciones, es intentar mantener reducido el nivel de conflicto (su anulación es una pretensión vana), hasta un grado compatible con el funcionamiento de la organización.
El conflicto, lleva a que las partes involucradas, enfrenten privaciones, y frustraciones que limitan su rendimiento dentro de la organización (que es, lo que se intenta mejorar).

II: Secuencialidades o prioridades:
Para que la organización pueda funcionar es necesario que se otorguen prioridades o se asigne una secuencia al ritmo de las tareas que se deben realizar.

Esto significa definir qué viene primero y qué viene después, ¡y atender el problema de las prioridades!1.02.stakeholder


¿Y CÓMO?

Llegamos en este punto al momento en que, luego de una ardua investigación y análisis logramos formular una “hipótesis” o “ley”.

Y que la misma sea comprobada en la práctica por científicos independientes, y por la comunidad de colegas, puede suceder que un cierto problema se resuelva de diferentes maneras.

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En ese caso, ¿por qué preferiremos una "ley" o "hipótesis" respecto de otra?    Aquí hay una posible explicación.

Habitualmente se acepta que una nueva ley científica es preferible a otra si tiene las siguientes características de diseño…

.1. Forma: cumple con los pasos que aseguren la validez de la respuesta al problema que originó su aparición.

.2. Función: da efectiva respuesta al problema que pretende resolver.

.3. Elegancia: comparada con otras leyes, es más elegible aquella que sea “bella”, más simple, más equilibrada, o desde la perspectiva estética o artística más hermosa.


ORGANIZACIÓN

El fenómeno organizativo es el objeto de estudio de la Administración, su campo de exploración, análisis, diseño de teorías, modelos, tecnologías, etc.
Figura 01.03.ordencaos
A menudo tenemos que observar muchas veces un fenómeno, en contextos o ambientes diferentes, para relacionar entre sí las sucesivas observaciones, tal que en su conjunto nos permitan enunciar un hecho, una regularidad o una ley.

Pero esto no pasa siempre.    Es más, casi no sucede nunca, no obstante…

…si a dicho fenómeno se lo examina siempre en la misma condición, es muy difícil aislarlo y existe tendencia a verlo como un caso particular, fortuito o ligado únicamente a una circunstancia determinada.

Es necesario que existan diferencias a percibir; o tal vez mejor, inferir; las semejanzas.

Como en nuestra disciplina, es muy frecuente interpretar condiciones de modo aislado o un descubrimiento particular, ello explica la proliferación actual de doctrinas o corrientes.

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Además teniendo en cuenta que, la Organización está conformada por multiplicidad de componentes y factores integrantes; no es un campo disciplinario exclusivo, sino compartido con otras disciplinas del conocimiento.

Y ello tiene que ver con las distintas dimensiones que se integran en la Organización, como las sociológicas, matemáticas, económicas, antropológicas, etc.

Examinamos algunas:

.1. Personas que trabajan juntas, en un marco de relaciones o estructuras formales o informales, cumpliendo diversas funciones, ocupando distintas posiciones y llevando a cabo un sinnúmero de actividades y tareas, para cumplir fines, alcanzar objetivos y hacer que tales unidades sean más útiles a la sociedad.

.2. Articulación de los fines, las políticas, objetivos y orientación fijada a la Organización, o a una de las áreas que la forman, determinado por la Administración.
Tales procesos incluyen necesariamente, funciones de diseño e implementación de planes, programas para organizar tareas, distribución y asignación de trabajo, control y evaluación de resultados, adopción de todas las decisiones, y todas las comunicaciones que sean necesarias para asegurar cumplimiento.

.3. Creaciones diferentes entre sí; pero igualmente denominadas organizaciones, de modo genérico:
.i. aquellas de las que individuos diversos pueden reclamarse dueños (accionistas, socios): Empresas, Holdings, Clubes, la Sociedad Rural Argentina, ALPI, Lalcec, una Pyme metalúrgica, Sanatorios privados, etc.;
.ii. otras que denominamos de “no-propiedad”: universidades, ministerios, hospitales públicos, Organizaciones no Gubernamentales –ONG-, Cárceles, Estados -nacionales, provinciales o municipales-, la Afip, el F.M.I., la O.E.A. (Organización de Estados Americanos), entre otras muchas.

.4. Organización, objeto central de nuestro estudio, puede al mismo tiempo; es un vocablo que connota una calidad para hacer las cosas: “...el nuevo gerente está organizando todo bien...”, y de allí por la asignación de un juicio de valor, efectuar una apreciación absolutamente pragmática.

.5. También, “la Organización es una manera peculiar de asociarse por la que opta el hombre, sobre todo después de la Revolución Industrial, para alcanzar más satisfactoriamente la solución de ciertos problemas que se le planteaban”(4), principalmente vencer la Ley de los Rendimientos Marginales Decrecientes.

.6. Emprendimientos organizacionales muy elaborados anteriores a la Revolución Industrial: sin duda, la Iglesia, el ejército, y la corona real, reúnen nítidas características de Organización, pero se vieron poco afectadas por los cambios en ese momento, y pueden por ello, considerarse como tipos excepcionales.

La enorme transformación que significó la Revolución Industrial, en las formas de producir, distribuir y consumir, nunca antes se había dado con esa expansión, profundidad, y universalidad.

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En ánimode agregar un conjunto de elementos conformen lo que llamamos Organización, definimos que…

.1. Se trata de una institución social: su origen debe buscarse en el instinto humano gregario, y en la necesidad de complementariedad de los participantes.

.2. El núcleo de esa institución social, es un sistema de actividades desempeñado por los integrantes: dicho sistema se caracteriza por la coordinación consciente, y la racionalidad (inteligencia en) de sus actos, creando expectativas fijas de comportamiento recíproco, entre todos los miembros de la Organización.
Además, es interesante recordar que ya desde 1960, Simon sostenía a la “Organización” como un sistema de decisiones.

.3. Genera un conjunto de relaciones entre las actividades de la Organización, llamado “estructura”.    La estructura tiene carácter relativamente estable en el tiempo, en la medida que se continúe desarrollando las mismas actividades.

.4. Tiende hacia determinados fines.
El proceso de fijación de los fines, y el grado de cooperación que le acuerden sus miembros, variarán según el tipo de Organización.

.5. Sus características, comportamiento y objetivos, son profundamente incididos, por el perfil y acontecimientos del contexto donde se desenvuelve, lo que implica identificarlas, como fenómenos multidimensionales.
Mantiene, por tanto, una relación de interacción (enlace) mutuo con el medio ambiente o contexto, es determinado por él en aspectos importantes, y a su vez, con su acción, contribuye a modelar los rasgos de aquel.

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Cerraremos este punto, destacando tres grandes líneas adicionales inherentes al concepto de Organización:

Se expone que el estudio de las organizaciones muestra conductas características de sus integrantes:

.a. siguen pautas y procedimientos formalmente establecidos,

.b. desempeñan funciones y ocupan posiciones, definidas por una estructura oficial,

.c. reconocen a ciertos miembros la autoridad legítima para fijar criterios y emitir instrucciones a sus dirigidos,

.d. son parte de una red de comunicaciones, a través de la cual intercambian datos e información, sobre normas, actividades y resultados,

.e. se influyen e interactúan socialmente, en sus grupos de trabajo,

.f. toman decisiones racionales en el sentido de estar orientadas por propósitos compartidos,

.g. intercambian recursos y capacidades con el medio ambiente”

A partir de esta definición, intentaremos mantenernos dentro del modelo de Henry Mintzberg que, en términos generales se representa con la figura anterior, que integra a la mayoría de los participantes (stakeholders=interesados) y al “ambiente”.

Ello no impedirá que, oportunamente, presentemos los modelos resultantes de otros autores que deben conocerse…


Administración
se explica (también) con DIALOGÍAS

Debido a que muchas situaciones pueden programarse por el resultado más malo previsto; cualquier clase de seguridades respecto al futuro, resulta bienvenida.

En tal sentido, cuando se quiere explorar el campo de las proyecciones empresarias, una excelente forma es comenzar en el siguiente concepto, típico de las organizaciones, y probablemente, de la vida.

El vocablo tiene sus raíces en la perspectiva sistémica de la clásica Teoría General.

Por lo tanto, en principio “dialogía” se refiere a “dos”, y desde luego se interpreta dentro de la dialéctica como aquello en lo que confrontan dos extremos.


A ese respecto corresponde a relaciones que muestran asuntos, elementos o conceptos con remates nítidamente identificables, cada uno de los cuales es completa y totalmente opuesto, diferente o extraño del otro.

La dialogía se completa y contiene una amplia zona intermedia continua, sin separaciones y de una variedad incremental cuya característica más notoria es que…

a medida que se aleja de un extremo, el estado presente se parece cada vez menos al precedente y cada vez más al que le sigue en la secuencia.

El vocablo “dialogía” fue introducido en los usos de nuestra disciplina por Jorge Etkin desde su “Identidad de las Organizaciones: Invariancia y cambio(14).


La idea de extremos de un continuo ya está presente en el subtítulo de esa obra, como en otros de sus trabajos, así “Sistemas y Estructuras”(15), “La Doble Moral”(16) o “Política, Gobierno y Gerencia”(17).

Así que, asumimos lo que ya sabíamos: en la vida cotidiana casi todo lo que ocurre es “dialogía”: el viejo dial analógico de los receptores de radio, la famosa concepción entre el bien y el mal, la vida y la muerte, Menotti y Bilardo, republicanos y demócratas, Messi y Maradona, el Campo y el Gobierno, honrados y ladrones, etc.

Las dialogías están tan presentes en la Administración que, incluso; ¡quizás, no haya otra cosa!

¿Vemos algunas de las más frecuentes?

Aceptación//Resistencia
Ápice//Zona Operativa
Autonomía//Dependencia
Estratégico//Conservador
Autónomo//Heterónomo
Manifiestas//Latentes
Autoritario//Participativo
Deseadas//No deseadas
Causa//Efecto
Cambio//Invarianza
Continuidad//Discontinuidad
Staff de Apoyo//Tecnoestructura
Estable//Dinámico
Interno//Externo
Foco en la Dirección//Foco en las Personas
Cohesión//Incongruencia
Funcional//por Mercado
Orden//Desorden
Línea//Staff
Presencia//Ausencia
Medios//Fines
Simple//Complejo
Permanencia//Cambio
Visible//Oculto
Racional//irracional
Formal//Informal

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En muchos casos, por ejemplo como en el de Configuración Empresarial//Configuración Misionaria, tal como lo indica Henry Mintzberg (al definir cinco configuraciones estructurales), que luego serían seis(5), al respecto dice:

“…En cierto sentido, (esas) configuraciones no existen absoluto, al fin y al cabo no son más que (…) esquemas (…) y no la realidad en sí…”

Simplificaciones comprensibles, conceptos, modelos, teorías; todos los que nos permiten catalogar los datos y las experiencias.

Un marco teórico o de referencia integrado (un pentágono originalmente luego un hexágono) para orientarnos en el intento de comprender y construir estructuras complejas…”.

Es decir, no otra cosa que el “continuo” de la dialogía, que como el perro que se persigue para morder su cola, se ha cerrado sobre sí mismo; a punto tal que si agregamos la sexta configuración Misionaria-Política, es ya un hexágono, bastante más parecido a la circunferencia.

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Una especie de esfera de reloj no digital, donde las agujas se persiguen una a otra, todo el tiempo, nunca iguales, siempre lo mismo.    Una metáfora, aunque…

Etkin(6) acepta a regañadientes las metáforas en Administración…

“…una ayuda para evocar imágenes que permiten construir mensajes sintéticos que destacan lo esencial de las cosas, (…) pertenecen a un nivel de análisis diferente, (y son) un peligro de tratar situaciones diferentes como difieran semejantes…”.

Reconociendo a las metáforas su carácter sintético, utilizamos una de pintura, puesto que es historia del arte el tema que he estado recientemente releyendo, y por tanto un tipo de argumento que tengo a la mano.

Se refiere a los “impresionistas”, por caso los pintores franceses Monet, Renoir, Degas, Cézane, Gauguin, artistas de fines del siglo XIX.


Una definición de ellos, y por tanto también metafórica, es la de que fueron los primeros en salir a “pintar al aire libre”, estudiar temas tomados directamente del natural, o cuando la “impresión” estaba todavía muy fresca.

Por su parte, los “expresionistas”, que evolucionaron a comienzos del siglo XX, tomaban su nombre de la idea de dar importancia al mundo de las emociones internas, “expresando” las propias experiencias; a través del proceso de la creación.



No puede olvidarse a Matisse, pero fue Kandinsky para quien el siglo XX era el “siglo de lo interior” frente al siglo XIX, “el siglo de lo exterior”.

Debe resultar claro, en este punto, que impresionismo y expresionismo son los extremos de alguna clase de continuo.

Uno implica reconocer el ambiente, el contexto, y el otro dar salida a la vida interior o mundo personal, creativo, intenso y místico.

El “dentro” es su más inmediata y próxima realidad, en tanto ve lo exterior de modo distorsionado, si es que lo ve.

Lo que ocurre fuera se capta de modo problemático, mediante los filtros internos de noticias, que llamaremos sesgos, o excesivamente abstractos, que hacen predominar el criterio de pertenencia a la organización a la realidad externa.

La circunstancia de la Dirección como elemento motor de la Administración; la verdadera disciplina que "inventó" Peter Drucker, y -acaso- incluso Taylor.

Hoy, podríamos decir de estos dos autores con rango de “mitos”, extremos en la teoría y en la práctica, obras que nos sugieren…
“mantenerse cerca de los amigos, pero aún más cerca de los enemigos…”, porque los “resultados están fuera…”


PARADIGMAS

En estos términos, la enseñanza de Administración, y en general la formación de nuestro propio conocimiento, han sido los “viejos” paradigmas, quienes han vivido tanto con nosotros que ya son como de la familia.



No obstante, la verdadera naturaleza del “paradigma” no es que sea antiguo, sino todo lo contrario.

Un Paradigma es la idea directora que gobierna las concepciones o teorías que se formulan bajo su marco, que, claro está, cambian con el tiempo.

Se denominan de esta forma los asuntos que constituyen:


Un entendimiento global que prevalece en un ambiente, en una época, en una sociedad, etc., para explicar una realidad; definición lanzada en 1962 por Thomas Kuhn en su “Estructuras de la Revolución Científica”.

Un soporte ideológico, cultural, justificación, explicación o motivo de algo que se hace previamente sin paradigma.

Un punto de conceptualización de una teoría, o para sustentar con argumentos discursivos un postulado sujeto a debate.

En Administración, existen numerosos paradigmas.     “Casi” podemos decir que todos los acápites considerados en el índice de un buen libro del tema constituyen paradigmas por si solos.

Obviamente, si NO pueden probarse o demostrarse; algo que por definición no se daría si los paradigmas son previos, e igual se aceptan; lo que aparece es un “paradogma”, creencia o afirmación sentenciosa, presuntuosa, que propone la certeza y que, por tanto se adopta sin discusión.

Es frecuente ver que cada uno de los paradigmas más usuales presenta asimismo una versión “dialógica” u opuesta extrema.

Examinaremos algunos de los Paradigmas más usuales, mencionados y conocidos en nuestra disciplina, teniendo en cuenta que, aunque ocasionalmente escuchemos que varios han dejado de regir, eso no siempre es así.

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El carácter aditivo de la ciencia excluye el descarte definitivo de viejos paradigmas, mucho menos en nuestro país con respecto a los "clásicos" que vienen muy adaptados al carácter dirigente y a los modelos de negocios nacionales de los que hablamos en otros ensayos(7).

.1. De la Complejidad
Este abordaje significa que prevalecen múltiples planos o causales; y que se debe relevar y evaluar…

las capacidades no utilizadas,
reclamos de usuarios,
costos y problemas de incumplir
 reglamentos,
importancia de tareas
 fuera de control,
superposición de funciones,
impactos políticos



…y de otras características (no económicas) en el ambiente, y en general todo síntoma de tensiones y desequilibrios no visibles, no manifiestos, latentes o contradicciones o situaciones latentes.
Asimismo, este concepto vincula la cantidad de elementos de un sistema (complejidad cuantitativa), sus potenciales interacciones (conectividad) y el número de estados posibles que se producen a través de éstos (variedad, variabilidad).

“Bajo los supuestos de racionalidad acotada, imperfecta información disponible, incertidumbre no modelable, fuerte cambio tecnológico, volatilidad de la demanda, apropiación dispar de saberes codificados, comprender la realidad depende principalmente de la posibilidad de interactuar con otros agentes, del desarrollo de competencias al interior de las empresas y de la organización de los procesos de trabajo(10)”.

Por otra parte, se corresponde a hechos o circunstancias de naturaleza ambigua, paradojal, incierta e imperfecta a saber:

.1. Ambiguo: Se asigna esta característica a todo suceso que no corresponde a una forma reconocida inmediatamente.
Se puede interpretar de diferente formas, contiene elementos de naturaleza diferente u opuesta, o de doble sentido (el chiste verde) y por tanto desconcierta al ser humano tiene tendencia a interpretar los estímulos de manera coherente.

.2. Paradojal: asunto opuesto a la opinión corrientemente aceptada, a las leyes naturales o a la lógica.
Expresión que incluye contradicciones, o proposiciones que siendo verdaderas por su forma de expresión parecen falsas o a la inversa.
Por definición lo es aquello que siendo “verdad” parece “mentira”, o “mentira” que parece “verdad” (la publicidad, la responsabilidad social, los “políticos”, la TV).
Las paradojas se producen cuando dos exigencias en competencia tiran de alguien en direcciones al parecer opuestas.
Se espera que los líderes satisfagan los clientes y a los empleados, que reduzcan los costos y aumenten el negocio, que innoven con nuevos productos y aumenten la cuota de los productos antiguos, que sirvan a las necesidades del mercado local y respondan a condiciones del ámbito mundial, que determinen una visión y creen acción(11).

.3. Incierto: corresponde a hechos sobre los que no se dispone de datos históricos para establecer probabilidades, y se hacen conjeturas sobre base de probabilidades subjetivas.
Se acepta como incierto el caso en que
“no se conocen las alternativas ni las consecuencias de un problema”, o cuando
“conociéndolas no es posible asignarle una probabilidad de ocurrencia” (contrato de seguro, variabilidad del tipo de cambio, solvencia del Estado).

.4. Imperfecto: iniciado y no concluido, o que contiene defectos y errores (las innovaciones, los actos del gobierno, las obras en curso).
El mundo no es racional.
Un “contador” introduce “racionalidad” procurando cuadrar él debe y el haber “siempre”.
El “administrador”, habitualmente trabaja con lo irracional.
Todas sus acciones rectoras se desarrollan en situaciones o escenarios que incluyen “irracionalidad” bajo la forma de complejidad.

Bajo el antiguo “paradigma del orden”, la viabilidad de una Organización, puede ser entendida, como el resultado de la imposición de normas, acuerdos contractuales, o valores compartidos, pero en todo caso, es un estado excluyente al cual debe dirigirse la organización.

Bajo el “paradigma de la complejidad”, la misma situación se entiende, como un punto donde interactúan los procesos complementarios, paralelos y antagónicos de la organización, con el ambiente.

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El ambiente de negocios actual, y el ambiente en general, se manifiestan como inestables y la necesidad de resultados en un contexto muy luchado (más que competido), lleva a diferentes actitudes de las empresas.

El camino más sencillo para la dirección tradicional ha consistido en poner presión para aumentar los rendimientos en el corto plazo y buscar mayor eficiencia y productividad.

Es decir que en la gerencia eficientista predomina el razonamiento económico y la lógica del hecho consumado.

Esta situación hace que las empresas llamadas competitivas, tengan altos rendimientos, pero también las pone al borde de la ruptura interna (pérdida de cohesión) y del aislamiento externo (la sociedad las considera peligrosas).

En el marco de la lucha competitiva, los individuos están sometidos a una exigencia creciente que desgasta y desmotiva.    Se les exige innovación y creatividad y se les paga como seres rutinarios.

En lo externo, los usuarios o clientes se toman como un nicho u objetivo a conquistar y sólo importa su poder adquisitivo.

Es la dura realidad de la gerencia, aunque en el discurso los ejecutivos (y los gurúes de la competencia) disfracen el problema y recurran a una retórica sensual hablando de calidad total o cliente satisfecho.

“Complejidad” es la coexistencia del encapsulado organizacional, junto a los acoples estructurales del sistema con el entorno.

No es el caso ideal, y no es el fin; en todo caso, las organizaciones funcionan.

Veamos casos conocidos:
Nos preguntamos, como pueden existir líneas de transporte en cuyos vehículos no viaja nadie, hacia destinos en los que hay hoteles, que no alojan tampoco a nadie.

Desde el paradigma del orden, esa situación no tiene sentido.

En cambio, por el paradigma de la complejidad, nos enteramos que, probablemente, la organización actúa “blanqueando” dinero de operaciones ilegales, algo éticamente malo y legalmente punible, pero no desde la perspectiva empresarial.

La idea de la complejidad, como descripción de la realidad organizacional, implica abandonar el concepto del orden, como un estado a conservar.



Esta posición tiene su antecedente en el concepto de Ansoff de “Turbulencia(8) en la que resaltaba la:

.1. Gran dificultad para predecir los cambios y disponer de respuestas eventuales

.2. No tener respuestas contingentes o alternativas.

.3. Lentitud en implantar las respuestas

.4. Falta de la flexibilidad necesaria para cambiar las respuestas que se llegan a poner en marcha si se advierte que es necesario


.2. De los Equipos
Se trata de un concepto muy extendido, que parte de la constatación en la realidad que, casi ninguna actividad de cierta importancia puede encararse si no se dispone de equipos.

La idea de los equipos supone que el conocimiento, y por tanto las respuestas y la información, están difundidos por toda la organización, se conservan en las capacidades y conocimientos de todos los miembros y se potencian cuando trabajan en común.

Según este paradigma, las estrategias se determinan conjuntamente y los procesos de trabajo se conforman en torno a los equipos de expertos, de modo participativo y consensuado.

Estos elementos han sido estudiados desde hace mucho, comenzando por Elton Mayo, Coch y French o Strauss y Sayles, desde mediados de los años 40’…

Tom Peters, Alvin Toffler y ejecutivos citados en la revista Fortune, están de acuerdo en el ocaso de las jerarquías autoritarias, desde la conducción militar nazi, la URSS, General Motors hasta el gobierno nacional.

Los equipos, como fenómeno histórico mundial, contribuyendo todos –de un modo u otro-, a crear relaciones nuevas entre las personas y las empresas y un sentido nuevo entre el superior y el subordinado.



Pero, hay que tener en cuenta que cuando una actividad se atribuye al “equipo”, si bien desaparece el “líder carismático”, se diluye la responsabilidad por eventuales fracasos entre todos los “participantes”.

.3. de la Creatividad
Este paradigma se va difundiendo debido a que se interpreta así al estímulo del desarrollo y utilización de medios creativos e imaginativos.

Actuando de modo creativo se encuentran maneras de afrontar los problemas.

Es por tanto, lo contrario de los que sostienen, que esperando (wait and see) se logra aprovechan mejor las oportunidades.

Claro, algo obvio, sobre lo que nos manifestamos siempre en nuestros cursos: los tipos piolas siempre usan esta variante, pero eso no le da categoría de paradigma.

Es “viveza criolla”, que sí es un paradigma pero no de nuestra disciplina.

Por tanto, Creatividad, implica una nueva manera de mirar, escuchando las nuevas ideas e intentar nuevas estrategias, realizar el mejor esfuerzo para una solución más novedosa que, se afirma, nunca es suficiente con ser sólo lo bastante bueno.

La anterior, otra idea que hemos venido sosteniendo en nuestros cursos sin hablar de innovación, sino de estudiar.

Y, desde luego, siendo creativos, los que tienen sueños pueden tratar de hacer realidad esos sueños, tanto en nuestros mundos individuales como en los dirigenciales y empresarios.

.4. de la Innovación:
El desarrollo de esta idea se apoya en que las innovaciones constituyen un factor de primera importancia en la elevación de la eficacia marginal del capital.

Una innovación efectiva consiste en la introducción de positivas novedades en la actividad empresarial.

Este es el caso de oferta de productos hasta entonces desconocidos, así:

adopción de nuevos
métodos de producción

apertura de nuevos mercados
descubrimientos de fuentes

 inexploradas de materias primas, o
creaciones de nuevos tipos de organización de negocios.

Como se ve, en realidad, las “innovadoras”, continúan perfectamente vigentes desde el inicio de la Segunda Revolución Industrial.

Es evidente que estas “innovaciones” tienen su justificación lógica en la clásica eficacia, eficiencia y productividad (nuestro credo D.E.E.P.)

Algo que nuestros directores no deben olvidar, y son criterios fundacionales de la disciplina.

Para Simon la innovación está presente cuando un cambio supone proyectar y estimar nuevos planes de realización que no han formado parte anteriormente del repertorio de la organización

Especialmente los que no se pueden introducir mediante una sencilla aplicación de reglas de cambio de planes(12).

Por sí mismas, las verdaderas innovaciones se justifican por la perspectiva de generar y obtener ingresos mejores.

En otras palabras, concurren a elevar el nivel del flujo de ingresos previstos; por lo tanto, a aumentar la eficacia marginal del capital.

En consecuencia, tienden a estimular el crecimiento de la inversión y el desarrollo económico.

Pero también es necesario recordar la idea se vincula con la “obsolescencia planeada” del denostado Consumismo, que nos obliga a reemplazar bienes, servicios y personas, contribuyendo poco a la acumulación particular.

.5. de la Resiliencia
Este paradigma se formó tomando la idea de la ingeniería y de la mecánica y refería a la resistencia de materiales que se doblan sin romperse para recuperar la situación o forma original, es el caso de un elástico o un resorte.

Cuando una persona, grupo u organización es capaz de hacerlo, se dice que tiene una resiliencia adecuada y puede sobreponerse a percances, infortunios o fracasos, incluso saliendo fortalecido y mejor que antes.

La Neurociencia considera que las personas más resilientes tienen mayor equilibrio emocional frente a las situaciones de estrés, soportando mejor la presión.

Si esto es así, el concepto es extrapolable a las organizaciones, y puede ser de utilidad.

Hace ya mucho, antes que se pusiera de moda, Hamel(13) comenzó planteando la necesidad de construir desde cero un nuevo tipo de organización empresarial que se centrara en

la nobleza de espíritu
la pasión
la libertad y
el protagonismo de cualquier
 impulso creativo

Según su criterio, una organización adaptable, innovadora e inspiradora, las 3 principales cualidades de la empresa del futuro, siempre será capaz de ser eficiente (otra vez idea central de D.E.E.P.) en su rendimiento.

.6. de la Empatía
Cuando se habla de empatía se hace referencia a una habilidad tanto cognitiva como emocional o afectiva del individuo, en la cual este es capaz de ponerse en la situación emocional de otro.

Esto es muy diferente a ideas previas como lo es la misma predecesora del término, la "simpatía".

Esta última se entiende en inglés como una sensación de lástima propia ante la situación desagradable de otra persona.

Aunque en castellano existen conceptos similares a la empatía como compasión o altruismo, ninguno de estos da la significación precisa de lo que se quiere expresar cuando en la actualidad se habla de "empatía".

Esta consideración sostiene que la empatía se desarrolla a través de la vida de las personas y del grado de contacto que tengan con los demás,

El esfuerzo para que este concepto se transforme en Paradigma parece ser “populista”, como cualquiera de las estrategias que estudiamos en el Capítulo 4.

Allí exponemos que las Estrategias buscan “dar a los cliente (los demás) lo que aquellos ni siquiera saben que quieren”.

Y por lo tanto, se trata de un asunto preocupantemente manipulador.

.7. De la Simplicidad
Este paradigma es el inverso del de la Complejidad, y generalmente una aproximación errónea y en desuso para los problemas administrativos.

La idea implica que donde existe desorden e ineficacia, el problema puede solucionarse con más herramientas o tecnología; esencialmente tecnología computacional.

Dicha acción generalmente reduce el movimiento de expedientes, papeleo, disminuye los tiempos de operación, anula o minimiza las colas, anula registraciones, y en general ataca los componentes formales o burocráticos.

Si el objetivo se representa y materializa con una mejor transmisión, archivo y proceso de datos, toda comparación implicará mejoras, y por tanto, la informatización parece conveniente.

.8. Del Caos
Es imposible desconocer los beneficios del orden: posibilita al ser humano un mejor aprovechamiento del tiempo y del espacio, al tiempo que preserva sus fuerzas y recursos.

Esta es la razón por la cual su negación intranquiliza, porque asoma el caos, que es algo que los gerentes tradicionales temen.



Sin embargo, puede tener alguna utilidad si de lo “disruptivo” o la “destrucción creativa” surgen ideas creativas que el paradigma del orden podría vetar o impedir que avancen hasta llegar a los niveles donde se puedan implementar.

Este paradigma del “Desorden” expresa una idea no determinista de los sucesos, donde la acción de alguien, no necesariamente crea o soluciona problemas.



Dentro de este esquema de discontinuidades y paradigmas, Charles Kindleberger, autor y economista reconocido(9), solía decir a sus alumnos del MIT que la respuesta a cualquier interrogante económico importante era…

“depende”.

Es decir, que todo era relativo.    Lo puede sugerir él, y nosotros lo repetimos de “caraduras que somos”.

Otros antiguos paradigmas (los ex)
Dejamos de lado, desde ahora, algunos antiguos “principios” devenidos en “paradigmas vergonzantes”, que si bién existen y se usan en la actualidad, no se reverencian públicamente.

De ellos no se puede hablar como aplicables porque son “políticamente incorrectos”.



Así, hemos dejado de hablar de “Formal”, “de la Estructura Organizacional”, “de la Centralización”, “el Autoritario”, “del Orden”, todos ellos relacionados con el mando único, central y autoritario.

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Así que con él, nosotros ahora decimos que para la Administración la tarea del Director profesional consiste en especificar

“depende de qué”
“cuando”
“porqué”
“para que”
“cuando”
y
“dónde”.

¿Les parece poco?    Si es así, recomendamos probar responder esos interrogantes para cualquier emprendimiento personal o en el que se encuentren involucrados.


Referencias
.1. Beatty, Jack Beatty; El Mundo según Peter Drucker, Sudamericana, 1998.
.2. Kliksberg, Bernardo; El Pensamiento Organizativo, Editorial Depalma SA, Buenos Aires, 1971, Pág. 16.
.3. Dror, Yehezkel; Ayudas avanzadas para la toma de decisiones de alto nivel”, Paris, OCDE, 1984.
.4. Larocca, Héctor A., ¿Qué es Administración?, Edit. Macchi, 1996, Pág. 16.
.5. Mintzberg, Henry; La Estructuración de las Organizaciones”, Prentice-Hall, 1979, Ariel 1984, desde Pág. 519
.6. Etkin, Jorge R.; Paradigmas del Orden y la Complejidad”, Editorial Tesis, 1989, Pág. 18.
.7. Nesprías, José; Entropía y Dirección, en “enydnes.blogspot.com.ar”, 2008.
.8. Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 58.
.9. Kindleberger, Charles; Pánico en las Finanzas: una clara y poco fantasiosa explicación de las crisis financieras desde el siglo XVIII, Editorial Crea, 1981.
.10. Novick Marta, en Revista Enoikos de la FCE UBA, N° 18, Año 9, Pág. 51.
.11. Ulrich, Dave; en El Líder del Futuro (1996), compilado por F. Hesselbein; M. Goldsmith y R. Beckhard, Ediciones Deusto SA., Buenos Aires, 2005, Pág. 243.
.12. Simon, Herbert A., Teoría de la Organización, Ediciones Ariel, 1969, Pág. 192.
.13. Hamel Gary, The Quest of Resilience, Harvard Business Review, Septiembre 2003, Pág. 52.
.14. Etkin Jorge R. con  Schvarstein Leonardo; Identidad de las Organizaciones: Invariancia y cambio”, Editorial Paidós, Buenos Aires, 1992.
.15. Etkin, Jorge R., Sistemas y Estructuras de Organización, Editorial Macchi, Buenos Aires, 1978.
.16. Etkin, Jorge R., La doble moral de las organizaciones, los sistemas perversos y la corrupción institucionalizada, McGrawHill Interamericana SA, España, 1993.
.17. Etkin, Jorge R., Política, Gobierno y Gerencia de las Organizaciones: Acuerdos, dualidades y divergencias, Pearson Educación SA, Buenos Aires, 2000.



PALABRAS CLAVE
autoritario, catalizador, caos, complejidad, contigüidad de lo aprendido de modo contencioso o adversativo, creatividad de disparador, dialogías, Peter Drucker, Jorge Etkin, equipos, estructura, Estructuras de la Revolución Científica, expresionistas, finalidad, identidad, impresionistas, imprevisibilidad, inspirador o intrigante, incertidumbre no modelable, Charles Kindleberger, Thomas Kuhn, los resultados no se producen dentro, metáfora del gallinero, metáforas, orden, organización, paradigma, paradigma, racionalidad acotada, simplicidad, volatilidad de la demanda.