CAPÍTULO
3
EL
PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
Contenido
del presente capítulo
¿PENSAMIENTO
EN ADMINISTRACIÓN?
.1. Evolución
Histórica del Pensamiento
Mapa
Conceptual 3
El Comienzo
de la Sabiduría Empírica
.2. Los
Clásicos
.i. Escenario
Histórico en los tiempos de los clásicos
.a. El de
los lapsos históricos o Línea del Tiempo
.b. El
esquema de Tomas Peters y Robert Waterman
.c. El que
considera los estudios como res-puesta histórica a estados de Turbulencia
.d. El esquema de Koontz, O’Donnell y Weihrich
.ii. Principios
de la Administración Científica
Hipótesis
básicas de F. W. Taylor
Principios o
Recomendaciones Técnicas de F. W. Taylor
.iii. Administración
General e Industrial
Hipótesis de
H. Fayol
Principios
de H. Fayol
.iv. Modelo Burocrático
.3. Los Neoclásicos
.i. Neoclásicos del área Industrial
.ii. Neoclásicos del Área Administrativa
.iii. Neoclásicos Estructuralistas
.4. Corrientes Humanísticas
.i. La
Escuela de las Relaciones Humanas
Pruebas y
Ensayos
Descubrimientos
y reconocimientos
.ii. Escuela
Sociológica
Corriente Sociológica o de la Sociología
Industrial
.iii. Escuela
Psicológica
Corriente Psicológica o de la Psicología
Industrial
.5. Teorías de la Organización
.i. Teoría
General de los Sistemas
.ii. Teoría
del Comportamiento Administrativo y de la Organización
.6. PALABRAS CLAVE
¿PENSAMIENTO EN
ADMINISTRACIÓN?
La
presencia de organizaciones como fenómenos sociales de la más amplia diversidad,
y existentes históricamente desde los comienzos de la evolución de la especie
humana, nos permite aseverar que, un desarrollo continuo de formas, ideas, técnicas
y teorías de administración, acompañaron evolutivamente el desarrollo de las mismas
desde siempre.
La
Administración, como saber que permite
hacerlas funcionar, constituyó a través del tiempo, un medio para manejar (dirigir)
ejércitos, imperios, iglesias, gobiernos, etc.; y permitirles actuar conforme a
lo deseado.
Un
ejemplo emblemático lo constituyó la Legislación
de Indias, que comenzó a redactarse, casi con el mismo descubrimiento de América.
Se
trataba de un “complejo” sistema de legislación que regulaba el funcionamiento,
organización y administración de las colonias, a través de la institución de
los virreinatos, y sus reportes e información a la “casa central”, la Corona Española.
Es
de imaginar, que toda esa regulación para el funcionamiento de la sociedad colonial,
representaba un denso material de instrucciones y deberes que se debían
cumplir, por parte de los que recibían el mandato de conquistar, colonizar,
cristianizar, etc.
La
formación de ciudades, el desarrollo del comercio, el traslado de recursos material,
etc., estaba sujeta a regímenes de rigurosos planes.
Sin
embargo, la disciplina Administración, tal
como la conocemos hoy, es el resultado de la forma organizativa por excelencia
que produjo la Revolución Industrial;
esto es, la empresa, unidad económica central del sistema capitalista.
Por
lo tanto, dentro de este paisaje brevemente histórico, ubicamos la evolución
del pensamiento y las ideas en Administración, a
partir del siglo XIX y todo el recorrido del XX.
Las
ideas prevalecientes, que se desarrollaron en ese marco evolutivo, siempre tuvieron
una estrecha relación con los desarrollos y avances en otros espacios del conocimiento.
Una
condición, que si bien ahora se preconiza, ya mostraba que estas disciplinas se
completaban y apoyaban unas a otras.
En
materia social y tecnológica, la interdisciplina con la Administración, convergió y divergió, en propuestas, adecuación y
aplicación concreta a la empresa y organizaciones, donde las múltiples aportaciones
de los estudiosos y autores iban destinadas a esclarecerse mutuamente.
Tomando
por caso, una de las dimensiones humanas que más cambió con la Revolución Industrial, fue el trabajo:
las formas de realizarlo, las calificaciones y las compensaciones se alteraron
profundamente.
Aún
en el tiempo actual, “digital”, la forma del trabajo “operativo” vuelve a
cambiar: ya no hay tareas manuales sino de control y registro de datos de
tableros indicadores de equipos que hacen cosas sin uso humano.
Y
en cuanto a los “servicios” se va llegando al caso en que muchos ya pueden
prestarse sin la simultaneidad de presencia que los caracterizaba.
.1. Evolución Histórica
Cuando
nos referimos a Evolución del Pensamiento y las ideas, diversos autores producen
agrupamientos relativamente homogéneos, sobre la prevalencia de reflexiones y
modelos, tal que van constituyendo corrientes de opiniones y pertenencias diversas.
Denominaciones
tales como Escuelas, Enfoques, Impactos
o simplemente Corrientes de Pensamiento,
son las formas más comunes, con las que se identifican las “corrientes de pensamiento”.
Cabe
destacar otro aspecto relevante en este tema, la inexistencia de “revoluciones”
o descubrimientos copernicanos, en el campo de la Administración.
“La historia de los sistemas
de dirección consiste en una serie de inventos, pues al surgir nuevos retos,
las empresas progresistas inventaron y probaron nuevas formas de dirigir.
Algunos de los nuevos sistemas fracasaron, otros
triunfaron y algunas empresas imitaron los sistemas que lograron el éxito.
De dichos procesos pragmáticos de ensayo y error se
desarrollaron los inventos, y éstos actuaban como las pociones de los curanderos,
tratando los síntomas en lugar de las causas subyacentes; si el tratamiento
funcionaba, se utilizaba hasta que parecían nuevos síntomas y si no, el
tratamiento se desacreditaba y la búsqueda empezaba de nuevo”(1).
Evolución
es el término más adecuado, pues la producción de conocimiento nuevo es
aditivo, y no tiene la capacidad de barrer o anular lo anterior, sino que suma
e incrementa.
Es
el concepto que se representa en el cuadro inicial de los “embudos”.
Es
difícil decir cuando empieza una escuela o corriente, en parte porque algunas
de las ramas se desarrollaron a partir de lo que antes existía, y se hizo de un
modo gradual tal que aún con la mayor atención no es posible indicar por donde
pasan las líneas divisorias.
Esto
es así, porque a medida que nuevas formas organizativas y enfoques de negocios,
modifican sus maneras de operar, el conocimiento se adecua a las nuevas realidad,
como así también, produce modelos anticipatorios, imaginando articulaciones
posibles, que se darán en el futuro.
Este
Capítulo transita los autores fundamentales que han instalado lo que llamamos El Pensamiento en Administración, y los
agrupamientos que se producen, conocidos como escuelas, enfoques o impactos,
son los más difundidos en la materia, aunque no existe una concordancia absoluta.
El
paisaje recorre todo el siglo XX, porque la empresa de negocios constituyó, no
sólo el fenómeno organizativo de mayor relevancia en cuanto a su tamaño,
expansión y localización, sino también por considerarse un fuerte componente de
los escenarios del poder, junto a gobiernos y fuerzas armadas.
El
último aspecto de esta evolución del pensamiento es el referido al origen particular
de la concentración geográfica de los enfoques.
Es
los Estados Unidos de Norteamérica
donde se generaron la mayoría de estos enfoques tratados, porque también allí
se desarrolló con más auge la empresa en todas sus variedades: industriales,
comerciales, de servicios, etc., expandiéndose con mayor dinamismo.
En
denominaciones con las cuales se identifica la corriente, hemos optado por las
originales, esto es:
Clásico,
Neoclásico,
Comportamiento
(RRHH,
Psicológico y Sociológico),
Teoría
de la Organización,
Enfoque
Sistémico, y
Administración Estratégica,
adicionando,
por último la formación continua de nuevos paradigmas de Administración, a los consideramos integrados en esta última corriente.
Procedemos
así, todas esas nuevas propuestas siguen estando están dirigidas a mejorar la
situación empresaria a partir de lograr una
mejor
agregación de valor al cliente,
satisfacer
sus necesidades,
o a
responder y
anticiparse a las acciones de los otros participantes,
incluso a las
del propio cliente.
El
primero de los problemas de muchas empresas del tiempo clásico fue que terminaron
vendiendo productos que no tenían mercado, y no poseían casi ningún tipo de marketing.
Ilustramos esta idea dos publicidades de
periódicos antiguos.
Es
el legado directo de la planificación “científica”, que hizo que los gerentes “no
tuvieran el hábito de vincular la fábrica con el consumidor”.
Las
industrias estaban centradas en producir motores, ropa, servicios ferroviarios,
petróleo, máquinas, o Ford’s “T”, sin
solicitar a las terminales o a los usuarios, especificaciones de diseño.
Simplemente
manufacturaban sus bienes de acuerdo con sus propias necesidades, con la idea
de las mismas que tenían los creadores de las compañías, o de aquellos que deben
construir sus aplicaciones adaptadas a las partes existentes.
En
este punto, podemos agregar, que cuando se inician estudios o encuestas tendientes
a aclarar y resolver problemas, nunca se puede saber con certeza el resultado
de dichos experimentos.
En
el mejor de los casos, sólo se puede asignar una probabilidad a las conclusiones. Que es lo que pasó.
Si
aceptamos con humildad esta situación, podemos decir que entramos en un verdadero
campo de Administración Cuántica.
El
COMIENZO DE
LA
SABIDURÍA EMPÍRICA
.2. Los Clásicos
Los
llamados “clásicos” examinaron un modelo productivo que genera bienes sin
solicitar a las terminales o a los usuarios, especificaciones de diseño,
simplemente suministrando la mayor cantidad posible, caracterizándolos como
“baratos, masivos, estandarizados y bajo un único modelo”.
En
ese campo, son conocidos algunos precursores como Robert Owens (1771-1858) y Charles
Babbage (1792-1871).
Aunque,
es en el despuntar del siglo XX, cuando, dos ingenieros y un sociólogo
desarrollaron los primeros trabajos sistemáticos con implicancias de lo que
ahora se denomina Administración.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) era norteamericano, y desarrolló la
llamada Escuela de Administración
Científica, preocupado por aumentar la eficiencia y la productividad de la
industria a través, de la racionalización de las tareas.
Se
dedicó casi exclusivamente al trabajo obrero, formuló ideas sobre la actividad empresarial
y de las herramientas usadas, patentando más de 300 inventos para la industria
del acero.
Aplicando
un extenso esfuerzo de cronometraje de las operaciones, por lo que reunió una
completa compilación, con apoyo numérico, de estas observaciones, asumiendo, al
uso, una cierta metodología científica, principalmente por el uso de la matemática.
Henri Fayol (1841-1925) de origen francés, inicia
“oficialmente” la llamada Teoría Clásica,
preocupado por aumentar la eficiencia de la empresa a través de su organización
interna.
Al
respecto formula y aplica principios generales, creados con base en su experiencia,
a las que se pensaba científicos.
Max Weber (1864-1920), sociólogo alemán, estudiando temas
del comportamiento social y de dominación.
Como
consecuencia, explicó el denominado Modelo
Burocrático, muy en uso en la Alemania imperial, destinado a echar luz
sobre la naturaleza de los conflictos que se producían.
A
pesar de que ellos no se hayan comunicado entre sí, o que partiendo de puntos
de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las
bases del llamado Enfoque Clásico, o Tradicional de la Administración.
De
un modo general, este Enfoque Clásico de
la Administración puede desdoblarse por
lo tanto, en tres orientaciones diferentes, una por cada uno de los autores
originales, pero que se complementan con relativa coherencia.
.i. Escenario
Histórico en los tiempos de los clásicos
Dada la transitoriedad del "estado"
del conocimiento administrativo, junto a las múltiples direcciones desde donde
fluye, no es infrecuente, que grandes aportes al desarrollo de la ciencia
provengan de personas que carecen de educación formal en la misma.
Un aspecto adicional a considerar es; que en los
tiempos actuales, la necesidad impone provisionalidad, flexibilidad y
movilidad, en casi todas las esferas de la actividad humana.
Aparece, así, como muy útil dominar solamente el
"saber procesal" ("el saber cómo", el "know-how")
y las formas de aprenderlo con rapidez; y no el "saber descriptivo o
declarativo" ("el saber qué"), o el "saber valorativo"
("saber para qué").
Es evidente que es esto lo que se pide a la
“universidad”, aunque la propia naturaleza “universal” de la misma, la inclina
en sentido opuesto.
El carácter asignado a la historicidad de la
disciplina, la obliga a referir descriptivamente, cómo y porqué se llegó al
estadio actual de la ciencia, para llegar a comprender el presente.
Con esa perspectiva, abordamos el desarrollo del
pensamiento en Administración desde tres puntos de vista:
.a.
El de los lapsos históricos o Línea del Tiempo-Time Line; perspectiva basada en la sucesión histórica de
los expositores más relevantes, en experiencia o teoría.
Para Vicente
L. Perel(2), quien introdujo la carrera de Administración en la Argentina-,
no tiene sentido el debate sobre si existen, las llamadas “escuelas” o “enfoques”.
“Dentro de este esquema, podemos decir que han
existido hombres fundamentales, que sintetizaron todo lo que se conocía,
promoviendo un impacto, dentro del sistema de ideas vigentes.
Ejemplifiquemos el impacto así: un proyectil da
en el blanco; se produce un impacto, una huella o señal.
Del mismo modo, los hombres importantes en Administración, no solo han dado en el
blanco del problema, en el momento en que vivían, sino que han dejado una
huella o señal, que perdura hasta nuestros días”.
.b.
El esquema de Tomas Peters y Robert Waterman(3)
Este encuadra la evolución histórica en una
matriz, cruzando “racionalidad” o “sociabilidad” de los participantes en las
organizaciones, con el criterio de considerar a estas “sistemas”, abiertos o
cerrados.
Racionalidad, se usa para llamar al
modelo de pensamiento, en aplicación del cual, se toman las decisiones,
siguiendo pasos lógicos, secuenciales
y sistemáticos.
Sociabilidad
indica que en las decisiones, prevalecen conceptos ligados a personas y grupos.
Sistema cerrado:
es el que visualiza las organizaciones como si existieran en el vacío, o como
si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas, a cualquier
influencia venida de fuera de ellas.
Sin embargo las organizaciones nunca se
comportan como sistemas cerrados, y no pueden reducirse, a sólo algunas pocas
variables catalogadas de relevantes, o a algunos aspectos importantes nada más.
.c.
El que considera los estudios como respuesta histórica a estados de Turbulencia (confusión) Creciente del Ambiente, determinando
diferentes Sistemas de Dirección; idea propuesta por Harry Igor Ansoff.
En un ambiente estable, es probable que cada
miembro de la organización siga realizando la misma tarea durante mucho tiempo
sin que la misma experimente cambios significativos.
Por lo tanto, la especialización en habilidades
es conveniente.
Por el contrario, en un ambiente turbulento, (el
actual) los trabajos se deben redefinir de manera constante, para enfrentarse a
contingencias siempre cambiantes.
Así, los miembros de la organización, deben
tener habilidad, para resolver problemas diversos; abordar esas cuestiones da
lugar, para Ansoff(14) a cinco etapas o fases en cuanto a Modelos de
modos de Administrar que varían
conforme el ambiente se fue tornando más Turbulento.
Su influencia no produjo –únicamente-, cambios
de carácter tecnológico, sino que comprendió lo que fuera puramente técnico, la
dirección de las grandes
empresas, y un esfuerzo hacia un nuevo e intenso adiestramiento de la
mano de obra, la fabricación de máquinas-herramientas, etc.
También fue necesario tener en cuenta el avance
del Estado sobre los problemas
económicos, las nuevas relaciones entre capital y trabajo, y entre individuo y
sociedad.
Una lista de algunas de las condiciones
imperantes en ese escenario señala:
.i. Interés
por vencer la inexorabilidad de la ley de Rendimientos Marginales Decrecientes, mejorar la eficacia y la eficiencia:
Esta ley económica sostiene,
que con más factores productivos se generan más bienes-producto, si bien a
partir el aumento adicional resultante, es cada vez menor, que la que se obtuvo
de agregar la unidad inmediata anterior.
Así se generaba,
especialmente en el campo, un crecimiento de producción menor, que la mano de
obra ocupada, pero también en las industrias de ese tiempo, cuando se sumaba
más capital o nuevas máquinas.
.ii.
Cambios en las fuentes de energía:
La Revolución se dio en el
marco de algunos hechos de gran importancia: en 1856, la invención del
procedimiento Bessemer para fabricar acero, en 1874, el perfeccionamiento
de la dínamo, y en 1876, la invención del motor de combustión interna.
El hierro, fue reemplazado
por el acero en la construcción de máquinas y herramientas, considerando su
dureza y elasticidad.
La máquina movida a vapor cedió
su lugar a la que empleaba electricidad y petróleo, por ser formas nuevas de
energía, más limpias, económicas, fáciles de manejar y trasladar, y de mayor
potencia.
.iii.
Fusión del Poder Financiero y el Poder Industrial:
La expansiva industria
requería de grandes capitales. Ellos se lograron con compañías por acciones,
que reunían las enormes sumas de dinero necesarias para actuar, pasando algunas
a integrar luego, grandes monopolios.
En estas condiciones, no era
extraño que los antiguos directores, fundadores, artesanos, creadores de
empresas, fueran reemplazados
en la dirección de las mismas, por “administradores” de tiempo completo,
que representaban a los capitalistas más grandes.
Los administradores no
invierten dinero en la compañía, solamente trabajan allí, y dirigen para obtener
ganancias, y poder pagar dividendos a sus mandatarios.
.iv.
La Expansión Colonial y los nuevos mercados:
Se intensificó el movimiento
de los países europeos en demanda de territorios situados en África, Asia y
Oceanía.
Los propósitos que los
guiaban consistían en:
.1.
Ubicar sobrantes de población, que aumentaban cada vez más, y tornaban la situación
social muy inestable, ante lo limitada de las posibilidades económicas para
esas gentes.
.2.
La necesidad de conquistar mercados que consumiesen productos metropolitanos, y
proveyesen a los dominadores, materias primas a precios reducidos.
.v. El
desarrollo de redes:
Este concepto, hoy puesto en
valor debido a Internet, no es nuevo.
Hacía ya tiempo que las redes viales o marítimas estructuraban
(mantenían unida y vinculada) la geografía económica (las famosas carreteras
romanas, las rutas marítimas fenicias, o las sendas de camellos en Sahara).
La potencialidad de estas
redes se caracterizó por que, lejos de limitarse a sostener la vida económica o
política, pasaron a ser espacios en sí mismos, generando empleos y demandas independientes
de las que los originaron.
.d. El esquema de Koontz, O’Donnell y Weihrich(13)
Koontz, O’Donnell y
Weihrich, nos presentan en su figura
la Administración Operacional y nos
dicen que…
La Teoría y la Ciencia
de la Administración, como sistema, utilizan elementos de otras áreas del
conocimiento organizado.
 |
| CLICK PARA DESPLEGAR |
La figura muestra la forma en que la Administración Operacional, encerradas en el círculo, tienen un cuerpo
básico de ciencia y teoría y extraen elementos de otros campos del conocimiento
que son pertinentes para comprenderla.
Como consecuencia de ello, es fácil advertir que se trata de
una disciplina “ecléctica”, adaptable y conciliadora.
En el diagrama, se reconoce la existencia de un cuerpo
central de ciencia y teoría que son particulares de la Administración pero también se extraen contribuciones importantes
de otras escuelas y enfoques diversos.
Es claro que, lo indica el círculo, el Enfoque Operacional no está interesado en TODO el conocimiento importante
de estos diversos campos, sino sólo en la parte de aquel que se considera más
Además, “…es necesario contar con un sistema de
clasificación para organizar cualquier campo del conocimiento y hacerlo más
útil…”
Tal acopio integra…
.a. La Experiencia Clínica,
esencialmente la información recopilada en las empresas, lo que se inició con Taylor y Fayol y ahora conocemos como Escuela
Clásica y sus continuadores los Neoclásicos
de ambos enfoques.
.b. El estudio de los Sistemas Sociales, Grupos y
Conducta individual, que actualmente se reconocen como Escuela de las Relaciones Humanas, Sociología
Industrial y Psicología Industrial, y...
.c. Los estudios Sociotécnicos, de las Decisiones,
y Matemáticos, que para nosotros configura la tercera corriente
principal de pensamiento, a la que denominamos Escuela de los Sistemas y de la Teoría
de la Organización.
Es decir, que si bien los detalles cambian, en muchos
sentidos los problemas que aborda la ciencia y que los directores deben atender
y solucionar, son más o menos los mismos.
PRINCIPIOS
DE
ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA
Probablemente
uno de los más notable exponentes de esta “escuela” ha sido Frederick Winslow Taylor, ingeniero
norteamericano, cuyo trabajo profesional, y posteriormente en el área de
administración (dirección) es el resultado de su experiencia en Midvale (Pennsylvania, Estados Unidos).
Sus
estudios son conocidos como
.ii. Principios de la Administración Científica
Intentó abordar la Administración como una ciencia, concentrando su énfasis en el
aspecto industrial, basándose principalmente en la observación de las conductas
de los obreros.
De ello derivó las siguientes concepciones o
hipótesis:
.a. Concepción
que existe el dominio
total de las variables intervinientes: idea típicamente positivista,
conectada con el desarrollo científico operado en ese tiempo.
Este esquema conceptual resultaba de la
autoconfianza de fin de siglo, tiempo en el que se creía haber solucionado
todos los problemas técnicos, la conquista de la naturaleza por el hombre, una
actitud ciertamente ingenua pero coherente con la prevalencia de un espíritu
dinámico en los negocios, absolutamente no romántico.
Los elementos que se analizaron preponderantemente
fueron:
.i. había muchas
variables influyendo muy poco en la teoría, tal que su presencia podía ser
despreciada (todas las del comportamiento
humano, ciencia de la cual Taylor
virtualmente no sabía nada y que estaba escasamente desarrollada), sin que la
misma se viera alterada.
.ii. Las
variables consideradas (tiempos, movimientos, maquinarias, procesos) se movían
dentro de márgenes tan estrechos que podían ser considerados constantes.
.iii.
Inadecuada organización de las tareas
.b. La
tradicional holgazanería de los trabajadores: tal que la única diferencia entre
éste y el animal de carga era que el obrero no era “tan bruto”.
También detectó una “Tendencia natural”
de los trabajadores a “demorar”: la suposición base era que se actuaba de esta
forma para “estirar” el trabajo y, consecuentemente, no quedar inmediatamente
desempleado.
.c. Concepción
del Hombre como una
Máquina: concepción mecanicista de la motivación: correlativa de la idea
anterior, y como resultante de ello la descripción de la personalidad laboral como
la del Homo Economicus.
Desde la óptica de la motivación, su
propuesta fue incrementar la paga horaria a cambio de obtener una mayor
cantidad de bienes producidos por los obreros.
Así se trataba no solo de aumentar la
productividad, mejorar la utilidad empresaria, y podía sostenerse que lo que
definía la personalidad de los trabajadores era la necesidad de responder
únicamente a consideraciones económicas.
.d. Prevalencia
del factor fuerza física: el caso paradigmático fue el obrero Schmidt, y la
forma de elegir(lo como) el hombre ideal para ocupar el puesto de carretillero
de lingotes es distinguir a los que “intelectualmente se parecen
más a un buey que a cualquier otra cosa”(10), listo para
el trabajo pesado sin pensamiento, que era lo que se buscaba.
En aquellas condiciones
contextuales, no podía ser de otra forma, por lo demás, ya que los débiles o
alfeñiques eran fácilmente reemplazados ante la enorme desocupación prevalente.
El Trabajo de Taylor llevó a mostrar como constataciones empíricas, que por muy
repetidas que fueran, no conducen necesariamente por sí solas al descubrimiento
de “verdaderas” leyes que explicaran los fenómenos observados.
No es entonces sorprendente que Taylor, cuyo trabajo se volvía funcional
al maquinismo y la industria, permaneciera adheridos a sus investigaciones; ni
paradójico, que, a pesar de todo, las verificaciones condujeran, no obstante a
conocimientos nuevos.
Es posible sostener que las hipótesis básicas de
este método de abordaje “naufragó” por:
.1. En 1912 con
el desastre Titanic, que no podía
hundirse;
.2. Con la
guerra donde por primera vez vencería la potencia industrial, la Primera Guerra Mundial de 1914;
.3. y en 1905 y
1915 que “relativizó” muchas formas de pensar, con la Teoría de la Relatividad General de Albert Einstein, poniendo en cuestión la relatividad del tiempo y
el espacio en el universo. Colateralmente,
introdujo la idea que (todos) los conceptos podían volverse relativos o serlo
si se los examinaba detenidamente.
Los principales Principios o Recomendaciones
Técnicas son:
.1. División del
Trabajo: en unidades cada vez más pequeñas, para que pudieran ser realizadas
por personas con un mínimo de
capacitación, incluso sin conocimiento del idioma inglés, lo que
efectivamente sucedía por impacto de la inmigración libre hasta 1920.
.2. Selección del
Personal: la que se realizaba teniendo en cuenta el concepto “buey”, ya citado.
.3. Supervisión
por un sistema de Ocho Capataces Funcionales: los cuales debían actuar según
sus capacidades cada vez que el operario quedara bajo su esfera de acción.
El concepto de una suerte de “peine” de
supervisión por sobre los operarios, entró inmediatamente en colisión con la de
“unidad de mando” de Fayol, así como
pronto fue reemplazada por el Fordismo,
para quién resultaba más práctico invertir el “peine”, moviendo el trabajo en
lugar de mover los capataces, de donde apareció la innovación de la “línea de
montaje”.
.4. Sistematizar
los Estudios de Tiempos y Movimientos: remunerar por producción (a destajo), y
en el caso que ello no fuera posible, hacerlo por la unidad de tiempo más
pequeña posible.
Los errores del Taylorismo o su incorrecta interpretación produjeron la resistencia
de los trabajadores por inhumano y antisocial.
El fabricante de
automóviles, Henry Ford, que había
logrado una gran calidad de producto, y por lo tanto una inesperada demanda que
no podía cubrir, intentó por todos los medios aumentar la fabricación.
Su invento más
revolucionario fue la “Cadena de
Montaje”.
Contrariamente a
lo que se sostenía entonces en la industria, el procedimiento consistía en…
►desplazar el chasis –parte base de un auto de
entonces-, mientras los obreros permanecían fijos; y
►a medida que esta parte se iba moviendo se le
agregaban las distintas piezas, hasta que
►en el extremo de la “línea
de montaje”, salía el producto terminado.
El método convirtió el trabajo en una actividad
sin interés para el operario:
Al poner orden, racionalizar, evitar gastos y
aumentar la división existente, se agravó la monotonía de las tareas, tal que
el obrero se vio frente a una máquina aún más ruidosa, sin contacto con su
empleador, sin efecto visible de un trabajo, que apenas lo compensaba de una
existencia vacía.
Es interesante tener presente que aún en
nuestros días, incluso en actividades de tipo “creativo” o que deben repetir
una parte de su producción, la “cadena de montaje” sigue siendo el sistema
usual.
Vean sino, cómo trabajan el repositor de un
supermercado, el peluquero de las estrellas y el “de la esquina”, el contador
que liquida “ganancias” el mes de vencimiento, los abogados “laboralistas”, el
diseñador gráfico, la vendedora de un shopping, el “oficial” de créditos
bancario, el creador de Apps., la dirección de series para Netflix,.etc.
Ni se imaginen en qué se convertirá el trabajo
tradicional (anunciadamente desaparecido), si se expanden las Big Data: todos
nos convertiremos en “perfo-grabo-verificadores”, más maquinales que Schmidt.
Por lo tanto, más trabajo humano automatizado y
alienado.
En
cuanto a la posible “derrota” de los capataces funcionales respecto a la unidad
de mando; Strauss y Sayles(4), en 1950 aportan la idea que las tareas “de servicio”, el actual Staff de Apoyo, terminan conteniendo las especialidades de aquellos.
Si
bien esta cuestión parece resuelta no lo es tanto el “histórico” conflicto derivado
entre los participantes de la “Línea”
y el “Staff” que trataremos más
adelante, en el Capítulo 5.
Bueno,
si esto es así, tal como parece, es bastante claro que el “enmascarado no se
rinde”...
ADMINISTRACIÓN
GENERAL
E INDUSTRIAL
El
iniciador de esta corriente de pensamiento fue Henry Fayol (1841-1925), ingeniero de minería de origen francés.
Su
trabajo, al igual que el de Taylor se
vio influenciado por su experiencia laboral y de guerra, a partir de la cual
pudo formular un Modelo que se denomina
.iii. Administración General
e Industrial
Se lo puede representar basado en estas Hipótesis:
.I.
Concepción que existe el dominio
total de las variables intervinientes: idea esencialmente positivista,
conectada con el desarrollo científico operado en ese tiempo.
.II.
Concepción formalista
de la empresa: con la clasificación de administrativas al conjunto de
actividades que normalmente efectúan la dirección o gerencia de las organizaciones.
Esta descripción ha venido a ser la definición
más breve y práctica respecto de lo qué es Administración.
Según ésta idea consiste
en…
.a.
Operaciones técnicas o industriales: fabricación y transformación de los
productos.
.b.
Operaciones comerciales: el abastecimiento, compra, venta y manejo de stocks.
.c.
Operaciones de seguridad: atinentes a la protección de los bienes y las personas
.d.
Operaciones de contabilidad: referidas al mantenimiento del registro de la
documentación de respaldo de las operaciones.
.e.
Operaciones “administrativas” (en verdad Directivas): involucrando en ello a
Prever, Ordenar, Mandar o dirigir, Coordinar y Controlar.
Esta división de actividades ha determinado
la primera y más común formalización de las empresas, la “funcional”.
Esta tipología, no obstante el avance
tecnológico continúa usándose como la primera aproximación al interior de las
mismas.
.III.
Concepción del origen
divino de la autoridad:
por las motivo, la misma debe acatarse sin cuestionamiento.
.IV.
Concepción mecanicista
de las comunicaciones:
La organización resultante es “mecanicista”, hacia arriba de la pirámide llega
información mientras que para abajo fluyen órdenes.
Fayol
tuvo conciencia que este modelo podía generar problemas de coordinación, por lo
que para disminuirlos previó, lo que se ha llamado la “Pasarela de Fayol”.
Esta herramienta sólo
debía usarse para casos de extrema necesidad o urgencia, ya que daba autorización
para saltear la jerarquía y aplicar el enlace lateral u oblicuo para consultas
u órdenes.
.V.
Concepción de la organización como “Deliberadamente Impersonal”.
En el caso de la dialogía “capaces funcionales”
vs. “unidad de mando”, Fayol observa
que a medida que se desciende por la cadena escalar, la necesidad de capacidad
técnica de los que ocupan los puestos aumenta (se
vuelven más funcionales).
A la vez, se genera la coexistencia de órdenes
de diferente procedencia, lo que produce en los trabajadores especializados conflicto, confusión y caos, que sólo puede saltearse
con su Pasarela.
Otro aspecto relevante fue la formulación de los
entonces denominados Principios de
Administración, como una forma de estructurar y dejar plasmado el resultado
de la experiencia y las observaciones.
Los citados “Principios” son agudamente
controvertidos, pero pasados los años se verifica que, con diferentes denominaciones,
perfeccionados o incrementados por los neoclásicos, los mismos continúan
teniendo fuerte presencia (¡aún en nuestros días!, solo basta ver como se
aplica la “unidad de mando” en la Argentina).
Veámoslos indicando la numeración original pero con una clasificación diferente, un
grupo enfocado asuntos relativos a “Organización
y Dirección”, y otro de aspectos ligados a la “Mano de Obra” y un tercero con “referencias a ideas curiosas” o simplemente
autocontradictorias teniendo en cuenta la época en que fueron formuladas.
.1. División del Trabajo
.3. Disciplina
.8. Centralización
.4. Unidad de Dirección
.5. Unidad de Mando
.9. Jerarquía
.2. Autoridad Responsabilidad
.10. Orden
.12. Estabilidad de los Jefes
.6. Subordinación de interés individual al bien común.
.7. Remuneración justa
.11. Equidad
.13. Iniciativa
.14. Espíritu de Grupo.
MODELO
BUROCRÁTICO
Max Weber (1864-1920), desarrolló sus ideas sobre
burocracia en “Economía y Sociedad”
obra póstuma, un amplio tratado sociológico que investigaba el fenómeno
burocrático como elemento decisivo de “dominación contemporánea”(11), y su influencia en el comportamiento
de los subordinados.
Como
es contemporáneo de Taylor y Fayol, se encontraba igualmente
influido por el deseo de objetivar y racionalizar las conductas, y se lo conoce
como
.iv. Modelo Burocrático
En su trabajo, Weber hace una descripción, que se ha vuelto famosa, de la racionalización;
de la que la burocratización es una parte, como un cambio desde una
organización
y acción orientada a valores -autoridad tradicional y autoridad carismática-
a la moderna
organización orientada a objetivos -autoridad racional-legal o “burocrática”-.
Weber diferenciaba
Poder como capacidad para obtener obediencia aun
utilizando la fuerza (el miedo al desempleo, temor a no recibir aumentos de
salario, temor a no ser ascendido), es decir con elementos que categorizamos
como refuerzo negativo, de…
Autoridad, o aptitud de lograr la obediencia de modo
voluntario en la denominada zona de obediencia, más allá de la cual nadie podía
obtenerla.
Ha identificado las siguientes formas de
poder:
.I. Tradicional:
basada en los usos y costumbres, donde la obediencia se dirigía a la persona
del “señor”, siendo una forma de dominación muy estable por apoyarse en hechos
cotidianos.
.II. Carismática:
apoyada en lo no regular, por lo que la dominación surge en momentos
especiales, situacionales o de crisis.
Los líderes en este tipo
de dominación no ocupar su cargo por herencia ni son elegidos democráticamente,
surgen por imperio de su fuerte personalidad y son aceptados.
.III. Burocrática o
racional-legal: se apoya en la creencia en la legalidad de las ordenaciones
establecidas, y en el derecho de mando que presumiblemente estas dan a los que
ejercen la autoridad.
En este caso, las
órdenes son impersonales y objetivas.
Desde punto de vista, la organización es sistema
Político-Legal, que constituye una única fuente de poder: la Jerarquía.
El llamado modelo
burocrático, que esquematizaba el funcionamiento de la administración
pública alemana del tiempo del imperio, se caracteriza por:
.1. Las posiciones se completan
a partir de la evaluación de los supervisores o
por medio de concursos de méritos en los que dichos jefes se constituyen en jurados.
.2. En los
nombramientos, se tiene en cuenta como antecedente
significativo la carrera (antigüedad), prefiriendo los aparentemente
expertos.
.3. Por esto, es deliberadamente impersonal, no importa quién ocupa las
posiciones sino su “idoneidad”.
.4. El modelo
resultante opera bajo Máxima predictibilidad en
la conducta de los participantes de la organización, en cuanto que existe gran
cantidad de normas y regulaciones respecto del trabajo y el comportamiento.
La organización que queda es el modelo de
máxima racionalidad, eficacia y eficiencia.
.5. Existe formulación detallada de normas y reglamentos de
trabajo, todas las comunicaciones y actos se registran por escrito, y en
conjunto resulta generador de funcionamiento continuo, de una organización que
no se detiene por tener dudas ni conflictos.
Los participantes saben
que se espera de ellos y que deben hacer en todos los casos.
.6. Se identifica un
esquema de funcionamiento, que presenta procesos continuos
de división de tareas en dos direcciones: función y jerarquía.
Esas tareas se realizan
de modo que en ellas prevalecen las rutinas “sagradas o idolatradas”.
.7. Se mantiene alto nivel de secreto en las operaciones y decisiones,
así como la defensa a ultranza de cada “quintita”, y requiere la legitimación y
el acatamiento continuos.
.8. No prosperan los archivos centrales fiables, y lo que se tiene por tal
casi siempre está incompleto, ya que los departamentos rivales guardan celosamente
sus fuentes, a la vez que no pierden oportunidad de copiar furtivamente los de
los otros.
La burocracia moderna se distingue por la
especialización y la preparación de estos profesionales, supuestamente racionales.
Es interesante observar que la presencia de
estos criterios se muestra claramente en organizaciones cerradas, o aún peor, perversas.
En estas, los integrantes se enfocan en la
obediencia y el acatamiento, así como que la única motivación es mantener la aquiescencia de los jefes y que éstos sigan satisfechos,
con escasa o menor consideración respecto a su clientela objetivo o la calidad
del producto o del servicio.
Y ellas dejan siempre en pie la pregunta: ¿que
fue específicamente lo que provoca estos resultados?
LOS
NEOCLÁSICOS
Con posterioridad queda siempre en pie la pregunta: ¿que fue
específicamente lo que provoca estos resultados de los clásicos?
Probablemente
es porque tiene el mayor impacto en cuanto a la formación de los profesionales
de las ciencias económicas en nuestro país, pues más allá de la impronta
cultural, han dejado su más honda huella en un modo –al menos desde el
discurso-, formal de gerenciar.
Formal:
Lo que tiene un límite preciso y claramente delimitado, completamente distante de lo azaroso o la improvisación,
explayadamente específico, habitualmente expresado por escrito y de modo lógico, secuencial y sistemático;
o basado en un nombramiento específico.
Por el
contrario,
Informal:
lo que no tiene pautas específicas
y depende de la contingencia.
El
trabajo de estos pensadores se desarrolla durante el transcurso e inmediatamente
después de la I Guerra Mundial y
actualmente los conocemos como
.3. Los Neoclásicos
De igual modo que los clásicos, estos analistas
se enfocaron hacia los problemas de la industria, hacia los de la Administración (considerando como tales
los que correspondían a la definición básica de Fayol), o hacia las cuestiones de estructura, dando lugar a las
tres corrientes principales –imbricadas y dispersas- bajo las cuales se
analizan estos trabajos.
.i. Neoclásicos del área Industrial
Convencionalmente se los denomina “neoclásicos
del área industrial” por su énfasis en el área productiva, diseñando principios
ampliatorios de los entonces conocidos, destacándose en la organización de
fábricas, planeamiento y control de producción, nuevos organigramas y manuales
de funciones.
Aunque ha pasado mucho tiempo, mantiene su
vigencia hasta nuestros días la obra de Harold
B. Maynard con “Manual de Ingeniería”,
1937, (publicado en castellano por Reverte,
España, 1960; ¡advertir el tiempo transcurrido hasta que la obra llegó al
castellano, y quizás a nuestro país!), que actualmente se sigue utilizando y va
por la 50 edición.
En el mismo sentido, agrega valor el trabajo de John R. Bangs y Lewis P. Alford, “Manual de la Producción”, 1939 (publicado en
castellano por Hispano América, España,
1965)
Conforma esta vertiente el conjunto de autores
que modificaron y adaptaron las técnicas de Taylor,
como H. L. Gantt y Frank y Lillian
Gilbreth, para responder a las necesidades de automatización que los
cambios tecnológicos de entreguerras exigían.
Como era de esperarse, siguiendo la tradición
normativista, formularon una extensa lista de Principios de Administración, que no hacían sino ampliar o explicar
de mejor modo lo que Fayol no había
descrito con tanto detalle, relacionados principalmente con el espíritu de mejorar
la eficacia y la eficiencia de los
procesos productivos.
Es posible distinguir seis categorías de los
principios referidos a las siguientes situaciones:
.1. La
especialización y la Estandarización
Consideraran: individuo,
procesos, herramientas y producto.
.2.
Al Planeamiento y al Control de la Producción:
La producción debe ser “en
masa” y el tipo de autoridad vigente “centralizada”.
.3. La
Manipulación y el Control:
Lo esencial es la “Logística
Interna”.
.4. Al Control
de calidad:
Control en cada etapa y
control concomitante.
.5.
Al esquema de Remuneraciones o pago de Salarios:
Pagar conforme a la
“productividad media” del lugar donde se encuentra la organización.
.6. A los
accidentes y la seguridad:
Anticipar las reparaciones de
máquinas y humanos, evitándose paradas no planeadas.
.ii. Neoclásicos del Área Administrativa
Más conocida, y en cierto modo más importante
para nuestras profesiones, esta corriente se inicia hacia 1935.
Algunos de sus integrantes más conocidos fueron Harold B. Koontz (1908-1984), Cyril J. O’Donnell (1900-1976), John M. Pfiffner, Frank P. Sherwood, Lyndall
F. Urwick (quién tradujo a Fayol al inglés y procuró divulgarlo en el mundo
sajón), George S. Ordione, Lester Gulick,
James Mooney.
También
William H. Newman en su enfoque matemático, Alfred P. Sloan Jr. –a quien presentamos con sus mayores aporte (la
divisional y la diferenciación) encuadrado en “Estrategias“-, y Chester Barnard (1886-1961).
Se reconoce, asimismo, que participa también de
esta corriente Peter F. Drucker
–aunque su aporte sobre Administración
por Objetivos lo exponemos luego como un modelo hacia la escuela de las “Estrategias”-, considerado por muchos
como su fundador.
Estos Neoclásicos
orientaron sus trabajos hacia la estructura, el trabajo administrativo y en lo
formal, y al campo de Dirección y Administración.
La obra más conocida
de Harold Koontz (1908-1984) y Cyril J. O’Donnell es “Principios de Administración” de 1955,
la que en su versión actualizada se publica todavía.
Foto 03.Koontz
Procuraron conceptualizar la llamada
“organización lineal”, de “estado mayor” y de “staff”.
Con respecto a Chester Barnard, aporta en este grupo, por la naturaleza de sus estudios
detallados sobre principios de Administración,
centralización, descentralización y criterios de departamentalización.
Las sugerencias de Barnard sobre dirección, son de aplicabilidad para los directivos,
ejecutivos y gerentes del mundo organizativo y corporativo y también son de
utilidad para los empresarios, lo que dejó plasmado en "The Functions of the Executive"(12).
Principalmente por esto, es frecuente incluir a Barnard con Herbert Simon integrando los estudios sobre Teoría de la Organización como neoclásicos.
Estos autores, al igual que sus antecesores,
analizaron la Administración con
principios, normas y manuales que se van modificando según va cambiando el entorno
de las organizaciones y el avance técnico.
Definieron el concepto de “Centralización y Descentralización”: como un elemento para
eliminar las restricciones que –advertían-, se producían por el concepto
“ámbito de control”.
Examinaron la centralización completa o pura y
la centralización horizontal, de la que mucho después
hablaría Henry Mintzberg.
Explicaron, también, los criterios más usuales
para la departamentalización, aunque no abordaron problemas de conducta, a lo
que se aplicaron los participantes en la tercera corriente.
.iii. Neoclásicos Estructuralistas
Los continuadores de Weber son llamados “Estructuralistas”.
En el caso de Merton, su trabajo más importante en este aspecto es “Estructura Social” (1949), que
incorpora en el esquema burocrático el reconocimiento del conflicto, el que por
su naturaleza –divergencia de objetivos- no había sido considerado por Weber, ya que aquel entendía que al
estar la actividad completamente normada, no había dudas ni conflictos posibles.
En cambio, la postura continuadora resalta la
disfunción por situaciones indeseables que generan inconvenientes en el proceso
de alcanzar los objetivos fijados.
Esta estipulación expone funciones manifiestas y
funciones latentes.
Philip Selznick (1919-2010) considera los objetivos personales
de los integrantes de la organización como generadores de disfunciones, de modo
que se presenta las funciones deseadas y las funciones no deseadas.
Alvin Gouldner 1920-1980) identificó comportamientos
burocráticos de los siguientes tipos:
.a.
Burocracia fingida: con normas y reglas impuestas desde el exterior a la
organización, no compartidas por los participantes, en general poco controladas
y que frecuentemente no se respetan.
.b.
Burocracia representativa: aquellas con normas y procedimientos diseñados por
analistas cuyo conocimiento profesional e idoneidad técnica es ampliamente
reconocido por los participantes.
.c. Burocracia punitiva: la
que rige en una organización para la cual el control es muy estricto, los
castigos por el no cumplimiento son fuertes, una vez que se han establecido los
reglamentos que rigen el funcionamiento.
Además, la aplicación de métodos burocráticos de
“control cerrado”, encerró a este tipo de administración en el siguiente
círculo vicioso:
.1. El trabajador es una persona
desmotivada.
.2. La supervisión cerrada y
bajo presión del trabajador lo mejorará.
.3. La vigilancia y control se
ejerce con mayor presión.
.4. La presión despierta rencor
en los trabajadores.
.5. Se vuelve a ver al
trabajador como una persona no motivada.
Así se procura la identificación de las llamadas
funciones deseadas y no deseadas, ambas relacionadas con los objetivos personales
de los participantes.
Foto 03.SelznickFoto 03.Gouldner
Estos aportes del denominado Modelo Estructuralista, originarios de
la sociología y la psicología, contribuyeron a hacerlo aplicable, apaciguando
la rigidez del mismo.
Es paradojal que, hasta nuestros días, los
directivos han venido actuando sobre la base que el comportamiento del personal
podía explicarse usando las teorías de las Relaciones
Humanas, mientras continúan conduciendo empresas con las premisas de Fayol y Taylor, de más de cien años de antigüedad.
CORRIENTES
HUMANÍSTICAS
Tratar
de explicar los modelos de Dirección con
Elton Mayo en tanto que dirigir con
las premisas de Fayol y Taylor, es muy contradictorio, aunque
bastante frecuente.
Veamos
las características de esta nueva perspectiva:
.i. La Escuela de las Relaciones Humanas:
Para progresar a partir de ésta cuestión,
aparece esta corriente en los Estados Unidos a mitad de la década del 20,
aplicándose en el campo práctico durante los 30.
Las actividades inherentes a la misma se
iniciaron con el estudio llevado a cabo en la planta de la fábrica de teléfonos
de “Western Electric” situada en Hawthorne, barrio periférico de Chicago.
La Western
cobró entonces cierta fama por haber sido el fabricante en 1928 del primer
teléfono que incorporaba en una sola pieza el auricular y el parlante, un
producto ya diferente del que aparece en la publicidad de 1915.
Arriba vemos el aspecto que tenía la fábrica en
1929, momento de gran esplendor, claramente “fabril” y “neoclásica”, como lo
era entonces toda la teoría y en sus inicios el tipo de problemas que se pretendía
solucionar con el estudio de Elton Mayo.
En ese período comienza, pues, la colaboración Western-Mayo y un equipo formado por
expertos de la Universidad de Harvard.
Examinamos que las Condiciones Contextuales, que como sabemos,
desempeñan un importante papel en el desarrollo de las necesidades y de las
actitudes de las personas y de las empresas, de las que principales eran:
.1. Un
período inmediatamente posterior a la Primera
Guerra Mundial, en el que (a partir de Versalles)
existió la creencia que la paz definitiva era posible, y por ello, de gran esperanza.
Es
sintomático que este período corresponde a llamados “años locos” o los “fabulosos
20”.
.2. Luego
inflación generalizada de cotizaciones de valores en la Bolsa, y burbuja subsecuente, con fuerte caída e inicio de la Gran Depresión, con cesación generalizada
de pagos y la subsecuente desaparición de las ilusiones sobre el futuro.
.3.
Desarrollo de las ciencias que intentaban explicar el comportamiento humano
(psicoanálisis, sociología).
.4.
Reconocimiento de la influencia negativa de los métodos clásicos de mejorar la
productividad.
.5. La
consideración de que debía darse un nuevo punto de vista a la inserción del ser
humano en la empresa, con la aparición de las políticas del New Deal y Fair Deal, Joint Comitees, la “República
de los Profesores”, los “100 días”
y otros en los Estados Unidos a
partir de 1933 con el advenimiento a la presidencia de Franklin Delano Roosevelt.
.6.
Primeros experimentos de Intervencionismo
Gubernamental, a partir de las teorías de Keynes (Las Consecuencias Económicas de la Paz, 1919; y Teoría
general del empleo, el interés y el dinero, 1936).
.7.
Influencia fuerte de los sindicatos y sanción de nueva legislación laboral y social.
.8. Lenta
recuperación económica, no obstante la aplicación de las leyes y medidas
resultantes del New Deal, por lo
menos hasta 1937.
.9.
Prolongado período con desempleo, empobrecimiento muy extendido, desesperanza y
frustración, que incentiva las condiciones bajo las cuales se desatará en 1939
la Segunda Guerra Mundial.
Hawthorne practicaba una política empresaria que,
actualmente podía ser calificada como (rígidamente) autoritaria
benévola o paternalista.
Sus características principales eran
muy buenas condiciones de
trabajo y salariales,
protección de la mujer
empleada
y
la concesión de diversos
beneficios sociales,
aunque el verdadero “sentido” de estos
beneficios era
impedir
la sindicalización
en
la plantilla de la fábrica.
A pesar de todo, quizás por ello, los problemas
laborales que ser advertían, no obstante eran…
descontento del
trabajador
alta rotación
elevado
ausentismo
un nivel de
accidentes superior al promedio de la actividad
constante
murmuración en pasillos.
Desde luego, preocupaba la visible falta de
empeño de los trabajadores, que se evidenciaba en producción y productividad
bajas.
Buscando obtener una explicación, realizaron
algunos estudios hasta que, en 1927 se solicitó a Harvard la formación un equipo científico investigador para ocuparse
de la cuestión.
El mismo se integró por George Elton Mayo (1880-1949) y Fritz
Roethlisberger (1898-1974), al que se agregó William J. Dickson, quién era jefe de personal de la empresa, y
otros colaboradores como Richard S.
Meriam y William Lloyd Warner.
Las obras publicadas como consecuencia directa
de este estudio son: “Problemas Humanos
de la Civilización Industrial”, Elton Mayo, 1945; y “La Administración y la Clase Obrera”, Roethlisberger y Dickson, 1939).
Los estudios se basaron en experimentos que
trataban de examinar qué pasaba con los trabajadores en “grupos de prueba”
respecto de otros en “grupos de test”.
Estas aplicaciones, se pueden agrupar bajo el
título de
Cambios en
las condiciones de trabajo
.a. Estudios de la iluminación (1924/1927)
El experimento más temprano (1924) fue conducido
con los ingenieros del MIT y el
estudio termina en 1927 con el abandono del proyecto.
En esta etapa se examinó la relación entre la
intensidad de luz y la eficacia del trabajador.
La hipótesis era que la mayor iluminación
rendiría una productividad más alta.
Se seleccionaron dos grupos de trabajo de
empleadas de sexo femenino; para el “control” y los grupos “experimentales”.
Comparando los cambios en productividad del
trabajador con los de la iluminación y la producción del grupo experimental con
la del grupo de control, los investigadores podrían validar y medir el impacto
de esas modificaciones.
El estudio, sin embargo, no pudo encontrar
ninguna relación lineal o directa, tipo: mejora de la iluminación/aumento de la
productividad.
Se sugirió que la razón de la productividad
creciente era simplemente que las
empleadas de sexo femenino obraron recíprocamente
con los investigadores tratando de complacer
sus aparentes motivos de estudio.
Básicamente, los trabajadores intentaban
satisfacer a los investigadores aumentando su producción de salida para que
constara en el informe del estudio (feed-back), sin importar que tipo tuviera el
análisis y la intervención.
Más adelante, se atribuyó al fenómeno de la
presencia del investigador, que corrompe un experimento por sólo “estar”, lo
que sería llamado el “efecto de Hawthorne”
Se propuso eliminar casi toda supervisión.
Además surgieron nuevos interrogantes cuando,
también se propuso restaurar las condiciones
laborales iniciales, pensado que se regresaría a los niveles de
producción de entonces.
Pero, ¡no!, no pasó eso.
Es cierto que hubo una pequeña merma en la
cuota, pero en general se mantuvo la tendencia creciente.
Frente a esta situación, se hizo necesario diseñar
nuevas experiencias.
.b. Experimentos del Cuarto de los relais (room-test 1927/1929)
Se comenzó una prueba diferente a efectos de
procurar entender los resultados inesperados del estudio de la iluminación.
Los mismos incluyeron incentivos del pago,
variar la longitud del día y la semana laborable, así como a variar la extensión
de los periodos de descanso, a efectos de medir su posible impacto en
productividad y fatiga.
Una vez más la relación entre la remuneración,
los incentivos, las horas de trabajo y el resto de las modificaciones
introducidas parecían tener una correlación variable respecto de la productividad.
En este punto, los miembros del equipo de
investigación comenzaron a desarrollar la teoría de que las dinámicas sociales,
eran la base de las conductas del trabajador.
Fi
.c. Programa de las Entrevistas (1928/1931)
Los resultados tempranos de este programa
indicaron que la preocupación por trabajadores y la buena voluntad de escuchar
sus problemas por parte de la empresa, afectaban la productividad.
Permitían registrar sus quejas, malos entendidos
y agravios y mejorando los sentimientos de pertenencia y cooperación.
Se trataba de observaciones sobre audiencias a
unos 21.000 empleados (probablemente la muestra más grande de aquellos tiempos
para un estudio).
La conclusión de la prueba define que el trabajo
obrero mejoró debido a que los supervisores (por indicación de la empresa)
comenzaron a
prestar atención a los empleados.
Además, como el trabajo ocurre en un contexto
social en el cual tanto éste y el ocio son importantes; así como las
normas con que funcionan los
grupos
de trabajadores (que en sus inicios era solamente
“el bar” o el sindicato y sus representantes).
La opinión obrera era captada mediante
“counsellors” o “consejeros”, quienes disponían de lugares para estas reuniones.
Superado un número, cuando el experimento se
consideró suficiente, los entrevistadores se reemplazaron con “buzones de
quejas o sugerencias”.
Se podían enviar allí, consultas o mensajes de
modo anónimo…
es MUY IMPORTANTE que el buzón
sea cerrado pero transparente para que se vea su contenido, y sobre todo qué se retiran los mensajes con periodicidad.
Con la legalización del funcionamiento de los
sindicatos a partir de 1933 (la Ley de
Recuperación Industrial-IRA), este criterio tomó gran desarrollo y mayor
presencia en muchas fábricas.
El operario ya no estaba obligado a “seguirle la corriente”
al Capataz para mantenerse a salvo de los despidos, en tanto que la afiliación
gremial socavó la lealtad de los empleados hacia sus superiores inmediatos,
haciendo más difícil que prevalecieran.
.d. Grupo de la observación de Cableado (cuarto de los
alambres 1931-1932)
El experimento final estudiaba a 14 trabajadores
de sexo masculino asignados a la fábrica del cableado junto a 1 operario
adicional para registrar la producción, pero que no oficiaba de control ni de capataz.
El objetivo, en este caso, era estudiar la
dinámica del grupo cuando la paga incentivada fue introducida, para ¡encontrar que no
sucedió nada!
Se descubrió si, que los grupos trabajaban con
mayor esfuerzo por las mañanas, reduciendo su velocidad por las tardes sin
alcanzar el nivel previo.
Esto sugería una actitud concertada y
deliberada, los mismos operarios procuraran mantener un
cierto promedio y no superar un determinado volumen de trabajo.
El grupo de trabajo había establecido un trabajo
“norma”, denominado luego “estándar
grupal” una expectativa compartida sobre cuánto trabajo se debe realizar
en un día y se apegaba a él, sin importar cualquier plus de paga.
La conclusión era que, los grupos informales
funcionaban en el ambiente del trabajo como mecanismos para manejar
comportamiento (lo que se dio en llamar el “estándar social”).
Dicho grupo admitía el surgimiento de un “Líder Informal”, de
aparición natural, sostenido mediante el consenso, con actividades específicas
pero no explicitadas.
El rol de este “personaje”, generalmente incluía
iniciar las actividades del grupo, actuar de enlace entre los miembros,
mantener la comunicación de los participantes, resolver las disputas internas,
y formular reclamos a los superiores.
Como es obvio, con el tiempo ocupó la posición
de “representante sindical”.
En este momento, es cuando se comienza a
entender que la empresa, además de producir bienes también debía cumplir un rol
social (recordar la crisis de 1929).
Este pensamiento se diferenciaba claramente de
la Corriente Clásica, que considerada
al trabajador solo como una herramienta más de trabajo; aparece el denominado “Homo Sociabilis”.
Se trata de la mayor ruptura respecto a la
consideración del trabajo ocurrida desde que se estudian estas cuestiones.
Cuando Mayo habló sobre el administrador, él no
refería al gerente del establishment o a ser un mejor productor fabril, uno de
esos que “arrastran los pies” (shuffle), un contador cargado “de números”, o a
un vendedor de alto rendimiento.
Él no
pensaba en cómo ganar dólares rápidos, a cómo forjar un Napoleón o un Hitler, o a cómo optimizar
tiempos y movimientos.
Él
señalaba a un director de la emergente nueva sociedad; que la ciencia y la tecnología
de forma lenta pero segura creaban; y al conocimiento y las habilidades que
esta persona inexistente, un antihéroe,
necesitaría para hacer más competentemente su trabajo, imprescindible en el
Siglo XX.
Un
trabajo que podría ser importante, significativo,
de mérito o excitante, y no sólo parecer como si lo fuera.
Fritz J.
Roethlisberger
Esta corriente reconoce la existencia de
conflicto existente entre los objetivos perseguidos por las compañías, y los
que alentaban a sus integrantes (actividad grupal, relaciones humanas,
prestigio, poder, consideración), que había sido desatendido hasta entonces.
Sin embargo, pretender explicar el
comportamiento humano exclusivamente a partir de lo que sucedía hacia dentro
del taller, omitiendo el contexto, se constituyó en una fuerte limitación de
esta escuela.
También reconoce la validez del “refuerzo
positivo social” como factor de motivación y de control social.
Dicho refuerzo se definía como el deseo de
repetir una acción cuando la experiencia anterior fue satisfactoria.
Fuese la misma, ejercida sobre la persona desde
“fuera” (la organización), o desde “dentro” (por el grupo), con la posibilidad de
obtener “cosas” (dinero, descansos, licencias, afecto, estima, consideración),
“situaciones” o “condicionamientos controlados masivos”.
La corriente que más estudió estos fenómenos,
ligándolas a la docencia fue el denominado “conductismo”, y el autor Friederick B. Skinnner.
Este refuerzo positivo contrariaba el de los tradicionalistas;
“negativo” con sus variantes; temor al despido, a no tener promociones, o no
recibir aumentos o bonificaciones.
ESCUELA
SOCIOLÓGICA
.i. Corriente Sociológica o de la Sociología
Industrial
La compone una parte de los sociólogos que
continuaron la Corriente de las Relaciones
Humanas en cuanto al estudio de los fenómenos grupales y del liderazgo, que se habían detectado como de gran influencia
productiva, dando lugar a lo que se denomina…
“Corriente Sociológica”
o
“Sociología Industrial”.
Algunos de los exponentes iniciales fueron Kurt Lewin (1890-1947) de Alemania, George Strauss y Leonard R. Sayles, autores
estos últimos de “Problemas Humanos de la
Dirección, 1950”.
.a. En el Modelo de Leonard R. Sayles(4)
Aquí se ha desarrollado una tipología de grupos
Nosotros la hemos interpretado con el siguiente
dibujo, y que denominamos “EECA”.
A
efectos de facilitar la comprensión, hemos adoptado el modelo de cuatro
cuadrantes resultante del entrecruce de dos grupos de variables de naturaleza homogénea,
considerados con posibilidades “Altas”, “Medias” y “Bajas”
Quedan
delimitados así, espacios de una matriz 2x2 a los que simbolizamos como
“interrogante”, “estrella”,
“vaca” y “perro”
utilizando
el esquema que aparecerá mucho después, de la Matriz de Portafolio del Boston
Consulting Group, y manteniendo los colores que los identifican.
Podemos
simplificar el contenido de estos cuadrantes del siguiente modo, equiparables
en los ejes opuestos:
“Interrogante”: NO SE sabe lo
que va a pasar.
“Vaca”; SE sabe lo que
va a pasar, a la vaca le damos pasto y produce leche y carne
“Estrella”: el MEJOR
“Perro”; el peor.
La figura resume cómo responden frente a pruebas
los integrantes de los grupos y como, respondiendo a ello, surgen o qué características adopta su
dirección o liderazgo.
Exponemos los conceptos…
.1. Erráticos: Fluctúan tanto
que es casi imposible predecir su comportamiento (de allí lo de
“interrogante”), y se observan grandes cambios en sus actitudes, pasando de la
actividad desmesurada a un abandono total, lo que refleja profundas incoherencias.
Su producción es
desconectada y escasa, y el líder es tipo “laissez faire”.
Con referencia a
modelos que veremos más adelante, el despliegue corresponde “a los jóvenes”.
.2. Estratégicos: Son
los más importantes (y visibles, por eso son “estrellas”), planifican
racionalmente la tarea a realizar.
Su nivel
productivo y creatividad es el mejor, y su líder es participativo y democrático.
3. Conservadores: Actúan en conjunto intentando
mantener la situación en orden y estable conforme conocen que sucede o como
venía sucediendo.
Realizan un buen trabajo, pero sin
trasponer los límites conocidos; es decir no son innovadores, y sus líderes
tienden a ser autoritarios.
El desarrollo se corresponde con
los “adultos”.
4. Apáticos: No responden a los cambios, ni a las amenazas.
El grupo productivamente peor, y su líder no
tiene iniciativa ni genera motivación, por lo que se determina indolencia y
pereza.
En cuanto a los “líderes” de cada una de esos
conjuntos, con las características de las mismas, igual es su predisposición a
resolver problemas (o no) y a lograr (o no) resultados.
Mediante estas aportaciones muchas
organizaciones han comprendido algunos factores, cuyo aspecto principal
determina que a la gente le gusta…
.1.
Sentirse importante…
.2.
Quiere ser informada de lo que sucede…
.3.
Desea que se le tome en cuenta…
y
.4. Se reconozca la tarea que haya hecho bien...
y
.4. Se reconozca la tarea que haya hecho bien...
De acuerdo con estos postulados teóricos muchas
organizaciones exitosas emprendieron prácticas laborales por las que se
reconoce el trabajo bien realizado, sea de forma monetaria y no monetaria.
Por ello se establecieron programas de
incentivos que coadyuvan a mejorar la calidad de vida laboral permitiendo hacer
sentir al personal que es realmente una parte importante en el logro de los
objetivos organizacionales.
.b. En el Modelo de John R. P. French y Lester G. Coch(5)
Este examen se concentró la Participación a través
de su estudio del stress laboral resultante de constantes cambios de estilo y
métodos de producción originados en la moda de la “fábrica de pijamas” de Harwood Manufacturing Co., de Virginia, Estados Unidos.
En dicha compañía, French era director de Personal, y Coch, jefe de Personal, y se enfocaron en tratar de entender el fenómeno
de la resistencia al cambio.
La experiencia dividió la plantilla de la
empresa en cuatro equipos, cada uno de los cuales quedó sujeto a cambios de
procedimientos de trabajo bajo distintas formas de supervisión.
Se esperaba que afrontaran resistencias por
frustración por pérdida de rango, dificultad para aprender nuevos procedimientos
y temor a no volver a alcanzar su antigua rapidez para concluir piezas.
.1. Dos grupos
con “participación plena”
de los miembros, en la que todos los integrantes estaban en capacidad de
convenir las formas de ejecutar lo solicitado.
Los dos obtuvieron la mejor producción y el
menor grado de conflicto.
Estos grupos muy pronto alcanzaron una
producción 40% superior a la de aprendizaje y no tuvieron bajas de personal.
.2. Grupos con
participación “por representantes”,
en los que los participantes elegían delegados de “segundo piso”, quienes
convenían con la empresa la mejor manera de realizar la tarea.
Aquí plasmaron buenos resultados, pero no fueron
los mejores; y estos grupos no tuvieron bajas.
.3. Grupos con
modificaciones impuestas o “grupo de control”; operando esencialmente bajo la “jefatura tradicional”
autoritaria.
En este caso los resultados fueron los peores,
la producción sufrió un descenso de importancia, hubo manifestaciones de
hostilidad contra la dirección, falta de colaboración, y aumento en las bajas
de personal.
.c. Estudios dirigidos
por Lewin de Esquemas de Lippitt y White
Un estudio realizado en 1938 conocido como “El liderazgo y la vida del grupo” se
llevó a cabo bajo la dirección de Kurt
Lewin y Ronald Lippitt
(1914-1986) incluyendo a Ralph K. White
(1907-2008), y aún conserva vigencia.
Examinaron los Esquemas de Liderazgo
a partir de los experimentos con grupos de niños, a los que consideraron
suficientemente “no condicionados”
De allí resultan:
.1.
Líderes Autocráticos, con un esquema
de pensamiento tipo “se duro, se fuerte”, o falsamente benévolos y
paternalistas de lograr el seguimiento “dando cosas”.
.2.
Líderes Permisivos, conocidos como
“laissez faire”.
.3.
Líderes Participativos, caracterizados
por permitir la toma de decisiones en conjunto.
Este análisis, marcó también la conceptualización
de diferencias entre Liderazgo y Jefatura.
De todas formas, andando el siglo XX se pudo ver
que en materia de relaciones sociales, nada cambiaba tanto.
A pesar de todo, seguía existiendo una cultura
de tribu:
con jefes
tribales
poseedores de
conocimiento
y experiencia
que gobiernan y hacen cumplir leyes y
reglamentos que, pueden ser o no beneficiosos para el resto de los miembros del
grupo,
pero
que logran que las cosas se hagan.
No puede discutirse el hecho de que
evidentemente la participación es beneficiosa en determinadas circunstancias,
pero sería necesario saber exactamente por qué las personas trabajan mejor en
un ambiente de este tipo.
No obstante, Strauss
y Sayles(6) aportan la siguiente pregunta: “¿Deberá insistirse en
llegar al consenso
unánime o a participación extendida, sin que importe el tiempo que se necesite para ello, o bien
deben terminarse los debates pasando a votación?”
Tradicionalmente, la votación se había considerado que era la
forma democrática de tomar decisiones, y su práctica ha ido adquiriendo tonos
cada vez más ceremoniales.
Sin embargo, hay veces en que la votación hace más difícil llegar a una
decisión, porque pone de realce las diferencias y obliga a tener que adoptar, posición
en favor de uno u otro bando.
Habrá menos probabilidades de que la persona que
es vencida en una votación
lleve a cabo con entusiasmo la decisión grupal.”
Y también, que es lo que los jefes provocan en
sus subordinados con distinto tipo de actuaciones o formas de interactuar con
ellos.
Por eso señalamos que ha ido tomando cuerpo la
idea sobre la necesidad de capacitar a directivos y ejecutivos a la manera de
los "coach".
En la búsqueda de una explicación mejor, los
pensadores se volcaron, hasta nuestros días, hacia los estudios relacionados
con la conducta de las personas.
ESCUELA
PSICOLOGICA
.i. Corriente Psicológica o de la
Psicología Industrial
Aquí se reconoce idéntico origen que en la Corriente Sociológica, aunque su interés
se derivó hacia las conductas a nivel individual.
Los análisis procuraban encontrar explicación a
fenómenos organizacionales particulares como…
la
motivación,
la
personalidad,
la percepción
y
el aprendizaje,
…aportando aspectos relacionados con el
comportamiento individual de los integrantes de la organización.
Ya en 1890 William James(7) sugirió que los
hábitos formados por medio de la asociación,
podían tener una base fisiológica, ¿esta idea, de alguna manera emparentaba su afirmación
con… Taylor?
Jhon Watson introdujo un nuevo elemento de importancia en la psicología moderna al
destacar objetivamente el conductismo(8).
Pero fueron sobre todo los experimentos anteriores
sobre condicionamiento de las conductas lo que encendió la imaginación de los
psicólogos a fines de la década de 1920 y a comienzos de la siguiente.
Con respecto a la Motivación, los clásicos
sostenían el concepto de Homo Economicus, individuo que actúa exclusivamente
en función de un interés económico que produce una satisfacción inmediata e instantánea.
Su manifestación más visible, y aún plenamente
vigente aunque quizás por diferentes razones, es el pago de recompensas en
dinero.
El movimiento intelectual resultante, fue
acompañado por un interés conexo por procesos tales como la motivación.
El estudio de los incentivos por medio de
experimentos de laboratorio convenció a los psicólogos de que algunos impulsos
motivaciones pueden ser adquiridos mediante el aprendizaje.
Y de que no todos los individuos son motivados por
los mismos incentivos. De modo que
aparecen nuevos interrogantes…
Así, fue como la ahora denominada Corriente
Psicológica vino a corroborar algo
ya detectado por Mayo y Roethlisberger.
Esto es que los factores no económicos no solo no
eran los prevalentes sino que –incluso-, podían ser dejados de lado en aras de
satisfacer otras necesidades como…
“progreso”
“prestigio”
“poder”
“afecto”
“salud”
“estima”
”estatus”
Se trataba de una nueva tipología: el “Homo Sociabilis”.
.a. La Pirámide de Maslow
Un exponente destacado es Abraham Harold Maslow (1908-1970) quien señaló los Tipos de
Motivación esquematizados en su conocida “Pirámide”.
Ellas son:
.1. Necesidades fisiológicas
Constituyen el nivel más básico de las
necesidades humanas.
Tienen que ver con las condiciones mínimas de subsistencia
del hombre y son aquellas de naturaleza innata: alimento, vivienda, vestimenta,
agua, aire, sueño, etc.
Se caracterizan, asimismo, por que exigen
satisfacción cíclica y reiterada para garantizar la supervivencia del individuo.
.2.
Necesidades de seguridad
Son un segundo nivel de urgencias humanas. Se relacionan con la tendencia a la
conservación frente a situaciones de peligro.
Incluyen la conservación de lo propio, del
empleo, de la estabilidad jurídica, etc.
Claro que, se hacen visibles cuando las
necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas.
.3.
Necesidades sociales
Están relacionadas con la vida del individuo en
sociedad, junto con otras personas.
Son las necesidades de asociación, participación, aceptación por parte
de colegas, senitimiento de formar parte de una comunidad o “colectivo”, amistad,
y amor.
Su importancia motivadora comenzó a ser
detectada a partir de las experiencias de Hawthorne.
El hombre por naturaleza tiene la necesidad de
relacionarse, de agruparse informalmente, en familia, con amigos o formalmente
en las organizaciones.
.4. Necesidades
de autoestima
Representan el modo como se ve y se evalúa la
persona, es decir con la autoevaluación y la autoestima.
Incluyen la seguridad y confianza en sí mismo,
aprobación y reconocimiento social, estatus, prestigio, reputación, satisfacción
por un trabajo meritorio y consideración.
.5.
Necesidades de autorrealización
Consiste en desarrollar al máximo el potencial
de cada uno, el pleno empleo de las propias habilidades y la ampliación máxima
del talento. Son ejemplo de ella la
autonomía, independencia, autocontrol.
Es interesante considerar que éste modelo tiene
mucha vigencia aún hoy en día, aunque la crítica más generalizada que se le
hace es que se corresponde a la personalidad del
obrero norteamericano
industrial
urbano
predominante en la década del
50’.
Los Escalones:
«El escalón básico de Maslow es el de las necesidades fisiológicas, hambre y sed.
Cuando el ser humano tiene ya cubiertas estas necesidades,
empieza a preocuparse por la seguridad de que las va a seguir teniendo cubiertas
en el futuro, y por la seguridad frente a cualquier daño.
Una vez que el individuo se siente físicamente seguro
empieza a buscar la aceptación social: quiere identificarse y compartir las aficiones
de un grupo social y quiere que este grupo lo acepte como miembro.
Cuando el individuo está integrado en grupos sociales
empieza a sentir la necesidad de obtener prestigio, éxito, alabanza de los
demás.
Finalmente los individuos que tienen cubiertos todos
estos escalones, llegan a la culminación y desean sentir que están dando de sí
todo lo que puede, “desean crear” según Maslow.
En los países desarrollados, las necesidades fisiológicas
y de seguridad están cubiertas para la mayoría de los miembros. Por eso las empresas producen y ofrecen
medios de satisfacer las necesidades de pertenencia a grupos o de prestigio social.
La Coca
Cola no es un producto para satisfacer la sed, sino para satisfacer la
necesidad de pertenecer al grupo de los jóvenes que se divierten. Mercedes
Benz, por caso, trata e satisfacer
la necesidad de éxito y prestigio social (…)
(…)Necesidad es, entonces, una sensación de apetencia
de un determinado objeto, originada biológica o psicológicamente. Las necesidades tienen carácter económico
si los recursos de que se dispone para satisfacerlas son escasos (y siempre lo
son).Los problemas económicos no surgen solo por las necesidades materiales;
las inmateriales (la apetencia de seguridad y paz, cultura y arte, de bienestar
espiritual, etc.) también tendrán carácter económico cuando los medios para
satisfacerlas son escasos(…)
Podemos distinguir entre las necesidades “Básicas”,
que son las que comparte el hombre con el resto de los seres vivos, y las necesidades
sociales, que son las originadas por el momento histórico y el contexto social
en que se vive.
Vestirse para protegerse del frío o del sol, es
una necesidad básica: el que el vestido tenga forma de traje te etiqueta,
camisa leñadora o shari es una
necesidad social.
A veces se clasifican también las necesidades en
primarias y secundarias, considerando como necesidades primarias todos las que
una sociedad concibe como imprescindibles para un ciudadano norma o medio(14).»
.b. Modelo Bifactorial de Herzberg
Mientras Maslow
sustenta su teoría de la motivación en las diversas necesidades humanas
(enfoque orientado hacia el interior de la persona), Herzberg basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del
individuo (enfoque orientado hacia el exterior).
Esta teoría fue desarrollada por Frederick Irving Herzberg (1923-2000) a
finales de los años cincuenta y sostiene que tanto la satisfacción como la insatisfacción en el trabajo derivan
de dos series diferentes de factores, los factores higiénicos
o de insatisfacción y a los motivacionales
o satisfactores, y que ambos influían en la motivación.
.1.
Factores higiénicos
Son las condiciones que rodean al individuo
cuando trabaja, comprenden las condiciones físicas y ambientales de trabajo.
Estos factores son necesarios para sentar los
cimientos sobre los cuales mantener un nivel razonable de motivación en los empleados.
Permiten que la persona no se sienta
insatisfecha en su trabajo pero no implica que generarán la motivación
necesaria para la consecución de los objetivos.
Cuando estos factores son óptimos simplemente
evitan la insatisfacción y se acepta que constituyen el contexto del trabajo.
Ejemplos de estos factores son: las condiciones
de trabajo, la supervisión recibida, la limpieza de los lugares, el salario,
los beneficios sociales, etc.
.2. Factores
motivacionales:
Cuando son óptimos, elevan la satisfacción
laboral y cuando son precarios provocan su pérdida. Ejemplos: delegación de la responsabilidad,
el reconocimiento, la posibilidad de progreso, libertad de decidir cómo hacer
el trabajo, etc.
Estos factores constituyen el contenido del cargo en
sí.
En síntesis, se afirma que la…
satisfacción en un puesto es función del
contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo.
Estos son los llamados factores motivadores.
Y que la
insatisfacción en un puesto depende del
ambiente, de la supervisión, de los colegas y del contexto general del cargo. Estos son los llamados factores higiénicos.
El modelo de Herzberg
brinda una distinción muy útil entre factores de mantenimiento, los cuales son
necesarios pero no suficientes, y factores de motivación, los cuales ofrecen la
posibilidad de intensificar el esfuerzo de los empleados.
No se lo considera “modelo jerárquico”, y se lo
denomina “bifactorial”, indicando que los principales factores de insatisfacción
se encuentran ligados a las políticas de las empresas, la supervisión que se
debe tolerar, el salario no siempre compensatorio, las relaciones personales y
las condiciones generales de los lugares de trabajo.
En tanto, los factores de satisfacción provienen
principalmente de la necesidad de autorrealización a partir de las
potencialidades del individuo.
Para proporcionar motivación en el trabajo, Herzberg propone el “enriquecimiento de
tareas”, también llamado “enriquecimiento del cargo”.
El mismo consiste en la sustitución de las
tareas más simples y elementales asignadas previamente por otras más complejas,
que ofrezcan condiciones de desafío y satisfacción personal, para así con el
empleado continúe con su crecimiento personal.
Esencialmente, incrementar amplitud es dar variedad
de tareas de las que la misma persona se puede ocupar, la y la profundidad es
atribuir capacidad de tomar decisiones sobre mayor cantidad de asuntos o personas.
Según Herzberg,
el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables, como el aumento
de motivación y de productividad, reduce la ausencia en el trabajo, y la
rotación de personal.
.c. Modelo del Logro
(al que nosotros denominamos L.A.P.A.)
Con el objeto de entender la motivación desde
otro punto de vista, David Mc Clelland
(1917-1998) en “The Achievement Motive”
1953, clasificó las necesidades en cuatro categorías diferentes:
.1. Necesidad de
logro
Es el impulso que poseen algunas personas de perseguir y alcanzar metas, de sobresalir, de luchar
por tener éxito (¡ganar!).
Esta clasificación agrupa a aquellas personas
que anteponen en su accionar el éxito en sí mismo a los premios, buscan
situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el
logro de méritos por azar.
.2.
Necesidad de aprendizaje:
Es aquélla situación en la cual es posible sacar conclusiones a partir de
los resultados de un modelo de “prueba y error”.
En cuanto a éste punto, para que la información
resultante de un modelo de “prueba y error” tenga algún valor práctico, es
indispensable que la misma remita a un contexto de carácter “repetible”
Esto es que sea de naturaleza “estable”, fijando
como tal a aquel que muestra la más frecuente cantidad de alternativas
disponibles a ser consideradas en la siguiente decisión.
.3. Necesidad de poder:
Necesidad de influir en
los demás y modificar situaciones.
Las personas que la
poseen disfrutan de la investidura de "jefe”, tratan de mandar, dominar,
motivar, influir en los demás y se preocupan más por lograr esto que por el rendimiento
propio y de los demás.
Para completar la sigla, y porque algunos
contemporáneos la consideran imprescindible agregamos…
.4. Necesidad de afiliación:
Es el impulso a relacionarse socialmente con los
demás, el deseo de establecer relaciones interpersonales.
Quienes la poseen prefieren situaciones de
cooperación a las de competencia, destacándose las primeras por un alto grado
de colaboración.
.d.
Modelo ERG de la
Existencia,Relación
y Progreso
Clayton Alderfer (1940) propuso en 1969, como una versión
modificada de la jerarquía de las necesidades, la que se convertiría en su
modelo ERG existencia, relación y
crecimiento (grow, en inglés), que fue
expuesta en “Human Needs in
Organizacional Setting”, en 1972.
La revisión efectuada por el autor tuvo como
resultante la agrupación de las necesidades humanas en otras tres categorías
diferentes.
La teoría ERG
no representa solamente una forma distinta de agrupar las necesidades de Maslow, ya que se distingue en que no
considera una estructura rígida de necesidades.
En estos casos parece seguirse un orden
correlativo para su satisfacción, y que variables como antecedentes familiares
y ambiente cultural, pueden alterar también el orden.
El modelo presenta:
.1. Existencia
Agrupa las necesidades más
básicas consideradas por Maslow como fisiológicas y de seguridad: la remuneración,
las condiciones físicas de trabajo, la seguridad en el empleo y las prestaciones.
.2. Relación
Estas necesidades requieren,
para su satisfacción, de la interacción con otras personas, comprendiendo la
necesidad social y el componente externo de la clasificación de estima efectuada por Maslow.
.3. Crecimiento:
Representado por el deseo de crecimiento interno
de las personas. Implican el deseo tanto de autoestima como de autorrealización.
Es conveniente resaltar que “crecimiento” se refiere
principalmente al aumento de volumen o complejidad, en cuanto a es más superador el concepto de “desarrollo” que se corresponde
con el esfuerzo por disponer más y mejores herramientas para relacionarse y
dominar el contexto.
Alderfer señaló que cuando las necesidades superiores se
ven frustradas, las necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban
satisfechas, contrariamente a lo previsto por Maslow según lo cual una vez satisfecha una necesidad, ésta perdía
su potencial para motivar una “conducta”.
.e. Teoría
de las Expectativas
La misma se debe a Victor Vroom(1932), y por ella se afirma que la fuerza de una
tendencia a actuar en determinada manera depende de la intensidad de las Expectativas de que tal acto esté
seguido por un resultado determinado.
También valoriza lo atractivo que ese resultado sea
tanto para el individuo cuanto para su “jefe”.
En términos más prácticos, la teoría de las
expectativas dice que un empleado se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo,
cuando cree que
.1. Ese esfuerzo
llevará a una buena evaluación de su desempeño por parte de sus superiores.
.2. Una buena
evaluación dará lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones,
incrementos de salarios o un ascenso y…
.3. Las recompensas
satisfarán las metas personales del empleado.
Por tanto, la teoría se enfoca en estas tres relaciones:
.a. Relación esfuerzo-desempeño: la
probabilidad que percibe el individuo de que ejerce una cantidad determinada de
esfuerzo llevará al desempeño. (Instrumental)
.b. Relación desempeño-recompensa: el
grado hasta el cual el individuo cree que desempeñarse a un nivel determinado
la conducirá al logro de un resultado deseado. (Expectativa)
.c. Relación recompensas-metas personales:
el grado hasta el cual las recompensas organizacionales satisfacen las metas o
necesidades personales de un individuo y
.d. lo atractivas que son esas posibles
recompensas para la persona (Valencia).
La combinación de estos tres elementos ponderada
por la Valencia, determina el grado de motivación.
Es significativo que, aunque se presenta en forma
de “ecuación”, en realidad la misma no puede calcularse matemáticamente, dado
que las relaciones (flechas en línea punteada del dibujo) no son de sumas o
productos, sino de “implicación”.
La Teoría de la Expectativas es muy interesante
porque, refiere a conceptos según los cuales, al Esfuerzo le corresponde un
Desempeño y a éste le pertenece el logro de un “Resultado” u “Objetivo”, que es
la manera en que se creía que se triunfaba en la vida según el modelo vigente
en nuestra niñez.
Desde luego, hay cosas en el mundo que nos
gustan y otras que no, y por eso un dirigente debe convertirse en líder del cambio
necesario para el futuro.
Esperará llegar a ser él mismo un agente de
cambio en su propia actividad, buscando nuevos mercados, desarrollando o
aplicando nuevas tecnologías de punta, y sobre todo, capacitándose para
gerenciar creativamente la satisfacción de las nuevas necesidades de la gente y
para llegar a ser una
persona mejor.
TEORÍAS
DE LA ORGANIZACIÓN
Es
por un esfuerzo para explicar mejor el comportamiento administrativo, para gerenciar
creativamente la satisfacción de las nuevas necesidades de la gente, que los estudios
procuraron el complemento en otras ciencias.
.a. Teoría General de los Sistemas
La Teoría General de los Sistemas tiene su
origen en la percepción de que, en diferentes doctrinas, los problemas comunes
pueden ser evaluados partiendo de leyes generales aplicables a esas otras disciplinas.
El autor que divulgó este enfoque fue el biólogo
Ludwig von Bertalanffy (1901-1972),
que reconoce su primera publicación en 1939, desarrollando su teoría completa
en “Teoría General de los Sistemas”
de 1968.
Dicha teoría, no es del campo administrativo sino de la ciencia en
general, es por tanto, de índole conceptual.
Entiende a los sistemas, de los que la
organización es uno más; como un sistema formado por subsistemas de entrada,
proceso, salida, retroalimentación y contexto.
Es conceptual ya que no agrega más conocimientos teóricos a las disciplinas
para las que se aplica, sino que desarrolla una metodología de abordaje, un
lenguaje común y una secuencia metodológica similar.
Su aspecto más importante es el ordenamiento
Jerárquico de los análisis, esto significa que, tanto se use el método
Hipotético Deductivo o el método Hipotético Inductivo, se avanzará en el estudio
por “capas” o “niveles”.
Así es que el pensamiento sistémico, se denomina
ahora, con más frecuencia, “abordaje
holístico”, por su índole totalizadora.
Este tipo de acceso, analiza los eventos
organizacionales desde el punto de vista de sus posibles múltiples interacciones.
Además, la perspectiva sistémica u holística,
parte de la idea que todas las propiedades del sistema organización no pueden
ser explicadas “solamente” como la simple suma de las de sus componentes.
En esta línea, se identifica al conjunto
(sistema) que contiene la parte que se pretende explicar y define la conducta
del sistema, para luego explicar las propiedades de cada uno de sus elementos,
en función de su participación y ubicación del mismo en el todo.
Es aquí donde se acepta que lo que ocurre a Sistemas
(y a las organizaciones), a cada elemento o parte (subsistema) afecta al
conjunto, y que tiene atributos, que se pierden si se separa del mismo.
Los sistemas tienen características, que algunos
autores denominan principios; otros, reglas, y muchos, hipótesis, ya que un
principio es una relación siempre cierta de causa y efecto; lo que ocurre en
este modelo:
.1. Los
sistemas siempre forman parte de sistemas mayores y siempre pueden dividirse en
sistemas menores.
.2. Los
elementos de un sistema deben comunicarse entre sí, y desarrollar
interrelaciones coherentes regulares.
.3. Cuanto
más especializado es un sistema, más difícil es su adaptación a cambios en las
condiciones imperantes dentro y fuera del mismo.
.4. Cuanto
más jerárquico es un sistema, mayor es la diferenciación de sus funciones,
cuanto más anárquico, mayor la similitud.
.5. Ningún
elemento de un sistema es dependiente o independiente todo el tiempo.
Holismo, Equifinalidad, Feedback o Realimentación, Input-Output,
Sinergia, Negentropía, Ajuste
Homeostático u Homeostasis (adaptación) y (quizás su opuesto) Entropía,
son adjetivos de esas propiedades.
Las organizaciones, en general funcionan como
sistemas abiertos, ya que mantienen interacción con el medio, son influidas e
influyen en su propio contexto.
.b.
Teoría del Comportamiento
Administrativo y de la Organización
La idea de identificar a las organizaciones con
los “sistemas” y consecuentemente con los análisis efectuados por la “Teoría de los Sistemas” aparece con el
fin del II Guerra Mundial.
Algunos de sus principales exponentes fueron Herbert Alexander Simon (1916-2001), Chester Barnard (1886-1961), Richard
Michael Cyert (1921-1998), David W.
Miller y Martin K. Starr(1927).
Particularmente, Simon incursionó dentro de la administración por diferentes
caminos.
En una primera etapa criticó los “Principios de Administración” por
entonces recogidos en la teoría, a los que exponía como poco claros en su
aplicabilidad, contradictorios y redundantes.
Asimismo, estudió la racionalidad en el
comportamiento de las personas de las organizaciones, centrándose en el aspecto
decisorio, en elaborar una “Teoría del
Equilibrio” y analizar asuntos como autoridad, comunicación y eficiencia.
Un breve resumen de las “Condiciones
Contextuales” que influyeron en sus estudios es:
.1. Imposibilidad de
continuar dirigiendo las empresas de modo “autoritario” o “simpático”.
.2. Existencia de un
desarrollo organizacional importantes, con piezas de gran tamaño generadas en
las operaciones de la II Guerra Mundial (armamento y logística).
.3. Necesidad de
reconstruir Europa en una escala
desconocida para frenar el avance de la ideología comunista, lo que se
materializa en el Plan Marshall.
Los Conceptos distintivos que aparecen son:
.1. La organización es
un Sistema formado por subsistemas. Como tal, participa de las características
de los sistemas.
.2. La organización
funciona como una “Caja Negra”, donde se ve lo
que ingresa y lo que egresa, pero no los procesos internos que –en general-,
agregan valor.
Esta
idea resulta mejor que el condicionante esquema de Medios a Fines, que solo
explica el origen y los objetivos (el ahora conocido “feed-back” o
realimentación, donde las salidas “valen” más que las entradas).
.3. El “núcleo” de los procesos que operan en la “Caja Negra” es el
proceso de Decisión.
Su modelo de las partes
que incluye dicho proceso, con modificaciones, constituye la base de la descripción
del mismo en casi todos los autores posteriores.
Siendo así, para definir las decisiones, agrega
el concepto que las mismas se toman con “Racionalidad
Limitada”, en reemplazo de la “Racionalidad
Objetiva” (que sólo puede tomarse con dominio total de las variables, conocimiento
total y plena libertad).
No se habla ya, aquí de un máximo, sino de lo
que razonablemente y en las condiciones de cada caso se puede lograr.
Con ella se reemplaza la idea de “Todas las
variables” por la de “Solamente las variables Significativas”.
Sus Postulados son:
.1. Se explicitan quienes serán considerados
“participantes” a los efectos de poder definir los factores motivadores para
ingresar y continuar participando en las organizaciones, desarrollando la
explicación denominada “Teoría del Equilibrio”
Según la misma, se logra el punto medio en el
que la organización logra satisfacer los intereses de todas las personas que
intervienen.
.2. Se define una Teoría del Equilibrio, una verdadera teoría de la motivación ya que
para que los “stakeholders” tomen decisiones consideran no solo las compensaciones
de índole económica, sino las no económicas; para balancear los aportes que
realizan para participar.
Esto sucede teniendo en cuenta que todos los
integrantes hacen “aportes” y retiran “compensaciones”, de modo que el
equilibrio se mantiene todo el tiempo en que los participantes logren obtener
una ecuación favorable entre “aportes y compensaciones”.
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Con
este panorama, finalmente se llega a la situación de Contingencia
en el Entorno, y las primitivas consideraciones sobre Turbulencia
y Ambiente, cuyo análisis y la caracterización
se aborda en el Capítulo 4, a continuación.
Pero,
claro, eso constituye para nosotros la “escuela contemporánea” hasta nuestros
días, y por lo tanto, el asunto sigue…
Referencias
.1. Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 263.
.1. Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward J.; La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial (en inglés “Implanting Strategic Management, 1990), Addison Wesley Iberoamericana SA, México, 1998, Pág. 263.
.2. Perel, Vicente L.; Administración, Pasado, Presente y
Futuro, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1982.
.3. Peters, Tomas y Waterman
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.4. Strauss George y Sayles Leonard
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.5. French John y Coch Lester G.;
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.9. Ansoff, Harry Igor; McDonell Edward J.; La Dirección Estratégica en
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.10.
Kliksberg, Bernardo; citando a F.W. Taylor en El Pensamiento Organizativo,
Ediciones Depalma SA., Buenos Aires, 1971, Pág. 216.
.11. Nesprías
José María, De Primera Mano, Essay and Rhapsody in forgotten texts, 2017,
disponible digital en: https://mintznes.blogspot.com/search/label/PRIMERA
.12. Barnard, Chester I.; The Functions of the Executive, Harvard
University Press, Cambridge, 1938.
.13. Koontz
Harold, O’Donnell Cyril, Weihrich Heinz, Elementos de Administración, McGraw
Hill de México SA de CV., México, 1983, Pág. 30.
.14. Barros, Rodolfo: La Marca y el Deseo, Editorial del Nuevo Extremo S.A., Buenos
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PALABRAS CLAVE
Administración por Objetivos, Administración,
Pasado, Presente y Futuro, Afiliación, Ajuste Homeostático, Clayton Alderfer, Lewis P. Alford,
Harry Igor Ansoff, Apáticos,
Aportes, Aprendizaje, Autoridad-Responsabilidad, Autoritaria
benévola, Charles
Babbage, John R. Bangs, Chester Barnard, Ludwig von Bertalanffy, Rodolfo Barros, Bifactorial de Herzberg, Buzones de quejas,
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