CAPÍTULO
2
EL
FENÓMENO ORGANIZACIONAL
Contenido
del presente capítulo
.1. PARTES DE UNA ORGANIZACIÓN
.i.
Zona
Operativa
.ii.
Ápice
Estratégico, Cumbre Estratégica o Ápex Estratégico
.iii.
Línea
Media, Gerencia Media
.iv.
Tecnoestructura
.v.
Staff
de Apoyo
.vi. Ideología o Cultura
.2. ¿6 TIPOS ORGANIZACIONALES?
.i.
Simple
.ii.
Burocracia Maquinal
.iii.
Divisional
.iv.
Profesional
.v.
Adhocracia
.vi. Misionaria y/o Política
.3. ¿OTRAS CONFIGURACIONES CONTEMPORÁNEAS?
.vii. Microempresarial, “Viral”
.viii. Holding Local
.ix.
Holding Global
.4. PALABRAS CLAVE
PARTES
DE UNA ORGANIZACIÓN
En
el Capítulo 1 hemos avanzado sobre el objeto de estudio de nuestra disciplina y
algunos aspectos de su abordaje metodológico: las Organizaciones.
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Desde
luego se trata de un fenómeno muy conocido, ya que la mayoría de nosotros vivimos
constantemente dentro de ellas, participando como integrantes de varias o muchas
de ellas simultáneamente.
A
efectos de entender los desarrollos que veremos más adelante en el programa, introducimos
el modelo de la misma que expuso en 1979 Henry
Mintzberg.
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Este
será nuestra referencia de ahora en adelante, y es así, principalmente porque
se muestra inclusivo y adaptable a las diversas tipologías organizacionales.
Y
es así a pesar de que, con el tiempo y los cambios digitales, otros modelos
aparecieron con posterioridad a esa fecha, por lo que nos apuramos a indicar
que se pueden interpretar, igualmente, sin necesidad de inventar o reseñar
otras categorías.
Mostraremos
esa ubicuidad para con las “nuevas configuraciones” más adelante.
Está
claro que, el hombre, individualmente, puede hacer muchas cosas, incluso, puede
tratarse un genio o de Goliat.
Más,
para materializar asuntos verdaderamente significativos en la vida de las personas,
requiere de su asociación con otras, ¿quizás grupos de amigos?, es decir, lo que
se llama organizaciones.
Las organizaciones están conformadas para
definir y permitir que las interrelaciones entre las distintas partes sean de
utilidad para producir bienes o servicios, y (en términos de Mintzberg) para captar y dirigir
sistemas de flujo.
Modelo: los modelos son construcciones diseñadas
por un observador que persigue identificar y mensurar relaciones sistémicas
complejas, y que con gran frecuencia no pueden ser abarcados por observación directa.
Todo sistema real tiene la posibilidad de ser
representado en más de un modelo.
La decisión, en este punto, depende tanto de los
objetivos del modelador como de su capacidad para distinguir las relaciones relevantes
con relación a tales objetivos, con la característica de ser esencia de los
modelos sistémicos es la simplificación.
El conjunto de modelos disponibles se denomina
“metamodelo”, siendo de entre ellos, para Administración,
uno muy conocido: el esquema input-output.
Podemos
desarrollar así, diversos diagramas o conceptos, a partir del genérico, mostrando
las partes básicas que componen (configuran) la organización, qué hace cada una y los elementos contenidos allí.
.i.
Zona Operativa
En la base de la
organización se encuentran sus “operarios”,
los “operativos”, los individuos que ejecutan el trabajo principal: generar los
productos y brindar los servicios que son el objeto por el cual existe la empresa.
Ellos forman la
“Zona Operativa” o “núcleo operativo”.
Está claro que, inicialmente, todas las organizaciones eran únicamente Zona
Operativa (todos trabajaban “a la par”, de forma “paritaria o igualitaria”.
Cuando una organizaciones es pequeña y simple, los participantes
son en su mayoría autosuficientes, y se relacionan
interactivamente y coordinan su trabajo a través del “ajuste mutuo” o “adaptación recíproca” (eso que se
llama “ponerse de acuerdo” sin formalidades).
Son las que Mintzberg denomina “simples”, “empresariales” o
“emprendedoras” y que en nuestro país muchos llaman “pymes”
.
Por entonces, la organización no necesita mucho más que el núcleo operativo.
En todo caso,
los operarios tienen a su cargo el desempeño de cuatro funciones principales:
.1. Asegurar los inputs (entradas) para
la producción (por ejemplo, en una empresa de fabricación, el departamento
compras adquiere la materia prima y el de recepción la coloca en el almacén; o
en una prepaga, generar clientes que luego serán atendidos.
.2. Transformar los inputs en outputs
(salidas).
Algunas organizaciones
transforman materia prima, otras transforman partes individuales en unidades
complejas o bien, otras transforman información o personas dadas a su cuidado.
.3. Distribuir los outputs (por
ejemplo, vendiendo y distribuyendo físicamente los resultados del proceso de
transformación).
.4. Proporcionar un apoyo directo a las
funciones de input, transformación y output, manteniendo las máquinas en
funcionamiento o haciendo el inventario de las materias primas.
El núcleo de operaciones constituye el motor y
lo que da sentido a toda organización.
Es la parte que produce resultados esenciales
para su supervivencia, pero, a excepción de las organizaciones pequeñas, todas necesitan crear componentes
administrativos que comprenden las otras partes.
.ii.
Ápice Estratégico
Cumbre
Estratégica o Ápex Estratégico:
A medida que la organización crece y adopta una división del trabajo más compleja
entre sus operadores, aumenta la necesidad de personas que diseñen dicha
división.
Asimismo de que la pongan en marcha, coordinen los diversos trabajos y controlen sus resultados:
los Jefes; o sea el
primer tipo de supervisión directa.
Estos dejan de hacer trabajo operativo, pasando
a desempeñar unas “nuevas actividades” que, desde Fayol, se denominan “Administrativas”
Al aumentar el tamaño se vuelve obligatorio
tener ese director; alguien que dirija, ordene, regule, coordine, negocie
con el los superiores y con el afuera, que si consigue al elevarse aún más,
ocupa una posición en el “Ápice”, punto situado en la alta frontera o la más elevada de la organización.
Se requiere tal director (gerente o administrador)
general, así como, habitualmente, un conjunto pequeño de otros directivos
(gerentes) cuyas preocupaciones son de planeamiento y de carácter general, esencialmente
complementarias, de asistencia o ayuda al principal.
En el régimen de la legislación argentina de las
sociedades anónimas, este cuerpo se denomina “directorio”.
El “Ápice” se ocupa que la organización cumpla efectivamente con la
“Visión”,
o punto de referencia hacia el futuro; y la “Misión” que satisfaga los intereses de las personas que tienen
algún poder o influencia sobre la misma (participantes en su concepto amplio,
interesados = stakeholders:
accionistas, sindicatos, agencias del gobierno, organismos profesionales especializados
y otros).
Podemos ver al primitivo Ápice como una suerte de “grano” que emerge por sobre un cuerpo
alargado de zona operativa.
Sus actividades son:
.1. Supervisión Directa: los directivos
del ápice y de la línea media son quienes la llevan a cabo, ejecutando entre
otras cosas asignación de personas y recursos a las distintas tareas, emisión
de órdenes de trabajo, autorización de decisiones tomadas por empleados,
resolución de conflictos, rol de difusor y rol de líder.
.2. Gestionar las condiciones con el
contexto, o en los límites de la organizaciones
(relaciones con el entorno); por lo que actúan como portavoz, informando a
personas influyentes del entorno; de enlace, desarrollando contactos de alto
nivel; monitor, a fin de recurrir a dichos contactos; y negociador, cuando hay
que llegar a acuerdos importantes externos.
.3. Desarrollar la estrategia organizacional:
buscando formas efectivas de llevar a cabo la “Misión”, o aplicando
proyectos de mejora para instaurar cambios estratégicos.
.iii. Línea Media, Gerencia Media
Esta “parte” se torna
necesaria o “aparece” cuando la organización
se vuelve más elaborada, necesita no sólo directores, sino muchos más gerentes
intermedios.
Responsables que se
ocupen detalladamente de dirigir las operaciones particulares, la producción o
las operaciones básicas de la entidad.
A estos se los denomina
usualmente como capataces; sobrestantes; encargados, gerentes de primer
piso, ya que están situados inmediatamente por sobre la Zona Operativa; y son los “supervisores”.
Eventualmente, a medida
que éste número se incrementa, son necesarios supervisores
de los supervisores de primer piso, que hacen respecto a los anteriores
la coordinación e inspección de una parecida naturaleza a la que éstos hacían
sobre la Zona Operativa.
Se crea así, una “cadena
de mando” o “escalar” (de escalera), una “línea media” o jerarquía de
autoridad entre el “Núcleo operativo” y la “Cumbre estratégica”, que a la vez separa y mantiene unido.
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Es
frecuente que dicha “cadena” o escalera tienda a crecer agregándose niveles o
escalones y variedad, a medida que las empresas crecen o envejecen.
Esta introducción de los “gerentes medios” es lo
que completa una nueva forma de división de trabajo; “el administrativo”.
Así, resulta que hay personas que efectúan el
trabajo básico y aquellos que “administran” (dirigen) a los anteriores, de una
forma u otra.
Estos funcionarios
actúan mediante la cadena de mandos formada por ellos mismos, provistos de
autoridad formal (descripta en los documentos de su nombramiento), y a través
de la cual “descienden” órdenes o planes y “ascienden” consultas e información
para control.
Este es el modelo
clásico de organizaciones fabril y de
servicios.
Su característica es que
existe un enlace que pasa de directivos superiores hasta los supervisores de
primera línea (jefes de taller, encargados de primera línea), quienes ejercen
una autoridad directa sobre los operarios, constituyendo el mecanismo de
coordinación denominado “supervisión directa”.
En la medida en que la organización se amplía más, cuenta con
la “supervisión directa” para su coordinación y necesita más y más
directivos de línea media para mantener las operaciones.
Se trata de la “cadena escalar”.
La supervisión directa requiere un estrecho
contacto personal entre jefatura y operario, existiendo un límite al número de
operarios que puede fiscalizar detalladamente a un único individuo.
Esto es conocido como “ámbito de control”, que
fue primeramente definido por Fayol.
La jerarquía organizativa (la palabra jerarquía
de origen latino significa “escalera”) surge cuando un supervisor de primera
línea se pone al frente de un grupo de operarios para formar una unidad
fundamental de la organización.
Otro directivo asume el mando de dichas unidades
formando una unidad de orden superior, y así sucesivamente, hasta que todas las
unidades restantes quedan al mando de un único directivo en el ápice
estratégico, “el director general”, formando así el todo completo.
Veremos el más grave de ellos en el Capítulo 5, cuando
luego examinemos el denominado –y bastante olvidado por la bibliografía-
“conflicto línea-staff”.
A los directores intermedios
.a. Se le
piden “resultados”;
.b. a su vez,
los subordinados reclaman “aumento de sueldos”;
.c. y los
analistas solicitan asiduamente que implemente modificaciones en los
productos o procedimientos que “él” no ha dispuesto;
.d.
O los “creativos”, que de modo frecuente quieren que ensaye nuevos
productos aplicando recursos del día a
día.
Este autor “neoclásico” nos ha dejado el hexálogo
de la Gerencia Media, y sus
relaciones con el Staff.
Verdaderamente, una “suerte” de catecismo
industrial.
Athos y Pascale(1) recuerdan que…
“...el presidente de un
consorcio, ya retirado, confesaba: el peligro empieza tan pronto como le
nombran a uno jefe. Uno tiene personas
a sus órdenes y, al mismo tiempo, un jefe por
encima.
Los que trabajan para
usted quieren quitarle el puesto.
Todo el mundo dice que
la “verdad revelada” es tener a sus órdenes gente capaz de sustituirle, para
que él a su vez pueda ascender.
Esas son historias.
El jefe tiene miedo de los jóvenes brillantes que vienen empujando.
El miedo siempre domina
en las jefaturas y en las estructuras empresariales…”.
Y para peor, en países
como Argentina, la modalidad laboral
y el sindicalismo cree cumplir su función creando fuertes limitaciones para castigar
a los holgazanes y premiar a quienes trabajan con empeño.
Casi siempre, ni se puede
conceder aumentos fuera
del convenio colectivo; sólo ocasionalmente por la difícil de lograr
“productividad”; ni despedir a
quienes no cumplen.
Ciertamente, todavía se
le autoriza a alejar a los díscolos; hacia “Siberia” o el “Infierno”, aunque casi nunca
significa para estos la pérdida del trabajo.
.iv.
Tecnoestructura
En la medida que el proceso continúa, podía
hacerse necesario y se hizo, llevar las cosas a algún tipo de estandarización.
El motivo era facilitar
.a. la repetición de cierto
tipo de asuntos en un ambiente de producción masiva,
.b. o para abaratar la
producción y,
.c. subsidiariamente
mejorar la supervisión directa y la coordinación.
La responsabilidad por la mayor parte de esta
estandarización recae sobre otro grupo de gente, a los que llamaremos los
“analistas”.
Ellos también desarrollan tareas administrativas,
pero de naturaleza distinta, agrupados en lo que se denomina “Tecnoestructura”,
fuera –aunque paralela- de la línea de autoridad formal.
Es muy frecuente que, en la literatura
organizacional tradicional, a ésta parte así como a la que se enfrenta llamada Staff de Apoyo (Staff), como “oficinas
de servicios generales” debido a que surgieron para prestar apoyo especializado
a la Gerencia Media.
Esta segunda división del trabajo administrativo,
donde se subdivide una parte de la Gerencia
Media, la “supervisión directa” por “estandarización”, es un
proceso que “institucionaliza” el cargo de quienes, en el futuro, programarán
el trabajo de los demás.
Si bien “apoyan” a la empresa y evacúan
“consultas”, los analistas debilitan el control que la Gerencia Media ejerce sobre la sobre los operarios, del mismo modo
que la línea media debilitaba el
control que los operarios ejercían sobre su propio trabajo.
Los “analistas” estudian la adaptación, el
cambio y la evolución del entorno.
Se puede distinguir tres tipos de analistas,
correspondientes a tres tipos de normalización o estandarización existentes.
.1.
Los analistas de estudios de trabajo estandarizan los procesos de trabajo.
.2. Los analistas de planificación y control estandarizan
las entradas y las salidas (input y output).
.3. Los analistas de personal estandarizan las habilidades
o conocimientos necesarios para trabajar en cada empresa.
En una organización
plenamente desarrollada, la estandarización abarca toda la escala jerárquica y
alcanza prácticamente hasta el “Ápice”,
aunque no llega a este.
Y ésta es la razón
por la que lo representamos con la forma de una lágrima alargada que se
estrecha a medida que sube, Y NO con la del óvalo logotípico que definió para
ella Mintzberg, que es menos
específico.
.v. Staff de Apoyo:
Puede definirse como ese gran número de unidades
especializadas, cuya función consiste en brindar “colaboración”, “apoyo” y una
visión “creativa” a la organizaciones
desde fuera del flujo de trabajo de las operaciones.
Es decir, sin tener que hacerse cargo del cumplimiento de la
actividad principal ni de la
obtención de resultados.
Existe una amplia gama de ellas; desde asesorías
legales, “administración” de personal, relaciones públicas, Investigación y
Desarrollo (I&D), publicidad y
propaganda, nuevos productos hasta comedores internos.
En la mayoría de los casos, siempre que se
refieran a trabajos de “asesoramiento”, “apoyo” o “creativos”, quedan englobadas
en el modelo del lado opuesto a la Tecnoestructura , y se denominan Staff
de Apoyo, aunque realmente son diferentes al simple asesoramiento, porque
tienen funciones determinadas que desempeñar (y se le exigen sus “propios”
resultados que alcanzar); no solamente “hablar” o “aconsejar”.
Esta cuestión, que se trata con más detalle en el
Capítulo 5, admite que ahora agreguemos respecto que...
…existen, sin embargo, gran número de unidades
de apoyo permanecen autocontenidas, constituyen miniorganizaciones, toman recursos de la organización total, y le proporcionan a cambio una serie de prestaciones
concretas.
Estas unidades de apoyo pueden encontrarse en
todos los niveles jerárquicos, dependiendo de quienes reciban sus servicios.
¿Hay alguna ventaja en colocar servicios
especializados como secretarias
particulares o el archivo en departamentos por procedimiento?
En una organizaciones muy pequeña, sí; en una organizaciones grande, no.
Es una organización pequeña, donde algunos días no hay trabajo que ocupe
durante todo el tiempo a cada secretaria es mejor tener una “Secretaría Central” que tener
una secretaria “particular” para cada individuo (que pudiera necesitarla)(14).
Las organizaciones
de Staff operan bajo el control de la dirección general o Ápice,
o las casas centrales.
No son
contratados por la Gerencia Media ni les responden
jerárquicamente.
Conservan
todo el poder no delegado (centralización
horizontal), tratando
de ejercer impacto sobre los gerentes de la línea media, sin que se
generen limitaciones a sus libertades, u ofrecen asesoría imparcial (del tipo
del legal, publicitaria, imagen,
personal, etc.) sin que ello signifique transgredir la autoridad de
aquellos.
Sin embargo, en la práctica se manifiesta una tendencia a infringir ese
mando de los gerentes, y se producen diferencias, y la primera gran ruptura del viejo principio de autoridad y
responsabilidad (que sigue hasta nuestros días).
Esto es muy visible especialmente cuando, por
motivos de “crisis” la gente del Staff
termina actuando y dando órdenes al personal operativo, cuando la Gerencia Media es superada por la situación.
Este tema, merece interés, porque la mayoría de
los alumnos de Administración, es muy
posible que actúen como consultores, y deberían estar conscientes del riesgo de
inconvenientes que tal posición conlleva: el llamado “Conflicto
Línea-Staff”.
.vi. Ideología o Cultura
La cultura de una empresa se define,
esencialmente, como la forma habitual y tradicional de pensar y comportarse
dentro de ella.
“La manera que hacemos las cosas AQUÍ”
Aparece porque en toda organización existe una serie de interrelaciones entre el personal,
el trabajo y el ambiente que le circunda.
La calidad de la misma depende de la manera en
que cada uno de los participantes logre aceptar y asumir todo ese sistema ideológico.
El mismo se convierte en un fuerte elemento de
normalización (con demasiada frecuencia no escrita),
especialmente si la aceptación, producto del adoctrinamiento, es profunda.
Puede distinguirse claramente un comportamiento
normado adecuado a un código interno, “hacer lo correcto” (según Peter Drucker: eficazmente), y no solo
hacer algo correctamente (eficientemente)(2).
Reconoce como elementos…
valores compartidos,
confianza
y
carisma…
…de modo tal que se puede esperar que los
participantes de la organización luchen
por alcanzar su Visión y la Misión
de cuya elaboración hayan participado, aún sin necesidad de control central
(supervisión directa).
Se puede señalar a
La Iglesia
Católica, que si bien tiene su dogma o FE fuertemente anclada, permite
bastante libertad a los sacerdotes localizados en los sitios más diversos; y
desde luego…
…el Imperio
Romano, que incluía un prolongado lapso de “concientización” junto al
emperador en el Palacio, y luego, al ser nombrado gobernador, bastante discrecionalidad,
aunque claro, el nombrado
sabía que si era llamado a Roma por haberse excedido o no haber alcanzado los
objetivos pecuniarios, su vida estaba en peligro.
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Es característica de organizaciones con
.1. Un trabajo sencillo, de costo barato, rutinario y para
producir en algo en masiva cantidad.
.2. Miembros que trabajan en células u órdenes
semiautónomas, con una fuerte creencia en valores internos, pero dentro de
ellos, mucha libertad para actuar.
.3. Participantes que están dispuestos a colaborar mucho
(con mucha convicción y compromiso) en el logro de lo que se les ha pedido, principalmente en
tareas que se enseñan rápidamente o que son muy simples de emprender, o...
.4. Tareas tan complejas que es imposible
fijarles estándares, que para su ejecución dependen enteramente del aporte
personal motivado y perteneciente de los involucrados (por ejemplo un
cirujano de cerebro, o un astronauta, ambos muy entrenados pero con fuerte
iniciativa personal).
La Cultura
es un fuerte elemento de estandarización de
las conductas, particularmente cuando ha sido “implantada” con
funcionamiento automático.
Y esto es así porque se manifiesta en aspectos
como la “pertinencia” y la “pertenencia”, sin que sean necesarias
vigilancias posteriores para constatar su presencia.
La idea de “llevar
puesta la camiseta” o “sentirse parte” produce excelentes resultados, generalmente
orientados a aspectos del tipo
.a. “Compromiso
con la Ética y la
Honestidad ” dejando de lado la perversidad y la
corrupción, como los casos IBM-Banco Nación,
IBM-DGI, Enron, Lucent, Worldcom, etc.
.b. “Compromiso
con la Calidad ”
(McDonald’s cuyo compromiso abarca la calidad del alimento, el servicio
rápido, la limpieza de los locales y la similitud del gusto en cualquier lugar del
mundo; Coca Cola: compromiso con similar gusto a
nivel mundial).
.c. “Compromiso
Democrático (un asunto bastante soslayado por las organizaciones).
.d. “Compromiso
Ambiental o Ecológico” real, sin
declamaciones vacías que dejan sin atender el tema por razones de “costo”.
.e. “Compromiso
Social” que corresponde a dar a los participantes y al ambiente un trato
justo.
.f. “Compromiso con el Servicio de Posventa” correspondiente a las necesidades de
los clientes (Caterpillar: compromiso de servir
un repuesto de sus equipos en cualquier sitio del globo dentro de las 48 horas
de formulado el pedido).
Desde esta perspectiva
podemos adoptar la idea que la Ideología o Cultura
se exprese con la metáfora del árbol que tratamos con detalle en el Capítulo 5.
«…Durante los primeros años de una nueva empresa, es
muy posible que los elementos de la cultura se basen en los valores y las
fuerzas que “motivan a su fundador”, sea o no consciente de ellos.
A medida que los problemas van surgiendo o se
descubren, y se solucionan, que se adoptan o no disposiciones y que se superan
las crisis, estas acciones toman forma a través de las decisiones.
En este sentido, esos conceptos constituyen la base de
la filosofía moral de uno o varios individuos que han dado forma a una empresa
por medio de sus acciones.
Su concepto de los correcto
e incorrecto, articulado en un entorno socioeconómico
específico, surge visiblemente, con el paso de los años como una filosofía o
“cultura”.
En último término, la razón de ser de una organización
es permitir que los individuos colaboren en una actividad integrada.
Por lo tanto, cualquier de los enunciados de la
cultura de la organización debe subrayar el medio a través del cual se va a
lograr esa cooperación.
Si se desea que las políticas de una cultura
corporativa tengan un desarrollo consistente a lo largo de todas las
actividades de la empresa, este enunciado deberá especificar tres cosas:
.1. la relación de la compañía con su
entorno socioeconómico,
.2. sus (misión y visión) fines u objetivos
básicos, y
.3. los medios esenciales utilizados para
lograr esos fines(13)».
Estos
conceptos se aclaran mejor en el Capítulo 4 cuando se trataremos el desarrollo
básico de las Estrategias.
Por su naturaleza
“inmaterial” (que puede ser “formalizad si se la escribe en un memorándum, código de ética u otro
documento) es que adoptamos el dibujo de una “nube”.
Esta figura resulta, gráficamente,
más conveniente que, solo mantener la palabra “Cultura” por sobre la cabeza de la organizaciones, el Ápice como
un “halo”.
Asimismo, del modo en que procuran formalizar
todas las actividades de la organización, es muy frecuente que se formulen Directivas Culturales que
siguen la pauta de la figura, que es la que se definió en 1962 para IBM.
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¿6
TIPOS ORGANIZACIONALES?
Desde
una de nuestras obras(3),
quisiéramos poder aguijonear a los futuros dirigentes, e infundir la temeridad de las puestas
en marcha, en los hombres responsables de tomar decisiones.
Toda
vez que las organizaciones avanzaron
un paso, fue porque alguien se atrevió a correr riesgos, a exponer su cabeza y a
intentar algo nuevo.
Para
cumplir estos objetivos, obtener beneficios, atender a las necesidades de sus
participantes o generar un producto o servicio mejor, las organizaciones
partiendo de las formas más básicas, luego adoptan diversas ordenaciones.
Dichas
“formas” o, para usar el lenguaje propio, “configuraciones” tienen que ver con
diferentes condiciones, principalmente…
el tipo de ambiente en
el que se desenvuelven,
el grado de
complejidad del mismo, el tipo de tecnología usada o disponible para cumplir la
actividad,
la edad
y
el tamaño.
De
estos elementos ya comenzó, respecto al problema de la Dominación, a ocuparse Weber(17).
Actualmente,
usando el modelo de Mintzberg, esos
elementos se agrupan en lo que se denomina “Parámetros de Diseño”(15).
Sin
embargo, un factor importante que determina la “forma” o “configuración” organizacional
resultante, es el conjunto de interrelaciones internas.
Esas
interrelaciones se denominan “Sistemas de Flujos o Corrientes”(16), se refieren a lo que circula en lo interno de
las organizaciones.
Tratamos
estos flujos detalladamente en el Capítulo 5.
En
la medida que la dirección planea, ajusta y cambia esos flujos para que se
adapten mejor a las condiciones mencionadas arriba, el conjunto y cada uno de
ellos constantemente toma formas diferentes.
Y
es la forma que toman el conjunto de dichos flujos internos, lo que determina
las “configuraciones” o formas en que se presentan las organizaciones.
Como
en otros organismos vivos, es el contenido lo que delimita el contorno continente;
los órganos y el esqueleto dan la forma del “flaco”, el “gordo”, el “alto” y el
“bajo”.
Mintzberg(4) ha formulado una teoría que presenta las
siguientes configuraciones:
.i. Simple
La organización
examinada responde al modelo “Simple”
o “empresarial” si mantiene las siguientes características:
joven,
pequeña,
trabajo
poco sofisticado,
medio
ambiente dinámico y simple,
poco
impacto de la moda,
fuerte
tendencia autoritaria del líder, fundador, o propietario.
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Destaca un amplio ámbito de control en el Ápice,
la ausencia de Tecnoestructura y
Staff, una Gerencia Media casi
inexistente, y una amplia Zona Operativa.
La dimensión de esta última presencia puede
inducir a pensar en la gran importancia de esa parte, y que en muchos casos los
involucrados lo creen así.
Sin embargo, a pesar de su “tamaño” relativo, a
la fuerte interacción con el Ápice y
a su multifuncionalidad; la misma, no tiene capacidad para tomar decisiones,
las que todo el tiempo están reservadas al “dueño”.
.ii. Burocracia Maquinal
En la “Burocracia
Maquinal” o “Maquina burocrática”
prevalecen las especializaciones
verticales y horizontales,
con comportamientos fuertemente formalizados (regulados, normados y escritos), las
unidades organizadas en torno a funciones, y alta consideración y uso del
planeamiento detallado.
Se adopta esta forma cuando el entorno es simple
y estable, hay poca influencia de la moda, la actividad se centra en producir y
vender grandes cantidades o lotes de productos similares (estandarizados), y representa
la idea de que cualquier equipo, mientras no le falte combustible, una vez
echado a andar, no parará.
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Este modelo se corresponde con el período de “demanda insatisfecha” de
la Segunda Revolución Industrial, que
es aquel donde la utilidad derivaba de producir y vender todo lo que pudiera.
Se destaca en ellas que el proceso de ventas ha
cambiado muy poco desde su origen, ya que el mismo se remonta al tiempo en que
los bienes eran escasos y los proveedores tenían todas las cartas en su mano.
En el tiempo presente es significativa la
similitud de los contornos de la Burocracia
Maquinal con la Botella Contour
de Coca Cola, que data de 1916, según
se ilustra.
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Debido a que a estas organizaciones requerían los pedidos y surtirlos con semanas o
meses de anticipación; los clientes ansiosos por obtener lo solicitado y con
poca información disponible, casi no tenían capacidad para negocias los precios
y otras condiciones.
Se sostiene que las dos configuraciones descriptas
hasta aquí, corresponden al “pasado”(5).
.iii. Divisional
Ocasionalmente, el trabajo de la “Maquinal”, aparte de su actividad principal,
devenía en subproductos derivados.
Se trataba de elementos no carentes de valor,
pero respecto de los cuales, la organización
no tenía interés, no deseaba ocuparse o no disponía de oficinas o sectores para
manipularlos y venderlos, a efectos de obtener algún recupero.
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Mintzberg sugiere que las primeras divisionales
aparecieron cuando la organización
comienza a comercializar algunos de los productos intermedios de sus procesos o
los “subproductos” resultantes
Este nuevo negocio requería una asignación más específica,
particularmente cuando los ingresos de estos campos tomaron significación (industria petrolera, frigorífica o los posgrados en las universidades).
La necesidad de dominar el creciente volumen de tales
subproductos necesitaba disponer de departamentos que se pusieran a cargo, los que,
con el tiempo, crecieron hasta lograr suficiente individualidad respecto del resto.
Esa diferenciación era manifiesta especialmente
cuando los ingresos por vender los subproductos crecieron.
Cuando en la forma existe una clara división del
trabajo entre la sede-dirección central y las divisiones, la comunicación es
restringida a esos niveles, y cada una de las “unidades” o “divisiones” tiene
autonomía para alcanzar los objetivos que la “sede central” les ha fijado o
delegado.
La configuración es “Divisional”. También
representa el modelo “Federal” o el
que adoptan las compañías “Multinacional”
o los “Conglomerados”.
Lo que suele llamarse (peyorativamente, con
envidia o molestia) Casa Central, no
es otra cosa que el Ápice de esta
configuración.
Desde esta perspectiva, tiene un pequeño tamaño
respecto del resto, aunque puede incluir sectores técnicos propio0s, complejos
y numerosos (asesorías especiales, secretarías, consultores).
Si no ocurre esto, pero la cadena de producción se
desagrega en sectores separados, esta misma situación alienta la “Divisionalización”,
para que cada una se ocupe de lo suyo bajo un control centralizado-integrado.
Si se acepta que Alfred P. Sloan (Jr.) fue su “inventor”, la idea presente para él
fue siempre “Planeamiento centralizado y ejecución descentralizada”, haciendo de la GM una “colcha de retazos” o “Patchwork”.
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Este sistema englobaba empresas separadas Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac,
que se habían fusionado en GM,
pero cuyos antiguos dueños seguían dirigiendo con gran independencia y anarquía.
Como, entre otras cosas, las mismas competían entre
sí en compras, ventas, financiamiento y personal, Sloan creó la “Familia GM” logrando un poder de venta excepcional,
comenzando la edad de los cambios, incorporando los cambios de color de la pintura
exterior, el limpiaparabrisas y la radio, la moda de los modelos anuales distintivos,
y luego la obsolescencia tecnológica.
Esta configuración implica que se pone un límite
a la lucha entre partes de una misma propiedad.
Un caso similar se planteó posteriormente, por lo que Ford
respondió con una configuración similar que fue prontamente adoptada por
toda la industria.
La Divisional
tiene como característica, una Tecnoestructura
reducida –debido a que la mayor parte de los estándares para el logro de los
objetivos queda librada a la acción de las gerencias medias (las divisiones)-
sin incluir finanzas, planeamiento y contabilidad central.
El Staff
de Apoyo divisional presta algunos servicios comunes a todas las divisiones
o sucursales internacionales de la organización,
principalmente imagen
empresaria, publicidad institucional y selección de la primera línea de
administradores seccionales.
La forma Divisional
produce sus mejores resultados con unidades de burocracias maquinales en sus divisiones, pero esto no es obligado.
Es frecuente que incluyan centros de resultados
del tipo Burocracias Profesionales o Adhocracias.
No obstante, la casa central va obligando a las
mismas que adopten el modelo Maquinal,
sin tener en cuenta cuales sean sus tendencias naturales; con esto la libertad
divisional disminuye mucho y en cambio se aprovechan todos los beneficios de la
producción masiva.
En la terminología de Tomas Peters(6)
es un modelo que se encuentra en “tira y afloja simultáneo”, ya que está sometida
todo el tiempo a una lucha no visible entre los deseos de las unidades de lograr
mayor autonomía y la casa central de imponer sus objetivos.
Otras configuraciones
Examinamos a continuación organizaciones del tipo denominado “tres que son cinco”.
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.iv. Profesional
Si es democrática, difunde su poder directamente
entre sus trabajadores y les proporciona una extensa autonomía basada en los conocimientos previos
de disciplinas diversas, que han sido adquiridos previamente a integrarse a
ella.
Se la denomina “Burocracia Profesional”,
y se manifiesta con esas características, al menos para los subordinados
profesionales.
Se sostiene asimismo que, la Divisional y la Profesional son las configuraciones del “presente”(5).
A la vez, a ésta última se le reconoce el
carácter de una organización “invertida”,
ya que el poder se encuentra en la base o “Zona
Operativa”, reservándose el “Ápice”
para el enlace con el contexto y la obtención de recursos.
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Tiene una Tecnoestructura
reducida se ocupa de para tareas contables y administrativas, igual que el Staff de Apoyo con asistentes,
secretarios, publicidad o imagen, actividades que no son estrictamente
imprescindibles, aunque, facilitan el control y apoyan la gestión.
Encontramos este tipo de conformaciones en un
equipo de fútbol, la clínica médica privada, el grupo de ballet, un estudio de
contadores, el circo o una compañía de actores.
Y la
Facultad de Ciencias Económicas o cualquier otra
organización donde predomina la actividad de personas
cuyas habilidades son distintivas y se adquirieron “fuera de la misma”.
.v. Adhocracia
En otros escenarios, lo que se requiere es la implementación ansiosa de proyectos
innovadores y especiales en los que ponerse a prueba.
Se deben enfrentar mercados arriesgados; donde
nunca se puede estar seguro donde surgirá un nuevo proyecto, o si aparecerá, o
para atender y dar respuestas a asuntos para los que no existe precedente.
En este caso, lo más útil es la organización “Adhocrática”.
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Ella se presenta en dos modalidades, la “operativa” y la “administrativa”.
Figura02.08.orgadhoc
Es esencialmente innovadora, no puede contar con ninguna elemento
normalizado, su autoridad interna es ambigua, y aunque los objetivos se fijan, las
asignaciones de responsabilidad, por contradictorias, producen controversias.
Las partes organizacionales no se pueden
identificar por su configuración, ya que “todos hacen todo”, en lo que prevalece
una mezcla de “Zona Operativa” de la
organización “Simple” y de la “Profesional”.
Habitualmente, por consenso, son dirigidas según
las condiciones del problema aquel que se muestre más hábil para afrontarlo.
Si soluciona cuestiones en nombre de sus
clientes directamente se conoce como “Adhocracia
Operativa”.
La circunstancia por la cual no solo se realizan
tareas administrativas (en el sentido de Planeamiento, Organizaciones, Integración, Dirección y Control) sino que deben
producirse bienes y servicios para servir al ambiente.
Y es esto lo que la torna en “Adhocracia Operativa”,
por lo cual su Zona Operativa se encuentra ligada al resto
(el gráfico conceptual dibuja la parte operativa conectada firme y continuamente,
con línea llena).
En cambio, si se aventura en actividades
destinadas a servirse a sí misma o a sus participantes, las operaciones, lo
operativo, ha sido eliminado.
La ejecución se subcontrata, o está automatizado,
de modo que lo que surge es la “Adhocracia Administrativa”.
El dibujo conceptual de la Zona Operativa se representa con un “enlace flojo” (línea punteada)
que corresponde a lo que se llama “tercerización”, o directamente, esta parte
no existe.
En nuestra representación, para significar esta
diferencia es que ambas partes están coloreadas de modo diferente, o como se
presentó inicialmente con dicho espacio “en blanco”.
Se puede sostener que la Adhocracia es la organización del futuro.
En una obra reciente(10), se sostiene
que en estas…
“…nuevas organizaciones sociales no hay dueños ni patrones
claramente identificables, es un ámbito de jerarquías confusas, los directores no abundan y
los operarios tienden a desaparecer.
No sorprende que en este escenario (muy técnico, profesional,
creativo y mejor pago), las prácticas de resistencia obrera hayan perdido buena
parte de su efectividad, desde las huelgas y marchas hasta las más diversas
acciones sindicales.
Sus modalidades de trabajo cambiaron y se
expandieron. Se abandona el esquema de
horarios fijos y jornadas de trabajo estrictamente delimitadas en rígidas
coordenadas espacio-temporales.
En su lugar surgen nuevos hábitos laborales que
privilegian los contratos a corto plazo, basados en la ejecución de proyectos específicos, y
enaltecen la flexibilidad.
Los muros de las empresas también se derrumban:
los empleados están cada vez más pertrechados con un conjunto de dispositivos de conexión
permanente, (teléfonos inteligentes, computadoras portátiles, tablets, conexión
a Internet winfile), que desdibujan
los límites entre los espacios de trabajo y ocio, entre el tiempo de trabajo
y el tiempo libre”.
En esta línea de pensamiento, William Bridges, al respecto, ha sostenido que:
“…El trabajo experto es más difícil de dividir (con el criterio de los
“Clásicos”).
En lugar de estar compuesto de acciones
reiterativas, consiste en un diálogo entre el individuo y los datos.
Las descripciones de los puestos de
trabajo, la base de la organización industrial (tradicional), se hicieron tan
generales como para poner en cuestión las categorías de trabajo y los tramos de
retribución.
Esta es una razón por la que el trabajo
experto lo realizan a menudo equipos transfuncionales.
En dichos equipos, es corriente capacitar
a la gente para que se haga experta en diferentes tareas, lo que erosiona
todavía más el esquema de puesto de trabajo.
Además, tales equipos son, por su
propia naturaleza, inconstantes en cuanto a su forma.
El liderazgo pasa hacia atrás y
hacia adelante (o hacia arriba o hacia abajo), de persona a persona a medida
que las fases de proyecto se suceden unas a otras y las diferentes destrezas
resultan críticas.
Los recursos necesarios para terminar
el proyecto también cambian, por lo que las personas van y vienen con cada
necesidad.
Y con cada cambio de personal, las
responsabilidades se reconfiguran sutilmente a sí mismas(12)”.
.vi. Misionaria y/o Política
Y al cabo tenemos la composición que insiste en
la perfección, y tiene su manera de lograr las tareas muy difíciles o casi
imposibles.
Es la que ha desarrollado una tónica, que es mezcla
de optimismo, entusiasmo, apasionamiento (fe) y ritmo.
Siempre en movimiento, constantemente cambiando,
luchando por algo mejor cuya manifestación son nuevos productos, nuevas
sucursales, concursos y frases publicitarias atractivas.
Se la encuentra allí donde conviene hacer algo,
aunque sea equivocado, que no hacer nada, o repetir lo mismo de siempre.
No es ni grande ni pequeña, no le importa el
contexto y puede operar hasta con tecnología perimida: se llama “Misionera” o “misionaria”, cuya característica es un fuerte dogmatismo.
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Existe, claro está, la variante exactamente
opuesta: la “Política”.
Predomina allí también una fuerte ideología y
todos los integrantes están muy motivados, PERO prevalece un extenso
cuestionamiento a la actividad conjunta.
En este caso, lo que ocurre es que la organización ha desarrollado sus propios
métodos para alcanzar objetivos, y sus integrantes que no están dispuestos a
aceptar discordancias.
Como el Profesor Mintzberg no definió ninguna figura para representar esta configuración, nosotros la hemos "inventado" sobre la base de la idea, y es la que se muestra. En un tiempo posterior, un examen más particularizado nos hace pensar que quizás pudiera mostrarse así:
Los mismos generan un intenso debate interno, y
si no existe un liderazgo fuerte, subsecuentemente, surgen comportamientos
expulsivos.
Para que una organización
pueda responder a los desafíos competitivos de mercados en constante evolución
la filosofía, la acometividad y el espíritu básico parecen influir mucho más en
sus realizaciones que los recursos tecnológicos o económicos (la forma de implementarse,
las innovaciones y la oportunidad).
Todos estos factores intervienen seriamente en
el éxito, pero es aún más importante la firmeza con que el personal cree en su
ideología básica y la fe con que la aplica.
Son equipos en los que no se consideran los
horarios, las estadísticas ni los manuales de entrenamiento.
Cuando el énfasis es éste, la organización es “Misionaria”; muy aglutinante.
Y si ocurre un liderazgo débil, falta de
objetivos o cuando ellos están muy fragmentados, se configura una “Política”; fuertemente cuestionadora, con tendencia a la fragmentación y
expulsiva.
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Como la Misionaria
o Política no estaban mencionadas
en el trabajo de Mintzberg que hemos
citado, no podemos afirmar que él sostendría, como lo hacemos nosotros, que esta
configuración constituye también, junto a la Adhocracia, la del futuro.
Mintzberg sí sostiene que debe darse un delicado
equilibrio entre la estabilidad de la fe o creencia que tiene a lo rutinario, y
la variabilidad del cuestionamiento que trae la política.
De acuerdo a lo expuesto, se puede apreciar una
fuerte correlación entre las diferentes 6 partes organizacionales con los 6
diferentes tipos, teniendo en cuenta la predominancia de cada una de ellas en
las configuraciones.
Esta correlación es la que, de modo indicativo, grafica la figura que
sigue.
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¿OTRAS
CONFIGURACIONES CONTEMPORÁNEAS?
Pues
sí, uno sigue volviendo, y las configuraciones también, lo que logran presentándose
de nuevas y diversas maneras:
Mintzberg se pregunta(7)
si…
“¿existe en realidad alguna de estas (…)
configuraciones?”
Hay
dudas y teorías, pero, por supuesto que sí las hay.
Allí
sostiene que…
“la cuestión tiene sentido si se entiende que
cualquier organizaciones que no sea
totalmente trivial, es enormemente compleja mientras que las explicaciones
teóricas tienden a realizar simplificaciones comprensibles y corresponden a lo
que él llama formas “ideales” o “puras” en contraposición a los tipos “híbridos”.
Algunos
de esos híbridos parecen ser disfuncionales, pero hay otros que parecen
perfectamente lógicos en cuanto a que aparecen para responden a más de una
fuerza valida.
Al
respecto Etkin(8) desarrolló la idea que “…la organización responde a (una) realidad
diversificada con modos y pautas también diferenciados internamente, para disponer
de esta manera de formas compatibles con los elementos externos que participan
en cada situación”.
“Las
transformaciones en la complejidad del sistema consisten en la redefinición de
los procesos y estados internos (según Mintzberg
denominados Sistemas de Flujo), de
manera que estos sean compatibles y se integren con la variedad en los hechos
ambientales”.
No
hay nada que impida una combinación de características de tres o más configuraciones.
A
continuación, presentamos a las que algunos autores identifican con los extremos
del continuo (o Dialogía de las Configuraciones)
ya citada antes en el Capítulo 1.
Estas,
vienen por la izquierda de la “Simple”
y a la “derecha” de la “Divisional”, y
se corresponden a necesidades de tipos nuevos en el Siglo XXI.
Pero
también veremos las que resultan de combinaciones de las del continuo, resultado
de su Evolución Estratégica(18) a través del tiempo que explican la aparición
de otros tipos en la última década del Siglo anterior.
LO NUEVO
.vii. Microempresarial, “Viral”
El proceso de competitividad mundial, el cambio
permanente y la escasez o falta de tiempo, llevan a que aparezcan organizaciones “menos que pequeñas”;
esencialmente transitorias que se rigen por la concreción de proyectos o el logro
de objetivos concretos alcanzables.
No obstante que para que exista “organizaciones” la dotación mínima no
puede ser menor a dos personas, es frecuente que se trate de “unipersonales”
que “tercerizan” las actividades que no puedan realizar a tenor del beneficio
esperado del negocio principal.
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La forma que soluciona esta dialogía
posiblemente corresponderá a un híbrido mezcla de “Simple – Profesional - Adhocracia”, cuya figura tentativa puede
ser la que mostramos.
El modelo puede adoptar esta forma, o cualquiera
otra que sea útil al negocio momentáneo de que se trate.
Gestionado con control de resultados estricto a
partir del Ápice (posiblemente
unipersonal), se advierte para las operaciones que muchas veces realiza el
mismo dueño, la dependencia de habilidades creativas enfocadas en la resolución
de problemas.
Se trata de una tipología con mínimos elementos,
sin Staff ni Tecnoestructura visibles,
completamente innovadora, no convencional, emprendedora, y muy dinámica.
Un sistema que está preparado para crecer y
desarrollarse apenas las condiciones del ambiente sean favorables, al modo de
un “virus”, razón por la que se le asigna este nombre.
Desde luego NO es trivial. Como dispone de escasos recursos, apenas
con su mínima “carga genética”, si la situación empeora, o el negocio
emprendido no tiene viabilidad, con la misma facilidad, desaparece.
Sin embargo, cuando la empresa se configura con este
modo no debe presuponerse que el crecimiento o desarrollo en volumen o
facturación alta conducirá necesariamente a un rendimiento alto o grandes ganancias.
Aunque Microsoft
y Apple comenzaron así desde las
cocheras de las casas de los padres de sus creadores, muchos emprendimientos no
llegan a prosperar.
En el entorno actual, que es, además de todo, tecnológicamente
muy turbulento, y en el cual la competencia es despiadada, eventualmente puede haber
crecimiento sin beneficio, y ese es su fin.
Se trata “…de los microemprendimientos como
oportunidades emergentes, para lo cual la mirada debe ser intuitiva e imaginativa”(19).
.viii. Empresa Virtual
Aunque se considera que éste modelo es algo
"nuevo", desde la perspectiva de Mintzberg(4), este autor lo ha interpretado como que sus “partes” siguen los
antiguos eslabones de la Cadena de Valor
de Porter, que se presenta en el Capítulo 4.
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Su particularidad, o "novedad"
estriba en que, aunque sus partes se separan físicamente, se mantienen unidas, no necesariamente
homogéneas, mediante
enlaces radiales o electrónicos.
Handy sostiene que
“…las nuevas organizaciones están dispersas.
Los trabajadores se emplean en oficinas y
emplazamientos muy diferentes, ocupan distintos cargos, y no deben
necesariamente toda su lealtad a una sola organización.
Esto ha sido así en la comunidad política
(configuración política). Ahora
también lo es en la organización laboral.
Ahora todo el mundo no tiene que estar (necesariamente)
en el mismo sitio a la misma hora para realizar el trabajo. Ni siquiera se necesita estar en la nómina.
La organización actual es característicamente un
lugar 20/80 en el que sólo el 20 por ciento de la gente está implicada a tiempo completo en la organización.
Los demás son proveedores o contratistas,
trabajadores a tiempo parcial o profesionales autónomos.
Cada vez más, la organización es una “Caja de contratos” más que un “hogar de
por vida” para toda su gente.
Una organización virtual es aquella que no se ve
necesariamente, por supuesto, no todos juntos en un lugar, pero no obstante
produce los bienes(11)”.
Claro que, en alguna parte se ensamblan o
concretan los productos y servicios, juntando físicamente piezas recibidas de
distintas procedencias y siguiendo pedidos o instrucciones que no llegan ya
(casi) más por papel o por teléfono sino por Internet o Extranet.
.ix. Org. D.N.A. Profiler
A través de un examen detallado de su
muestra de empresas, desde su presentación, Gary Neilson aportan su
teoría “Org DNA Profiler”, en la que, por razones ligadas a lo que denominan su ADN (algo
profundo, elemental, incluso genético y de transmisión parenteral), la mayoría
de las compañías poseen los rasgos que inhiben su capacidad de ejecutar
Se distinguen 7 Modelos que no sólo describen los rasgos típicos de una organización,
asimilándolos a los rasgos permanentes del ADN, sino que también explican sus
defectos y permiten predecir su comportamiento.
Estos modelos son resultado de un modo de
formación de sus “bloques de construcción”…
Capacidad de Decisión
Información
Elementos Motivadores
y
Estructura
…y que los mismos están alineados específicamente
en cada caso, presentándose por ellos bajo dos “perfiles”: Enfermas y Sanas, y nuestro examen las vincula con
las descriptas en la tipología que hemos venido estudiando.
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.a.
Organización Just-In-Time
Aunque no siempre es proactiva en la preparación de cambios inminentes,
esta organización ha demostrado la capacidad de actuar cuando sea necesario,
sin perder de vista el panorama general.
A pesar de que se las arregla para incluir buenos talentos y funciona
bien financieramente, no llega
a dar el salto de bueno a excelente.
Esta organización tiende a perder oportunidades por escaso margen, y
para celebrar éxitos pequeños en lugar de inequívocos.
Sin embargo, a pesar de sus frustraciones, todavía puede ser un lugar estimulante
y desafiante para trabajar.
La consideramos consistente con el tipo
ya visto de Mintzberg Burocracia
Profesional.
.b. Organización “Precisión Militar”
A menudo impulsada por un equipo directivo pequeño y práctico, esta organización
tiene éxito por pura fuerza de voluntad, la voluntad de sus altos ejecutivos.
Por estas características, se asimila a una Simple o Empresarial.
El talento juvenil
en esta organización, aprende al “mirar” en lugar de “hacer”, y la gerencia
media frecuentemente tiene defectos a medida que los recién llegados van
advirtiendo que, para progresar deberán abandonar el nido para aprender a
volar.
.c. Organización Resiliente
Esta organización es bastante flexible como para adaptarse rápidamente a
los cambios del mercado, y los aborda de manera proactiva.
Se mantiene firmemente enfocada y alineada con una estrategia comercial
coherente.
La consideramos consistente con una Adhocracia
Operativa.
Incorpora participantes “gente
de equipo”, motivados
no solo por un entorno de trabajo estimulante, sino también con los recursos y
la autoridad
necesarios para resolver problemas difíciles.
.d. Organización Pasiva-Agresiva
Es el tipo “Club de Campo”, que
parece libre de conflictos, la organización “todos están de acuerdo pero nada cambia”.
Construir un consenso para hacer cambios importantes no es problema; implementarlos
es lo que resulta difícil, que es lo que, como veremos en el resto de esta
obra, es el principal problema SIEMPRE.
La resistencia intrínseca y clandestina es capaz de vencer los mejores esfuerzos
del corporativo.
Al carecer de la autoridad, información e incentivos necesarios para emprender
cambios significativos, la línea tiende a ignorar los mandatos de la dirección,
asumiendo que “esto también pasará”.
.e. Organización Sobregerenciada
Debido a sus múltiples niveles de supervisión, esta organización tiende
a sufrir de “parálisis por análisis”.
Cuando se mueve, lo hace lenta y de modo reactivo, en búsqueda de oportunidades
tarde y con menos vigor que sus competidores.
Los directivos medios pasan el tiempo revisando el trabajo de los demás
en lugar de buscar nuevas oportunidades o amenazas en el horizonte.
Estas organizaciones, que burocráticas y altamente politizadas, son consistentes
con la Maquinal.
.f. La Organización del Pasado
Esta empresa ha superado su modelo organizativo, así que va sobreviviendo.
Demasiado grande y compleja como para ser efectivamente controlado por
un pequeño equipo de altos ejecutivos.
Desde luego es la “vieja” Divisional.
Al tener el poder centralizado, la organización sufre de la tendencia natural
a la fragmentación del modelo, moviéndose lentamente descubriendo que no puede
cambiar.
.g. Organización A Los Tropezones
Las partes de esta organización, a menudo no van en la misma dirección
al mismo tiempo.
Cuando lo hacen, pueden ejecutar movimientos estratégicos brillantes e
innovadores, pero la organización generalmente carece de la disciplina y la
coordinación para repetirlos de manera sostenible.
Es un tipo que atrae el intelecto y la iniciativa, la inteligencia con
inclinación empresarial, porque siempre hay oportunidades para perseguir una
idea y asumir la responsabilidad de ejecutarla.
Por la naturaleza de ser una organización con una autoimagen inconexa a
punto de perder el control, es muy común asimilarla a la Cultural Política.
.x. La Empresa Viable de
Etkin
El profesor Etkin
desarrolla la idea de que el desafío es construir una
empresa viable o sostenible en interacción con su medio y no sólo un negocio
eficiente.
Propone superar el concepto de management
incorporando las ideas de legitimidad,
representación y credibilidad
de las decisiones que son más propias de la función de gobierno.
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La idea de gobierno no se limita al sector
público, es un concepto de gestión, con aspectos diferentes al ejercicio del
poder político o la propiedad.
No se confunde con los objetivos e intereses de
los accionistas o socios. También
difiere de la visión de los ejecutivos.
Gobierno fija prioridades, atiende las demandas
legítimas y busca superar los conflictos que plantean los grupos de interés en
su intento de imponerse por sobre los propósitos del conjunto.
Nos explica que el ambiente inestable y la
necesidad de resultados en un contexto muy disputado, lleva a diferentes
actitudes dentro de las empresas.
El camino más sencillo para la dirección
consiste presionar para aumentar los rendimientos a corto plazo y buscar mayor
eficiencia y productividad.
Esta situación logra que las empresas
competitivas, alcancen altos rendimientos, pero también bordean la ruptura
interna, por pérdida de cohesión, y del aislamiento externo, pues la sociedad
las considera depredadoras.
Se las gestiona en un delicado equilibrio entre
el orden y el caos, la aceptación de sus productos, la amenaza de sus competidores,
las necesidades de los clientes, las reglas del mercado y su tendencia hacia el
monopolio.
En este marco de lucha competitiva, los
individuos están sometidos a una exigencia creciente que desgasta y desmotiva.
Se les exige innovación y creatividad y se les
paga como seres rutinarios, una dialogía que no señala, viene desde el tiempo
de Fayol (por ejemplo disciplina vs.
Iniciativa).
La organización así determinada es un sistema
dual: Racional cuando fija metas, aplica recursos o
conquista mercados, pero Ilusorio en el
discurso público porque sostiene a la vez, mitos y crueldades.
Frente a esta realidad, los accionistas,
propietarios o socios (el núcleo político) constantemente reclaman escenarios
más equitativos y menos conflictivos (lea los titulares del diario de ayer).
La función Gobierno razona más allá de las metas
económicas, es una visión integradora de los objetivos empresarios, modelos
democráticos y equitativos, y la desigual situación de la población atendida.
La figura anterior(21) acompaña el texto examinado, y tiene similitud
conceptual con la que exponemos en el Capítulo 3 Teoría de los Sistemas(22).
El autor la explica así:
.a. La estructura como una articulación de áreas
especializadas vinculadas entre sí por el flujo de información, procesos de
producción y pautas culturales.
En el mapa las áreas son: Producción (D, E, F);
Capacidades y recursos (G, H, I;); Administración (J,K,L); Comunicación
Institucional (M,N,O).
.b. La relación de las áreas entre sí y con el
medio externo a través de las redes u espacios de articulación, por las cuales
fluye la comunicación, los recursos, productos y servicios de la organización.
La relación implica redes, tareas conjuntas,
lugares de intercambio (espacios compartidos), comunicaciones.
.c. Un nivel donde convergen las tareas de
Política, Gobierno y Gerencia General (área de conducción).
En esa área de conducción se discuten y se
articulan las decisiones globales como los planes, estrategias del sistema,
líneas de política, la estructura, el presupuesto, las relaciones con socios,
accionistas y entidades externas.
.d. La existencia del medio pertinente que
corresponde a cada área por sus relaciones cotidianas (MPF en la en la parte
superior derecha de la figura)
En este medio cercano o pertinente las áreas
hacen sus intercambios y transacciones específicas.
En este mapa conceptual, un área es un espacio
que se distingue por varias razones.
Son ámbitos con ciertos fines (declarados y
compartidos), con recursos específicos y también con una lógica que los
diferencia (sus propios modos de pensar).
Recordamos que, además, Etkin nos dice que:
“…las áreas, sectores y espacios específicos NO
sólo son diferentes (a la organización tradicional) en sentido técnico y
cultural en cuanto al conocimiento compartido, los métodos utilizados, las
ideas y creencias que prevalecen en dichos ambientes…”(22)
LO NUEVO A
PARTIR DE LO VINTAGE
.x. Modelo de Estrategias
de
Evolución Organizacional
Nuestro Profesor Héctor Larocca promueve este modelo en procura de explicar la Evolución Organizacional, avanzando desde un pasado más simple,
hasta la actualidad, los casos más modernos en el presente complejo.
A continuación lo que nos dice es
que(19)… “se procura establecer alternativas de evolución que produzcan un
ordenamiento posible para la dirección y los procesos de gerenciamiento antes
decisiones que orientan en el rumbo hacia el cual la organización se dirige”.
“La Administración genera conocimientos y técnicas que se vuelcan hacia
el campo de la aplicación, pero al mismo tiempo, se nutre de las aplicaciones
reales para ajustar el conocimiento”.
(Y se procura) “adaptarlo y producir nuevo, no sólo para alinearse con
las circunstancias cambiantes que lo rodean, sino también para crear un futuro
viable de acuerdo con las expectativas y posibilidades de que dispone la conducción”.
Es que el fenómeno de la Globalización ha producido algunos tipos
adicionales a partir de la "clásica" divisional.
Las características de estos son, siempre, la existencia de Casas matrices nacionales o extranjeras fijando
planes, asignando recursos y supervisando a Sucursales situadas
localmente o en países distintos de la controlante.
“En la siguiente presentación se grafica una secuencia común desde la
organización Simple hasta la Organización Global Multinacional, como
opciones de desarrollo organizacional”.
(Es necesario tener en cuenta que si bien el desarrollo conceptual
corresponde al Dr. Larocca, la interpretación que
determina las figuras representativas de los tipos que se presentan, aunque basadas
en los modelos de Mintzberg, son
responsabilidad nuestra).
En un primer momento, la organización Simple se torna Funcional en las especializaciones tradicionales-
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Estas no son otras que las
de Henrí Fayol, que consideramos
inherentes (Producción, Comercialización, Administración, Financiera, de
Seguridad u otras modernas), por aumento del volumen de las operaciones que se
refieren a evolucionar por tamaño.
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De la organización Simple Funcional salen tres rutas posibles que implican
diferentes tipos de decisiones para su concreción, todas con cambios significativos
para la organización.
A partir de esa salida, podemos identificar tres tendencias:
Evolución orientada
hacia el Mercado
Evolución orientada
al Crecimiento
Evolución orientada
hacia la Funcionalidad
Desde la tendencia orientada al mercado,
aparecen los siguientes modelos:
.a Diversificación NO RELACIONADA, lo que produce una
organización denominada Holding Local en tanto no trasciende fronteras.
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Se trata de un conglomerado situado en una única
zona, que se genera localmente, como resultado de las fusiones
o adquisiciones de compañías realizados por capitales o fondos de riesgo
formados al efecto.
No
se trata de colocaciones de inversores estratégicos, “hechos” en un determinado
negocio-, sino de grupos que solamente adquieren compañías de diversa
naturaleza, para diversificarse vertical u horizontalmente.
Surgen
así “diversificaciones” concéntricas, relacionadas o no, un aspecto que se
explicita más adelante) beneficiándose con la sinergia financiera mutua, o con
la idea de “reciclarlas” y revenderlas posteriormente.
Estos
“fondos de riesgo” integran las compañías, mejoran su competitividad y
rentabilidad con inyecciones de dinero, marketing, reducciones de personal y
otras actividades de “reestructuración”.
Se
ha visto con mucha frecuencia que, generalmente en un término no mayor de cinco
años, se desprenden por venta de las mismas.
El modelo parece ser de la Divisional
compuesta hacia dentro (agregada) por otras divisionales,
cada una centrada en su área local y en la actividad específica diferenciada.
Su Ápice no es una simple
oficina, que no podría abastecer las necesidades de normalización y control que
requiere el conjunto.
Habitualmente se incluye un complejo tramado de actividades de diferente
naturaleza, que incluyen la propia publicidad y propaganda del “Directorio” (los
“jefes” más allá del agregado de las empresas).
Un papel esencialmente machacón, que se beneficia de la “repetición”, razón
por la cual lo representamos constituido por una “Máquina burocrática” en su interior.
Este modelo, poco frecuentemente, pasa a conformar su Ápice con una “Burocracia Profesional”.
.b. Si anexa o incorpora unidades de negocio
de otros países bajo la misma conducción central, la organización se denomina Holding Global.
2181
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La configuración aparece
cuando se controlan absorberse por adquisición o fusión compañías en cualquier
parte del mundo.
Estas alianzas se forman para
combinar capacidades complementarias
o no, que les permiten
alcanzar fácilmente la masa crítica de inversiones y operaciones que se
requiere para lograr el éxito.
Generalmente se incluyen actividades
que se iniciaron a partir de un banco internacional o un fondo inversor que
provee el capital; o que refinancia canje de deudas de países o de las propias empresas.
No se busca, inicialmente,
maximizar la renta global, sino gestionar la propiedad hasta que pueda efectivizar
sus acreencias con el giro comercial o vender las compañías aglutinadas.
El
tipo se expandió desde principios de los 90’ incursionando en actividades mercantiles, y
luego a otras áreas cuando las aquellas se terminaron.
Intervinieron
en la compra de antiguas empresas del Estado privatizadas (caso Rusia, Europa del Este o Argentina).
Como andando el negocio, no se obtuvieron los resultados financieros esperados,
estas corporaciones se reorganizaron.
Eliminaron sectores poco productivos, procurando Crecimiento Global Mundial Interno con diversificación en actividades relacionadas, y eliminaron mucho personal.
Las
oficinas “centrales” de la empresa “matriz” se atienen a la supervisión financiera
de las subsidiarias y ofrecen asistencia, aunque sólo emiten directivas MUY
generales sobre estrategias ni sus estructuras.
No
insisten en establecer habilidades comunes, con excepción de las dos únicas
necesarias para que la “matriz” consolide y controle el rendimiento financiero
general: los sistemas de contabilidad y de presupuesto.
A partir de la Tendencia al Crecimiento lo que se desarrolla es:
.c. Crecimiento por adquisición, que engendra
el modelo Multidivisional.
Y con la Tendencia orientada a las funciones, se evidencia:
.d. Diversificación relacionada a través
de la integración vertical que arriba a una forma de organización Funcional Centralizada.
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La diversificación NO
RELACIONADA está vinculada a la intervención de la organización en otras
actividades o negocios totalmente diferentes y (hasta) ajenos a la actividad
normal (u originalmente principal).
Se deben buscar los orígenes de esta opción en todas las estrategias que
se fueron desarrollando…
► Estancamiento
en el sector de negocios original.
► Nuevas oportunidades para invertir.
► Reparto del
riesgo empresario.
► Carácter no relacionado pero vinculado
(habitualmente con la sinergia del flujo de fondos centralizado común).
…las que se tratan en el Capítulo 4.
Pueden observarse alternativas nacionales de
esta naturaleza en el caso del Grupo
Exxel que adquirió secuencialmente la licencia para explotar Pizza Hut, helados Fredo, correo Oca, correo
Ocasa, servicios en tierra de
aeropuertos y aduana Intercargo, panificadora Fargo, materiales de construcción Blaisten, Musimundo y tarjeta de
crédito Argencard, y otros más.
La segunda posibilidad de crecimiento es por adquisición; se trata de incorporar
una empresa similar en cuanto a actividad, de igual ramo o que pertenece al
mismo sector.
Este proceso se conoce como diversificación RELACIONADA HORIZONTAL o de CONGLOMERADOS.
Las causas para usar esta opción son más variables:
Las formas de adquisición se (plantean como) un abanico, desde la compra
propiamente dicha (del todo o del porcentaje accionario qué hace mayoría
social) hasta la fusión, la alianza, etc.
Fusiones y adquisiciones, estrategia puesta
muy de moda durante los años 90’, para lograr beneficios competitivos, pero también
para justificar incrementos muy significativos de valor en cada “adquisición”
con propósitos ilegítimos.
► Para los
compradores, provoca crecimiento en todos los atributos de la organización
adquirida: tecnología, mercado, management, etc., y absorbe un competidor
aprovechando sus debilidades o incapacidades.
► Para los
vendedores, dado que ocasionalmente se llega a un límite de la capacidad del
management o de los propietarios, estos sufren un proceso de agotamiento en sus
capacidades de gestión.
► Asimismo
aparecen situaciones opuestas: hay organizaciones que
funcionan bien, con razonables resultados de gestión, de las que sin embargo,
se decide desprender para optar por otras alternativas.
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El tercer aspecto es la diversificación RELACIONADA VERTICAL, a través de la integración de
diferentes etapas de la misma actividad.
Se entiende por integración vertical la absorción, compra, fusión o alianza
con una organización que, perteneciendo al mismo sector, es proveedora o
cliente de la que integra.
La integración se concreta en una cadena que va desde la materia prima
fundamental (madera, petróleo, vacunos, gas, lana de oveja, etc.) hasta el
producto terminado.
Existe integración hacia atrás cuando ocurre adquirir alguna empresa proveedora
(lo que garantiza la estabilidad del suministro).
Y hay integración hacia adelante al incorporar organizaciones clientes
(distribuidores, mayoristas, franquiciantes, concesionarios, o representantes; todos
los que se convierten en un “departamento segregado de ventas” más estable).
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Finalmente, las líneas del desarrollo convergen hacia procesos de
consolidación de crecimiento interno, evolución y desarrollo hacia la Organización Global
Multinacional.
Debido a que este tipo tiene presencia mundial y visión de
globalización, hizo popular la expresión “…piense globalmente, actúe
localmente…”
Esta expresión, que fue muy utilizada durante la década de los años de
crecimiento de los 90’, en este siglo, la difusión de proteccionismos y
nacionalismos de diferentes tipos la ha delimitado bastante(23).
ANTIGUO QUI N'EST PAS RETRAITÉ
Cotidianamente nos encontramos, siguiendo
el criterio del Profesor Etkin, ...si funciona se
la debe considerar y no cuestionar..., con algunas formas organizacionales que,
como lo indica la línea de arriba.
Así que, pues, nos encontramos con tipología
antigua que se usa y sirve, y como lo dice nuestro título “…no quiere jubilarse”.
.x. Ejemplo 1: Caravana de Carretas”
Hemos aceptado que las organizaciones son sistemas. Un
sistema es esencialmente un conjunto de partes interrelacionadas o
interdependientes, de manera que forma un todo completo.
Esos elementos pueden ser
.a. físicos, como las parte de una máquina
o equipo;
.b. biológicos, como los que forman el
cuerpo humano;
.c. teóricos o técnicos, como el ensamble
bien integrado de conceptos, principios y técnicas; y desde luego,
.d. tecnológicos, como los equipos de procesamiento,
archivo y las redes que utilizan para interconectarse.
Aunque los sistemas se limitan para poder analizarlos, no existen sistemas
(excepto posiblemente el Universo) que sean “cerrados”, es decir completamente
independientes de los otros.
Todos los que se corresponden con la evidencia sensible son abiertos,
aunque el grado de dicha apertura cambia mucho, y está en relación con la
intensidad de los elementos que la organización da o recibe del contexto.
Se puede analizar la parte “Industrial” o la “Comercial” de una
organización, pero en realidad como sistema, aquellos son subsistemas
componentes.
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Desde esta perspectiva, el gráfico anterior muestra constituye un sistema
organizacional que contiene las funciones básicas descriptas por Henry Fayol.
Sin embargo, puede incluir cualesquiera
otras que sean necesarias dentro de ese modelo de trabajo.
Como tal, tiene una frontera imprecisa y arbitraria, es decir llega
hasta donde el observador desee llegar.
No se trata de un límite fijo e inamovible, sino que fluctúa constantemente
como resultado de las operaciones internas, aquí llamadas “interfaz”, así como
de las relaciones con el exterior que se nombran como “transacciones”.
Por más que algunos estudiosos sostengan lo contrario, dicha frontera,
como cualquier otra, debe ser defendida, y eventualmente, si está en juego la
seguridad del conjunto, procurar ampliarla y evitar que sea reducida.
Los subsistemas “fronterizos” son los que tienen mayor interacción con
el ambiente, y por tanto los que están sometidos a mayor esfuerzo.
El interior de las organizaciones, los sectores productivos, el personal
y los equipamientos vitales, deben ser protegidos.
El modelo que se presenta se asimila a la idea de las caravanas de
carretas del lejano oeste, que, en casos de ataques, se disponían en círculos
respetando ese concepto.
Ciertamente, el estudio deliberado y consciente otorgado a los sistemas
lleva a los expertos a considerar con mucho detenimiento los diversos elementos
interactuantes.
Y, los contenidos, las interacciones y las
fronteras.
La denominación actual de esos análisis es “Holística” (de holos: todo), y se usa la expresión en
reemplazo de la anterior “Sistémica”.
La Organización Carretas, Holística o Sistémica es desacreditada por los pensadores modernos, pero
se sigue usando y funciona.
En la Argentina, es el modelo
de trabajo más común para el colectivo denominado “Pymes”, que, según se asevera,
es la principal fuente de trabajo asalariado.
.xi. Ejemplo 1: El
“Gobierno”
Gestionado de un Ápice dividido (politizado), una extendida y
larga cadena de Gerencia Media, con muchos niveles de supervisión
(generalmente redundantes e improductivos) solo se explica por necesidades
“políticas”).
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Se advierte, para las operaciones, la dependencia de habilidades
profesionalmente estandarizadas de los participantes y la proliferación de sus
propias reglas de trabajo para el funcionamiento cotidiano.
No existen unidades de Staff propias de la Casa Central (habitualmente son “amigos” o “incondicionales” honorarios
o remunerados con fondos secretos).
En cambio, la organización utiliza indistintamente las correspondientes
a cada unidad según las características de la cuestión que lo requiera.
El modelo es un hibrido entre “Simple”, “Profesional”, “Maquinal”
y “Política” con "Tecnoestructura" y "Staff"
propios (deformados) muy adaptada para servir a las necesidades de cada unidad exclusivamente.
Tiene muchas áreas de actividad (UEA-Unidades
“Estratégicas” de Actividad) claramente específicas, aunque en nuestra
interpretación bosquejamos únicamente dos.
Esta forma organizacional se refiere al uso de horarios, planillas,
estadísticas, y ocasionalmente a manuales de funciones incompletos y fraccionados.
Es como el “Imperio del Medio”
Chino, en el que un lejano emperador daba órdenes que tardaban tanto en
llegar a su destino, que nunca se cumplían.
Las UEA internas se
caracterizan porque:
.1. la Burocrática atiende
la ejecución de programas masivos a través de departamentos de configuraciones
maquinales,
.2. la Profesional actúa
sobre proyectos especiales, cuya ejecución se lleva a cabo mediante configuraciones
adhocracia, principalmente por que los proyectos terminan.
Se realiza una búsqueda intensa para lograr su continuidad o la búsqueda
de nuevos clientes.
Esta configuración funciona, la factorización emergente para dar satisfacción
a la “Política” ha producido una descentralización extrema, tan
importante que si no se examina con cuidado, cada unidad se asemeja al “todo”
de la organización por sí misma, ignorando a la otra.
¡Y siempre hay mucha “gente” dando vuelta por los pasillos sin que se
sepa qué es lo que hace!
.xii. Ejemplo 2: La Iglesia
Su dirección está fuertemente centralizada alrededor de un dogma o FE que reviste toda la organización, sus
actos o acciones, procesos y resultados.
Hay fuerte adoctrinamiento en dicha FE,
lo que produce cierto tipo de estandarización de habilidades hacia las “divisiones”,
estandarización que tiene que ver principalmente con las creencias.
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El uso y aplicación local de pocos recursos no requiere “Tecnoestructura”
ni “Staff”; tareas, que si existen; toman la forma de “asesoramientos
especiales”, se subcontratan o están adscritas a un “Ápice” reducido.
Así, la configuración combina los tipos “Simple”, “Divisional”,
“Misionaria” y “Política”: dirección centralista, unidades
nacionales con autonomía, una creencia o fe, y ocasionalmente cuestionamientos
respecto a la aplicación de la doctrina.
Esta configuración fue presentada, a mediados de los años 80’, por el Profesor Vicente L. Perel como una mejor
representación de la Iglesia Católica, aunque parecía arriesgado
sostener esta clase de "divisional", aunque resultaba una expresión
más plausible que la Misionera de Mintzberg.
Es absolutamente necesario dejar aclarado que si fuera así, una
configuración sólo se refiere a una manera de hacer el trabajo y no representa la
FE.
Tampoco parece que este modelo no se corresponda con lo vigente en
tiempos del Papa Francisco.
Por
casi dos décadas, el mundo aceptó sin mayores cuestionamientos las propuestas
del Consenso de Washington: formalidad
democrática, estabilidad de precios, libre mercado y equilibrio presupuestario,
como las formas más adecuadas de organización social basadas en la libertad.
Estas
ideas, como era de esperarse tuvieron impacto en los modelos organizacionales a
diseñar, los se utilizarían para aprovechar la situación.
Parece
que a este ordenamiento le resultara inherente un alto grado de movilidad internacional
de bienes y capitales, ya que se globalizó el comercio mundial, se eliminaron
barreras aduaneras y se redujeron controles fronterizos.
En
general, un resultado posmoderno, los límites de las diferentes cosas se volvieron
difusos.
La
dificultad reside en que este proceso no ha dado solución a las cuestiones
sociales urgentes, ni ha tenido en cuenta las características de cada uno de
los países, especialmente los denominados emergentes, nombre eufemístico asignado
a los antiguos “países pobres”, o los “en vías de desarrollo” de la década del
60.
Porque
lo que vé es el desarrollo no se alcanza nunca (todo el tiempo te “corren el
arco”), o el que se logra, se presenta de manera desigual.
A
todo esto, las configuraciones “tradicionales” (tener presente que los modelos
que examinamos datan tan sólo de 1979) han venido sirviendo bien, y las del Siglo XXI aún tienen que mostrar de qué
son capaces.
Por
ahora, la ponderada globalización se convierte en un tipo actualizado de la vieja
“división internacional del trabajo” similar a la de los anteriores.
Y
da lugar a organizaciones de diverso
tipo y alcance que dicen promover un bien común universal que no se está logrando.
Además,
en cuanto a nosotros, queda otro asunto molesto sin resolver de la Teoría sobre las Organizaciones o de
la Administración, y es que los científicos de
otras disciplinas no reconocen a estas como tales.
Es
cierto que no hay una “Teoría del Campo
Unificado”, ni una verdadera metodología de uso general, aunque tampoco la
hay en la Física.
Existen
pues, muchos puntos de vista, divergentes, contrapuestos, inabordables o
erróneos, que muestran sus oscilaciones (otras tantas dialogías), algo así como
los extremos entre un dolor de cabeza y una
indigestión.
REFERENCIAS
.1. Pascale, Richard
T. y Athos, Anthony G.; El Secreto de la Técnica Empresarial Japonesa,
Ediciones Grijalbo SA, Buenos Aires, 1983, Pág. 158.
.2. Drucker
Peter, El Ejecutivo Eficaz (The Effective Executive-1969), Editorial Sudamericana,
Buenos Aires, 1999, Pág. 184.
.3. Nesprías
J.; Fundamentos de Dirección Estratégica, Centro Ficch, Buenos Aires, 2005,
Pág. 60.
.4.
Mintzberg. H., Estructuración de Organizaciones, 1984 (1979), Editorial Ariel,
Pág. 341.
.5.
Mintzberg. H., Estructuración de Organizaciones, 1984 (1979), Editorial Ariel,
Pág. 509.
.6. Peters,
Thomas J. y Waterman Robert H.; En Busca de la Excelencia (In Search of
Excellence, 1982), Editorial Atlántica SA, Buenos Aires, 1986, Pág. 89.
.7.
Mintzberg. H., Estructuración de las Organizaciones, Prentice Hall, 1979, Pág.
519.
.8. Etkin,
Jorge; Viabilidad de las Organizaciones”, Machi, 1982, Pág. 166.
.9. Mintzberg
Henry, El Proceso Estratégico (1992), Pearson Education, México, 1997.
.10. Sibilia,
Paula; El Hombre Postorgánico, Fondo de Cultura Económica, España, 2006, pág.
31.
.11. Handy
Charles, en El Líder del Futuro (1996), compilado por F. Hesselbein; M.
Goldsmith y R. Beckhard, Ediciones Deusto SA., Buenos Aires, 2005, Pág. 34.
.12. Bridges
William, en El Líder del Futuro (1996), compilado por F. Hesselbein; M.
Goldsmith y R. Beckhard, Ediciones Deusto SA., Buenos Aires, 2005, Pág. 43.
.13. Ouchi,
William, Teoría Z (1982), Hyspamérica Ediciones Argentina S.A., 1984, Pág. 153.
.14. Simon,
Herbert; Teoría de la Organizaciones, (1947) 1961, Editorial Abril, pág. 27.
.15.
Mintzberg. H., Estructuración de las Organizaciones, Prentice Hall, 1979, Pág.
95 y ss.
.16.
Mintzberg. H., Estructuración de las Organizaciones, Prentice Hall, 1979, Pág.
61 y ss.
.17. Weber,
Max; Economía y Sociedad, Fondo de Cultura Económica, México, 1980, Pág. 716.
.18. Larocca Héctor A., ¿Que es Administración?:
las organizaciones del Futuro, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1998, Pág. 335.
.19. Larocca Héctor A., ¿Que es Administración?:
las organizaciones del Futuro, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1998, Pág. 334,
335 a 337.
.20. Neilson, Gary; Pasternak, Bruce A. y
Mendes, Decio; Los 7 tipos de ADN organizacional, Strategy+Business, junio de
2004, Número 35, (publicado
originalmente por Booz & Company, disponible en…
.21.
Etkin, Jorge; Viabilidad de las Organizaciones, Editorial Machi, 1982, Pág. 20.
.22. Etkin,
Jorge; Política, Gobierno y Gerencia de las Organizaciones, Prentice Hall
Argentina, 2001, Pág. 18, 20 y 21.
.23. Gianinazzi, Willy; Penser Global Agir Local,
Historie d’une Idée, EcoRev. Revue Critique D’Écologie Politique, N° 46, París,
Francia, 2018, pág. 24.
PALABRAS CLAVE
Adhocracia
Administrativa, Adhocracia Operativa, Adhocracia, Analistas de staff, Ápex Estratégico, Anthony G. Athos, Burocracia
Maquinal, Burocracia Profesional, Cadena escalar, Caterpillar, Coca Cola, Colcha de retazos, Compromiso Ambiental o Ecológico, Compromiso con el Servicio de Posventa, Compromiso con la
calidad, Compromiso Democrático, Compromiso
Social, Configuraciones, Conflicto línea-staff, Conglomerados, Cultura, Cumbre Estratégica, Demanda
insatisfecha, Divisional, Peter Drucker, El Ejecutivo Eficaz, El Secreto de la
Técnica Empresarial Japonesa, En Busca
de la Excelencia, Enron, Estandarización,
Jorge R. Etkin, Henri Fayol, Federal, Gerencia Media, Willy Gianinazzi, Holding Global, Holding Local, IBM-Banco Nación,
IBM-DGI, Ideología, Infierno, inputs (entradas), Héctor A. Larocca, Línea Media, Lucent, Mapa Conceptual
2, McDonald’s, Microempresarial,
Henry Mintzberg, Misión, Misionaria, Multinacional, Gary Neilson, Núcleo operativo, Obsolescencia
tecnológica, Richard T. Pascale, Patchwork, Bruce
A. Pasternak,
Thomas J. Peters, Política, Profesional, ¿Qué
es Administración?, Revolución Industrial, Siberia, Revue Critique
D’Écologie Politique, Paula Sibilia, Simple, Sistemas de Corrientes,
Sistemas de Flujos, Alfred P. Sloan Jr., Staff de Apoyo, Strategy+Business
, Supervisión Directa, supervisión
directa, Supervisores, Tecnoestructura,
Viabilidad de las Organizaciones, Viral, Visión, Robert H. Waterman, Worldcom, Zona Operativa.
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