CAPÍTULO
4
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
Contenido
del presente capítulo
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1
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Introducción
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2
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Evolución
Histórica
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.1. Modelo de
Divisionalización y Diversificación
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.2. Modelo de la
Calidad como factor diferenciante
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.3. Administración por
Objetivos (APO-Managent for Results)
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.4. Matriz FODA
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.5. Matriz Vector de
Crecimiento y sus componentes
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.6. Ciclo de Vida de
Producto
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.7. La Competitividad
según Michael Porter
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.8. Modelo para el
Análisis de
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.9. Perspectiva de las
Ventajas Competitivas
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.10.
El Diseño de Estrategias
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3
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Control
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.1. Naturaleza
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.2. Concepto
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.3. Características
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.4. Elementos
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.5. Control y Situaciones Contingentes
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4
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PALABRAS
CLAVE
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TEORÍAS
DE LAS ESTRATEGIAS
En
1994, Stoner(1) proponía
que, con el propósito de resaltar la intensidad de las relaciones modernas con
las organizaciones, y las presiones del tiempo que rigen dichas relaciones,
denominar a un nuevo conjunto de ideas sobre Administración, el enfoque del Compromiso Dinámico a las nuevas corrientes
de la Teoría.
Compromiso es lo contrario a desinterés e implica un
involucramiento u obligación profunda con los temas y las personas.
Dinámico es lo contrario de estático, e implica fuerzas
cuya acción conjunta determina variaciones, cambios, crecimiento o actividad
constante.
Sin
embargo, insistieron en que “…dentro de 20 años…” cuando se haya avanzado más,
se eche la vista atrás, es seguro que se llama de alguna otra manera a esta
etapa de cambios.
Bien,
ese lapso ya pasó, y no se ve una denominación surgiendo para nombrar los
estudios recientes que pueda considerarse un paradigma.
De
un modo u otro, respetando las diferencias esenciales que muchos de estos modelos
tienen entre sí, todos ellos tienen las siguientes coincidencias básicas que
deben ser tenidas en cuenta simultáneamente:
1.
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Reconsiderar la forma de ocuparse de los “cambios”
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La resistencia a reconocer y aceptar los cambios
tiene su origen principalmente en las más frecuentes características que éstos
tienen de sorpresivos,
rápidos y discontinuos.
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2.
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Recuperar la ideal de que el eje de los negocios es el Cliente.
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El comprador pone en evidencia su importancia con
posterioridad a la Crisis de 1929, pero ahora se genera el esfuerzo por
descubrir qué es lo que éstos desean realmente, desarrollando el producto
para satisfacerlo, o desarrollando el producto o servicio que éste quiere.
Esta idea se opone a la postura estática de suponer
que las condiciones de la empresa son las mismas o las de sus directores, y
tratando luego de persuadirlo para que lo compre.
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3. Asignar significativa importancia a la Complejidad
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Como ya hemos indicado en el Capítulo 1
(Paradigmas), Harry I. Ansoff(2) desde 1965, puso un hito con sus estudios según los
cuales el incremento de la turbulencia en el ambiente, y con la expectativa
de su aumento constante hacia el futuro.
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La
“Turbulencia”, fue caracterizada por:
.I. EL
FUTURO ES MUY INCIERO
.II. EL
AMBIENTE
ESTÁ LLENO DE SORPRESAS
ESTÁ LLENO DE SORPRESAS
.III. LAS ESTRATEGIAS HISTÓRICAS SON DUDOSAS
.IV. EL CRECIMIENTO
NO SE EXTRAPOLA
NO SE EXTRAPOLA
.V. EL RENDIMIENTO
“NO” SIGUE AL CRECIMIENTO
“NO” SIGUE AL CRECIMIENTO
Este
modelo presentado en “Estrategia Competitiva, 1965”, ampliado posteriormente en
“La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, 1997” resaltaba la:
.1.
Gran dificultad para predecir los cambios y disponer de respuestas eventuales
.2.
Lentitud en implantar las respuestas
.3.
Carencia de la flexibilidad necesaria para cambiar las respuestas que se llegan
a poner en marcha si es necesario.
En
nuestro país, Etkin(3) fue
el primero dar real importancia a este problema bajo la denominación
complejidad, aún hasta en sus trabajos más actuales.
Una
estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base
tanto en sus atributos como en deficiencias internas, los recursos de una
organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como
anticipar los posibles cambios en el entorno, y las acciones imprevistas de los
oponentes inteligentes(17)...”
Quinn(16) , por su parte sostiene que
“…en el campo de la administración, una estrategia es un patrón o plan que integra las principales metas (objetivos) y políticas de una organización, y a la vez, establece la secuencia(17) coherente de las acciones a realizar.
“…en el campo de la administración, una estrategia es un patrón o plan que integra las principales metas (objetivos) y políticas de una organización, y a la vez, establece la secuencia(17) coherente de las acciones a realizar.
Debido
a la heterogeneidad de los múltiples trabajos, que quedan englobados en estas
características, hemos decidido presentar algunos más usuales a partir de las fechas
en que los mismos se desarrollaron.
.1. Modelo de Divisionalización y Diversificación
La más antigua aproximación al diseño de
estrategias la presentó a Alfred P. Sloan
Jr., nombrado Gerente General-CEO
en 1923 por Bill Durant, propietario
de General Motors, y finalmente
Presidente del Consejo de Directorio
en 1937.
.a. Implementó un novedoso sistema de integración vertical hacia atrás
y hacia delante (proveedores y clientes y Caja centralizada), con una horizontal, reuniendo
bajo un mismo “techo” organizaciones menores que participaban en la factura del
automóvil, ante el caos organizacional que había dejado tras de sí Durant, el socio principal.
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Así, se había formado un conjunto de entidades
legales inconexas, sobre la base de adquisiciones que nunca se
consolidaron
(pero no obstante legendarias), tal que a este modo de estructuración se llamó "una colcha de retazos"
con las compañías (con jefes-caudillos) fabricantes de algunas marcas, y la Casa Central de GM,
.b. Estableció, asimismo, el sistema de
cambios de estilo anual a partir de 1937 (cuando fue nombrado presidente de la
compañía) al crear la primera oficina de Arte y Diseño automovilístico de toda
la industria, incorporar la idea de la obsolescencia planeada.
Estos conceptos, que en el día de hoy, están
tan incorporados a la vida cotidiana de todos, tienen, pues, tan lejano origen.
.2. Modelo de la Calidad como factor diferenciante
En el caso de William Edward Deming, es indiscutible su origen “neoclásico”, por
su profesión de ingeniero y por la índole de su trabajo industrial sobre el
control estadístico de procesos.
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Sin embargo, cruza el “puente” al desarrollar
posteriormente un nuevo enfoque para “calidad”, lo que plasmó en muchos
artículos y redondeó en su obra de 1982 “Calidad,
Productividad y Posición Competititiva”.
Este autor es reconocido por su aporte a la
reconstrucción del Japón de posguerra.
Su tarea en este campo se inició en 1950 a raíz de
dictar una serie de conferencias sobre las denominadas “técnicas para el
control estadístico de procesos”, que había desarrollado el compañero de Deming en la Bell Laboratories, William Shewhart.
Explicando y aplicando este método, se tornaron
evidentes una lista de “principios”, posteriormente reconocidos como los 14
Puntos de Deming.
Los mismos tendían a transformar la
administración a partir de cambios en la filosofía de trabajo y las prácticas
inadecuadas muy generalizadas (¡otra vez como en tiempos de Taylor!).
Y se comenzaba por dejar de hacer las cosas que
habían venido haciendo, a lo que denominaba los “las 14 responsabilidades del
gerente”.
Para manejarlos más convenientemente proponemos
agruparlos en los dos siguientes grupos:
Principios con base en valores, la cultura,
“filosóficos”, o “no-operativos”
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(Punto 1)
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Crear constancia de
propósito para mejorar: refiere a que la dirección posea o desarrolle un
compromiso firme con la calidad y abandonar el enfoque a corto plazo por uno
a largo.
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(Punto 2)
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Adoptar la nueva
filosofía: en la misma tendencia se justifica que “las demoras y los errores
elevan los costos”, por lo que todos los empleados deberán respaldar la nueva
cultura y actuar con compromiso.
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(Punto 5)
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Mejorar
constantemente: lo que se constituye en una actividad que no termina jamás,
porque requiere un estudio sin interrupción de los procesos de trabajo
(¿¿Taylor??) y no solamente los defectos.
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(Punto 6)
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Instituir métodos
modernos de capacitación: la que debe asegurarse que todos los trabajadores
adquieran los conocimientos y habilidades necesarios para desempeñar las
actividades que les corresponden.
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(Punto 12)
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Favorecer el orgullo
sobre el propio trabajo: siendo que si la gente inherentemente quiere
trabajar bien, entonces no se necesitan los sistemas de incentivos.
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Principios de naturaleza operativa o de
“puesta en marcha”
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(Punto 3)
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Abandonar las
inspecciones masivas: propone dejar de lado este tipo de controles debido a
que sólo sirven para encontrar errores después de ocurridos, centrándose en
la calidad desde el comienzo de los procesos.
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(Punto 4)
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No conceder en base a
precio: argumenta que se procurará establecer relaciones duraderas con los
proveedores, dejando de centrarse exclusivamente en los mejores precios.
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(Punto 7)
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Instituir liderazgo:
pues se acepta que los supervisores, gerentes de niveles bajos, que adoptan una posición de líder suponen
en los trabajadores el deseo de hacer las cosas lo mejor posible y ellos
mismos se esfuerzan por ayudar a los operarios a desarrollar todo su potencial.
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(Punto 8)
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Acabar con el temor:
es la correlación de la idea “no tener enemigos”, ya que se propone que el
temor no paralice a los empleados en cuanto a formular preguntas, reportar
problemas y exponer ideas. Hablar
“claro” es así un aspecto ético que se lleva a los negocios.
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(Punto 9)
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Derribar barreras
interdepartamentales: sostiene que los empleados mejorar su productividad
conociendo más a los otros y coordinando mejor sus esfuerzos.
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(Punto 10)
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Eliminar consignas,
lemas o exhortaciones: dado que el deseo de mejora continua es una fuente
motivadora más potente que los objetivos, lemas o consignas inspiradas.
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(Punto 11)
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Eliminar cuotas numéricas:
se origina en la idea que enfocarse en los objetivos numéricos termina
produciendo que sean estas las únicas que se tratan de cumplir por ser más
mensurables y se dejan sin atender los procesos de calidad.
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(Punto 13)
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Crear constancia en el
programa de educación y capacitación: idea que refuerza lo establecido por el
punto 6.
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(Punto 14)
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Tomar medidas para
lograr la transformación: ya que se procura que la organización completa
trabaje unida para que se instaure la cultura de la calidad.
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Un modelo muy en uso, que se popularizó a través del
conocimiento del trabajo de Deming,
fue el modelo japonés de "Círculos de calidad", cuyos componentes
principales son:
Asimismo, como complemento a la visión más moderna de la
relación "Cultura y Calidad", Ud. puede visitar el siguiente manual antiguo
ISO, lo que le permite evaluar cómo se trataba este asunto a principios de siglo:
.3. Administración por Objetivos (APO - Managent for Results)
Siendo que se puede encasillar a Peter Drucker como neoclásico por su
trabajo basado en la estructura y funcionamiento de la General Motors de posguerra, sus definiciones posteriores para Visión y Misión que se usan actualmente son sin dudas de naturaleza “Estratégica”(4).
Claramente se distingue esto en el primer libro
en que explica estrategia de negocios, en que muestra como los negocios
existentes tienen que enfocar oportunidades más bien que problemas para ser efectivos.
El modelo cambiaba el trabajo del gerente; de
supervisar subordinados, a establecer con ellos medidas y metas objetivas,
dejando a los empleados que las alcancen como deseen.
También, que a su vez dirijan a través de
objetivos a sus subordinados, y ejerzan “autocontrol” y se “evalúen a sí mismos”,
en lugar de ser evaluado y controlado desde fuera.
Toda medición de los administradores, mediante
objetivos verificables, tanto a nivel gerencial como a los restantes; será en
definitiva, asignación de recursos, operaciones, personal, recursos, objetivos,
capacidad para tomar decisiones, responsabilidad y control del resultado.
.4. Matriz FODA
Lo que denominamos Corriente de las Estrategias tiene una fecha identificable
claramente como inicial, pues en el año 1965, se presentaron tres trabajos de vigencia
actual.
La Matriz
FODA (en inglés TOWS o FORD) es creación de los profesores de Harvard y Stanford, Kenneth Richmond Andrews (1916-2005) y Christ Roland Christensen (1919-1999),
quienes lo presentaron en “Business
Policy” (1965) aparecido en castellano como “Política de Empresa” (1969).
Se trata de una herramienta que posibilita la
identificación de los obstáculos que se interponen en el logro de los objetivos
y las condiciones positivas que favorecen dicho logro.
La idea es que la persona o la organización deben
“apoyarse” en las fortalezas, “explotar” las oportunidades, “subsanar” o corregir
las debilidades y “eludir” o escapar de las amenazas.
I:
Oportunidad: “posibilidad”
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Se trata de un hecho eventual, o buena suerte,
que si se materializa permite lograr un estado futuro mejor, más deseable que
el actual.
Las mismas se encuentran afuera de la organización.
Es frecuente relacionarla con situaciones
imprevistas, en que la demanda puede aumentar fuertemente, o crecer y
expandirse hacia otras actividades, a lugares o sitios nuevos o en los que antes
no.
También si existen muchos o pocos proveedores
o clientes respecto de esas capacidades, o si aparece algo nuevo que podría
sustituir algo existente.
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II:
Amenaza (posibilidad)
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Igual que las oportunidades, también se
encuentran fuera.
Corresponde al peligro de sufrir un hecho
eventual que si ocurre no pueda llevar a un estado futuro peor, menos deseable que el actual.
Se compone con hechos fortuitos, como casos en
que la demanda disminuye, o más frecuentemente son difíciles de diferenciar o
su precio no se corresponde al mercado y perjudica si no se mejora
inmediatamente.
Asimismo cuando la diferenciación real no es
nítidamente visible, sea que quienes son
podrían ser proveedores o clientes, y si se trata de un producto viejo
o común que puede ser sustituido por otro que la organización no está ofreciendo.
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III: Fortalezas (reales)
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Consideremos aquí capacidades, características, habilidades o
saberes que la organización tiene disponibles, sabe usar o aplicar mejor.
Se trata de recursos internos, y cuya naturaleza
no es conocida mejor por nadie que por las propias personas o empresas. Los demás solo pueden intuirlas.
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IV:
Debilidades (reales)
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A continuación se examina, también desde lo
interno, aquellos asuntos, características o habilidades en las que se
desempeña peor; el criterio es el mismo del anterior.
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Al respecto, agrega algo a la cuestión la
perspectiva de Andrew Grove, publicó
“Sólo los Paranoicos sobreviven, 1996”, su título sobre la vida empresarial en
la industria teleinformática norteamericana (eventualmente best-seller).
Agregamos que el término médico “paranoico”
designa al tipo de enfermedad mental que se caracteriza por sentirse
perseguido, y ante la necesidad de estar siempre alerta.
El conoce muy bien ese mundo ya que había sido
director de la empresa Intel, líder
del mercado mundial de microprocesadores.
Según él, en los actuales ambientes de competitividad feroz e
innovación constante, la única
posibilidad de triunfar es vivir con la “…sensación permanente de AMENAZA…”
Desde ésta perspectiva, los trabajadores (y las
empresas) contemporáneas deberían plantearse sus carreras de igual modo que un
directivo habitualmente maneja su negocio: detectando las actividades que van
desapareciendo y buscando siempre
el momento adecuada para cambiar.
Para elaborar la Matriz FODA, se formulan listados de (por lo menos) DIEZ de cada
uno de los rubros así definidos, para la formulación de las cuales se acude a
los expertos.
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En las organizaciones que no tienen consultores
especiales, se reconoce como tales a aquellos que han sido eficaces, es decir a
quienes en su anterior desempeño han tenido más éxitos que fracasos.
“Ejemplos genéricos”
rápidos de
OPORTUNIDADES
Nuevas tecnologías
Debilitamiento de competidores
Posicionamiento estratégico
FORTALEZAS
Capacidades distintivas
Ventajas naturales o adquiridas
Recursos superiores
“Ejemplos genéricos” rápidos
DEBILIDADES
Recursos y capacidades escasas
Resistencia al cambio
Problemas de motivación del personal
AMENAZAS
Situaciones que suponen Altos riesgos
Cambios rápidos en el entorno
Se recomienda formular listas 10
elementos de para cada categoría, por lo que, las posibles combinaciones 10x10
en cuatro cuadrantes resultan 400 en total.
Tanto si
se usa 10x10 como si se decide preparar una lista menor, 5x5 u otra,
para determinar con menor esfuerzo las posibles combinaciones se puede usar el
siguiente índice.
El índice
numérico de variables completo se puede acceder desde la solapa "Boardnes".
Un componente clave de ser emprendedor
es identificar las oportunidades.
Para lograrlo, los administradores
tienen que reunir y analizar cantidades sustanciales de información.
Debe estar alertas ante las tendencias
y los cambios únicos tanto en los mercados como en las necesidades de los
clientes.
Reunir esta información requiere que
los administradores se comuniquen con muchas personas y se interesen en la
escucha activa.
Además, para aprovechar las oportunidades
se necesita que comunique con eficacia sus ideas y sus estrategias a otros
individuos en la organización.
Para ello se usa el método del “Abogado
del Diablo”, o al de “Listar Problemas” que requieren ser atendidos y resueltos
porque de allí, en ambos casos frecuentemente surgen soluciones que son
oportunidades(8).
Habitualmente, se considera a tal efecto, al
primer nivel de gerencia, excepto que sea un número muy limitado de personas,
en cuyo caso será necesario ampliarlo a jerarquías menores.
Posteriormente se conforman pares de mezclas DO,
FO, FA y DA usando la Matriz, que ilustra sobre todas las posibles combinaciones.
Eliminando las combinaciones con ellas mismas de
las variables (AA, OO, FF, DD; no existe el partido Boca-Boca, River-River) y
excluyendo también a las que son similares pero inversas (FO, OF, DA, AD), tal
como se muestra en la tabla que sigue (una especie de campeonato sin
“revanchas”), el universo queda reducido a sólo las cuatro combinaciones útiles
citadas.
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PROBABILIDAD e IMPACTO = P y Q
Una lista de chequeo, se considera
conveniente, y debe incluir:
1. formación de los
cuestionarios o formularios a utilizar.
2. formulación de
preguntas o presentación de afirmaciones para validar.
3. formulación de
estimaciones para las preguntas o afirmaciones de una determinación P x Q (Probabilidad
de ocurrencia e Impacto)
4. recepción de
respuestas y agrupamiento o tabulación de los datos incluidos.
5. análisis de las
respuestas y agrupamiento según los resultados de la valoración P x Q.
6. reformulación de
nuevas consultas considerando únicamente aquellas que han sido relevantes.
7. recepción de
respuestas y agrupamiento o tabulación de los datos incluidos.
8. análisis de las
respuestas y agrupamiento según los resultados de la nueva valoración P x Q.
Al efectuar el cálculo numérico del producto entre “Probabilidad de Ocurrencia (de 0.10 a 1.00)” por “Importancia del Posible Impacto o concreción (también de 1 a 10), de lo que se presentará un ordenamiento de mayor a menos de las variables dobles, que, según los niveles de escalonamiento que se adopten, permiten eliminar a las mayoría de las combinaciones para centrar la atención y acción solamente en las que arrojan valores elevados.
El escalonamiento más conveniente es aquel cuyos
resultados se agrupan en las siguientes cinco categorías:
de 0 a 25
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de 51 a 75
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de 76 a 90 y
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de 91 a 100
|
(tener presente que Jorge Vázquez propuso una escala diferente, ligeramente logarítmica y con niveles traslapados(14).
.5. Matriz Vector de Crecimiento y sus componentes
Muchos estudiosos consideran a Harry Igor Ansoff, (algo injustamente) el padre de la Administración Estratégica, y alcanza
esa posición a causa del trabajo presentado en
1965 (Corporate Strategy), que está
claramente orientado hacia el crecimiento y la expansión.
Su modelo definió los componentes o “Vectores del Crecimiento", e indica
los posibles pasos estratégicos, según la organización se encuentre en un
escenario actual o futuro (con pocos cambios) y sus evaluaciones se refieran a
productos presentes o futuros, determinando estos cuadrantes.
Todos ellos, a pesar del tiempo transcurrido
continúan vigentes.
1.
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Situación Inicial: Mercado Existente=Producto Existente
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Estrategia
de Intensificar la Penetración en el mercados: caracterizada por ventas
bajas, gastos de distribución y promoción importantes, crecimiento lento por
el tiempo requerido para lograr la aceptación del cliente, o resolver problemas por detalles de explotación
y técnicos, y poca o ninguna ganancia.
Incluye asimismo la realización de grandes esfuerzos por
concretar las “segundas ventas” a clientes anteriores propios o de otros
competidores.
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2.
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Situación:
Mercado Existentes=Producto Nuevo
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Estrategia
de Desarrollo de Productos: intensificar la búsqueda de nuevos productos o de
nuevos usos para los productos existentes, lo que para quienes no lo conocen
será considerado como un producto nuevo.
Es
una estrategia que intenta aumentar las ventas realizando “segundas ventas”
sobre lavase del mejoramiento o modificación de los productos o servicios
actuales para que se asimilen a “nuevos”.
Esto
implica generalmente fuertes gastos en I&D (investigación y desarrollo) y
diferentes clases de ingeniería.
Las
preguntas que deben responderse son: ¿qué necesitan “realmente” los
clientes?, ¿cuáles son las “necesidades visibles” de los clientes?, ¿se están
satisfaciendo con nuestro producto esas necesidades?, etc.
También se procura "inventar otros usos para los productos o
servicios existentes, o aumentar los niveles de servicios al cliente o la
calidad.
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3.
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Situación:
Mercado Nuevo=Producto Existente
|
Estrategia
de Desarrollo de Mercados: para aumentar la participación se deben buscar
nuevas “bocas o canales de venta”, modalidades modificadas de llegada al
cliente, teniendo en cuenta que un producto acertado debe beneficiar al cliente.
Las
formas habitualmente conocidos son
distribuidores, representantes, franquiciados, y últimamente ventas
por Internet.
Corresponde
a la introducción de productos o servicios actuales en nuevas áreas
geográficas, por lo que resulta muy conveniente el desarrollo de los mercados
internacionales o de países con menor desarrollo productivo.
Cuando
los mercados locales están satisfechos con el producto/servicio, las
características de un desarrollo comprenden esfuerzos para lograr mayores
ventas a través de dichos “nuevos” canales”.
Se procura llegar a diferentes grupos de personas que no son
clientes habituales; diferenciándolas por edad, sexo u otras características
demográficas.
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4.
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Situación:
Mercado Nuevo=Producto Nuevo
|
Estrategia
de Diversificación: este paso se deriva de la necesidad de mejorar o ampliar
la cartera de productos por deficiencias, por volverse poco atractivo o
estancamiento del mercado.
Esta
estrategia deviene en lo que se denomina “Diversificación Horizontal”, “Diversificación Vertical”, actividad
puesta muy de moda durante los 90’ bajo el nombre de “fusiones y
adquisiciones”, aunque ahora ya pasó.
|
Como casi siempre en Administración (Dirección), las
diversificaciones posibles son “Horizontales"
y "Verticales".
En ambos casos las mismas se
pueden llevar a cabo cuando existen "capacidades"
excedentes (y NO como medida de urgencia o desesperada ya que generalmente
esta estrategia es el resultado de planeamiento y diseño cuidadosos).
Se trata de una estrategia
que estuvo muy de “moda” en los 90’ bajo la denominación “fusiones y
adquisiciones”, aunque ahora ha sido disminuida en su importancia.
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Las capacidades habitualmente
necesarias son "flujo de fondos
superavitarios" y "capacidad
de dirección y de gerencia con disponibilidad de ocupación" en
condiciones de tomar a su cargo de las nuevas actividades.
Además, cualquier
diversificación se puede justificar si como consecuencia de ella se genera "sinergia financiera", esto es que
las diversas nuevas unidades de negocios pueden aportar flujo de fondos dinerarios
a las otras, actuando la casa central como Directora de dichas corrientes.
Estará
ahora claro que, como lo muestra la figura, utilizando el criterio configuracional
de Mintzberg, si antes no lo era ya,
la organización resultante es un divisional que representamos según el tipo de
diversificación como Horizontal o Vertical.
La diversificación vertical
toma la forma "hacia atrás" o "aguas arriba" cuando se corresponde
con la adquisición o toma de control de una unidad proveedora para estabilizar
precios o nivel de entregas para desocuparse de ello descentralizándola hacia
la nueva empresa, o "hacia adelante" o
"aguas abajo", si se manifiesta
en la compra o dirección de una unidad vendedora o distribuidora para eliminar
fluctuaciones en la distribución o desocuparse de esa tarea trasladándola a la
unidad controlada.
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La “diversificación
horizontal” procede cuando se busca la adición de productos o servicios
distintos de los originales, relacionados o NO a la actividad principal, para
lograr un aumento significativo en los ingresos del grupo resultante.
En ocasiones se avanza en diversificaciones
relacionadas –dentro de la misma línea de negocios-, llamada diversificación
“concéntrica”, y en otras en diversificaciones “no relacionadas” u “horizontales”
–incorporando actividades por completo ajenas-.
.6. Ciclo de Vida de Producto
Dicho “ciclo” supone que estos
tienen una vida finita; lo que es parecido a lo que sucede a los seres vivos;
los productos y/o servicios tienen un ciclo de duración que
comienza con su creación (nacimiento), el crecimiento rápido y luego lento,
para terminar con el retiro del mercado (muerte).
1.
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Emergencia
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El
producto se introduce en el mercado con un esfuerzo de comercialización
enfocado e intenso, diseñado para establecer una clara diferenciación y para
promover su máximo conocimiento.
Es
típico que los clientes principales son aquellos a quienes agrada la “novedad” y el
“cambio”, es decir los jóvenes, aunque se dificulta porque al ser
todavía baja la escala de producción los costos y los precios de venta son
más elevados.
El atributo que define esta etapa es NUEVO.
La siguiente figura corresponde a la "etiqueta" por
medio de la cual se anuncia en un supermercado un producto de ésta naturaleza.
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|
2.
|
Crecimiento
Rápido
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Puede
ser reconocido por el aumento de las ventas y la aparición de competidores.
Del
lado del vendedor, la etapa de crecimiento también es caracterizada por
actividades sostenidas de comercialización.
Algunos
clientes hacen compras de repetición.
El
nivel de producción aumenta significativamente y el costo y precio de venta
desciende lo suficiente como para que el producto sea interesante para las capas de ingresos medios a
quienes la “novedad” no deslumbra.
La característica que predomina aquí es MEJOR.
|
|
3.
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Crecimiento Lento
|
Esta fase se puede
reconocer cuando los competidores comienzan a dejar el mercado.
También cuando la
velocidad de las ventas se reduce dramáticamente, y el volumen de ventas se
estanca en un nivel constante, y por tanto no puede esperarse que las
ganancias empresarias aumenten.
En este punto del
ciclo, la clientela principal son consumidores típicamente leales de ingresos bajos y medios
bajo, porque el costo de producción y su precio de venta toca el nivel más
bajo.
El
atributo distintivo corresponde con la consideración
BARATO.
|
|
4.
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Declinación
|
Los
efectos persistentes de la competencia, de las condiciones económicas
desfavorables, o de nuevas tendencias, explican a menudo la declinación en
las ventas.
Es
el momento para el que la organización debe estar preparada: reemplazar su
producto principal por otro, ya que de lo contrario, la existencia del
negocio peligrará.
El punto terminal se apoya principalmente en el carácter de
PROBADO.
|
El interés de este modelo, en tiempos
posteriores se hizo notable cuando la duración de esa “vida-producto” se acortó
considerablemente.
La elaboración y gestión de nuevos productos sucesivos se convirtió en una actividad no solo conveniente o necesaria, sino imprescindible, para reemplazar a aquellos agotados, y lograr con ello la continuación de la organización.
La elaboración y gestión de nuevos productos sucesivos se convirtió en una actividad no solo conveniente o necesaria, sino imprescindible, para reemplazar a aquellos agotados, y lograr con ello la continuación de la organización.
Esta es
la segunda manifestación de que la “Escuela
de las Estrategias” existe como tal, y tiene una partida de nacimiento del
año 1965.
.7. La Competitividad según Michael Porter
.a. Análisis Estructural de los Sectores del Mercado o
“Cruz de Porter”
La estructura de un sector del mercado en el que
se desenvuelven las empresas tiene una fuerte influencia al determinar las
reglas de juego, así como las posibles estrategias potenciales disponibles para
una empresa.
Tal como se describe, la situación de
competencia está determinada por las “cinco fuerzas competitivas” básicas que
gobiernan las acciones estratégicas que pueden emprenderse.
Resultan cruciales para la formulación de los pasos a dar.
Resultan cruciales para la formulación de los pasos a dar.
Así Porter
detalla:
1.
|
Intensidad
de la rivalidad entre los competidores existentes
|
Se
destacan problemas muy conocidos; gran número o todos igualmente
equilibrados, lucha por un mercado en crecimiento lento (lo que dio origen a
la teoría), costos fijos elevados con costos de almacenamiento importantes o
incrementos de la capacidad de algún participante.
|
|
De
las situaciones más frecuentes ocurre:
|
|
a). si compiten muchas
empresas: actitudes de rebeldía y de “cortarse solos” son frecuentes
|
|
b). si existen pocas
empresas pero equilibradas: se genera un “cartel”, en el que prevalece el
acuerdo y no la competencia.
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c). si hay solo pocas
compañías o una sola dominante: existe poca posibilidad de errores competitivos
en cuanto a lo que sucede en el contexto.
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La
competidora mayor impone disciplina
con solamente aplicar “liderazgo en costos”, esto es bajar el precio
–temporalmente- a que venden su producto.
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2.
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Presión
de productos sustitutos
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Considerando
que la aparición de los mismos pone un tope al precio a que las compañías
pueden vender no siendo monopólicas.
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Se
trata de productos fáciles de identificar, ya que solo hay que buscar
aquellos que desempeñan la misma función que el otro artículo en el sector.
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3.
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Poder
de regateo de los Proveedores
Este poder se manifiesta forzando a la suma los precios y/o reduciendo la calidad de lo vendido. |
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Así que se considerará si el mercado está
dominado por pocas empresas y más concentrado que los compradores, que la
compañía no sea un cliente importante del monopolio proveedor, o que el
monopolio proveedor no sienta obligado a competir él con sustitutos.
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Si
el proveedor es un monopsonio, se disminuye su poder estandarizando los
productos, insumos o servicios que se compran, con lo que se abre el abanico
de otros potenciales oferentes.
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De
igual modo si se puede cambiar de proveedor, en lo que influye la importancia
que tenga el insumo dentro del propio costo, así como los gastos de prueba y
error que demanda obtener otro que venda en reemplazo.
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Los
proveedores siempre pueden integrarse hacia atrás con otros clientes, dejando
de vender en el mercado.
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4.
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Poder
de regateo de los Compradores
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Esta
superioridad actúa forzando a la baja los precios de venta o exigiendo una
calidad superior.
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El
mismo se reduce si los productos que se venden son sofisticados o extremadamente
diferenciados, o que este no sea un cliente importante para los productos o
servicios que se le venden.
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En
todo caso también influye el porcentaje de las compras que esos clientes
efectúen y las amenazas de integrarse verticalmente hacia delante con otros
proveedores, dejando de comprar.
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5.
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Entradas
Potenciales o Amenaza de ingreso de nuevos participantes
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La
aparición de nuevas empresas en el sector de mercado puede obligar a bajar
los precios de venta o producir el aumento de los precios de venta de los
abastecedores del sector.
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Se
reducen o afectan estas entradas realizando actividades para levantar o bajar
las Barreras para el ingreso y la salida de un mercado.
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En años recientes se comenzó al utilizar el
modelo de “Cruz” de Porter para representar
los denominados “clusters” o “acúmulos”.
Allí diversos ‘extremos” de aquella se conectan con
otras “cruces” de mercados relacionados.
De este modo se “agrupan” elementos que tienen
actividades en común y sinergia
productiva.
Actualmente
existe una cierta confusión de términos, y se suele denominar "Cadena de
Valor" a las Cadenas Productivas" que se forman con muchas empresas,
de naturaleza heterogénea, débilmente interrelacionadas.
Para
ellas, los entendidos interpretan lo que aquí denominamos "Clusters"
flojos, ya que las "Cadenas de Valor" refieren a la identificación de
los "lugares" o "puntos" en los que organizaciones individuales
"agregan valor" o "satisfacción" a sus clientes, como se ve
más abajo.
.b. Las Tres Estrategias Competitivas Genéricas
En la misma obra citada, Porter define tres estrategias denominadas competitivas genéricas
para lograr la colocación de los diversos productos en los diferentes mercados.
Se trata de “viejas” conocidas, vigentes hasta
el presente, integradas a un solo modelo.
Analizamos a continuación estos aspectos de este modelo:
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.1. Liderazgo total en
costos bajos
Desde su difusión fue un
enfoque muy popular en el mundo desarrollado y posteriormente se implementó en
otros países como justificación destinada a lograr mayor competitividad “a cualquier
costo” y sin tener en cuenta la situación posterior de aquellos que no podían
alcanzar los estándares requeridos.
Es decir, viene a
retrotraer bajo la predominancia de la globalización un taylorismo particular
similar al vigente durante su antecesor el imperialismo.
Esta posición es muy difícil de lograr y solo por unos pocos, como empresas grandes que manejan gran capital.
Una posición general de
Costos Bajos se conforma con una elevada participación en mercados masivos y el
acceso favorable a materias primas esenciales, mano de obra barata u otras
ventajas.
Una posición de
liderazgo en costos protege a la organización contra las cinco fuerzas de mercado
indicadas en el gráfico superior, porque las operaciones pueden continuar hasta
erosionar las utilidades del competidor que siga en eficiencia hasta eliminarlo,
debido que los participantes menos eficientes son los primeros en sufrir este
tipo de presión competitiva.
.2. Diferenciación
Consiste en lograr que
el producto o servicio ofrecido aparente o tenga características que sean percibidas
como "únicas" por los consumidores.
Es frecuente sostener que la diferenciación no se logra en el producto
sino en la mente de los clientes.
La diferenciación puede
tomar diversas formas: diseño, imagen de marca o producto, tecnología, packaging,
servicios al consumidor, descuentos, amplitud de la red de ventas, atención al
público, servicio pos venta; y en general el conjunto de elementos que “agregan
mayor valor” o “satisfacción” al cliente.
La diferenciación crea
una posición defensiva contra la competencia cuando no se tiene la ventaja de
costos bajos y –por tanto- bajos precios de venta.
Proporciona aislamiento contra la rivalidad, debido a la lealtad
de los de los compradores por las marcas, estilos u otras diferencias, aunque
no todos están dispuestos a pagar precios necesariamente más elevados, por lo
que es común que actuar así lleva a un “mercado desafiable”.
.3. Diferenciación
Extrema, Nicho, o Foco en un blanco
Se desarrolla al accionar sobre un blanco o
"nicho" específico de mercado, un segmento muy especializado, un
grupo particular de consumidores, una línea de productos muy exclusiva, un mercado
geográfico no atendido o cualquier otra particularidad.
Es la acción ideal para las organizaciones que
no cuentan con gran capital para intentar las otras dos estrategias pero pueden aplicar toda su creatividad a lograr algo innovador.
Finalmente, la empresa enfocada debe ampliarse
constantemente a otras áreas dentro del segmento, o a otros targets, porque con
el tiempo pierde el beneficio de servir a un grupo pequeño de consumidores y renovar
de igual modo su venta.
El Modelo de Liderazgo Total en Costos bajos
deviene en una estrategia de “producción masiva”, estandarizada y barata, cuyo
apoyo principal son las economías de escala, la estandarización, el bajo costo
y la producción masiva.
Se presentan algunas situaciones aplicables
tanto a productos como a servicios:
Efecto Escala
Las curvas del Efecto Escala indican como el
costo unitario disminuye con el aumento del volumen de modo parejo por Escala.
Por el efecto Experiencia se suman al efecto
escala los beneficios de un mejor dominio de la técnica, de los proveedores, y
de los gustos y particularidades de los clientes, orientando la producción
adecuadamente, motivado por el aprendizaje, razón por la cual la “curva” tiende
a una brecha que se ensancha más que proporcionalmente hacia delante.
Efecto Curva en “U” de Porter
Una posición de diferenciación simple o extrema puede
significar que la diferencia de precio de venta entre la empresa "Líder en
costos" con la "Diferenciada" se torne tan grande como para
retener a los consumidores sobre la base de la pura lealtad.
En ese momento, los clientes sacrificarán alguna
de las características de la "diferenciación" para obtener un precio
mejor.
También ocurre el aburrimiento del consumidor
con el factor diferenciante, que aparezcan imitaciones o artículos de
“importados”, que tornen nulo el efecto de diversificación percibido, o que
cuando la organización diferenciada se distancia mucho en precios de otra
cualquiera, las restantes firmas de bajo costo se sienten alentadas a efectuar
(incursiones) nuevos ingresos.
Entre los extremos de LTCB y D, una empresa
posicionada a la mitad se encuentra en mala posición estratégica.
Carece de participación significativa en el
mercado, no tiene fondos suficientes para invertir, y solamente le queda
implementar una estrategia de diferenciación o de bajo precio de venta o costo,
incluso de enfoque, pero en una esfera muy limitada.
Se presenta la curva de beneficios en “U"
de Porter, que muestra que con bajas participaciones de mercado se obtienen
altas ganancias (por segmentación o diferenciación) y con muy altas
participaciones también (por costos bajos).
Y una situación neutral indeseada pero bastante
frecuente que en el medio de la “U”
.c. La Cadena de Valor
La Cadena de valor es un instrumento para
determinar cuáles son los departamentos o sectores de la organización que
“agregan valor” tanto para la empresa cuanto al cliente.
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En éste sentido, emparenta con el “ABC - Costeo basado en la Actividad”,
por el cual se identifican “centros de costos”, centros de resultados o
utilidades”, mientras que en “CDV” se
identifican “Centros de Agregación de Valor”.
En ambos casos, saber esto posibilita tomar las
decisiones que correspondan.
Al respecto, para definir “valor” existen dos
interpretaciones.
.i. La de los
“contadores”, para quienes “valor” equivale a “ganancias”, y por lo tanto a la
diferencia entre ventas y costos.
.ii. Y la más
frecuente de los “directivos”, para quienes lo que una organización ofrece
tiene un valor percibido por el cliente, equivalente al grado de “satisfacción”
(o placer) que con su uso o consumo logra, y a cambio de la cual está dispuesto
a entregar una contraprestación en dinero.
Bajo el nombre Eslabones Primarios hay 5 tipos de actividades que agregan valor:
1.
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Logística Interna
|
Este
concepto incluye funciones asociadas con el recibo, almacenamiento y control
de inventarios físicos, los documentos, comprobantes o instrumentos en que se
registran, o que representan una operación.
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|
 Es
un eslabón que agrega valor particularmente cuando el producto o servicio
ofrece “variedad”, lo que supone la necesidad de disponer del stock de los
insumos necesarios para cumplimentarlos, y tal existencia corresponde a
movimientos de bienes internos. |
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2.
|
Logística
externa
|
Se
refiere a las operaciones relacionadas con la llegada del producto final al
comprador.
|
|
 Es
significativa la agregación de valor de este eslabón en el caso de los
denominados productos frescos (carne, leche, pescado, diario, un noticiero),
donde la importancia viene dada por la necesidad de que dichos bienes
“lleguen” al consumidor en tiempo y forma porque de lo contrario pierden su
valor. |
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3.
|
Operaciones
o Producción
|
Están
definidas cómo tales las tareas de transformación de los insumos a la forma
final del producto, incluyendo empaque, ensamble o instalación, y muchas
otras actividades.
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|
 Desde
luego, incluyen las actividades directivas y específicas de Tecnoestructura
relativas a la producción. |
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4.
|
Ventas,
Mercadotecnia o Marketing
|
 Que
son los procesos por los cuales se proporciona un medio por el cual la
organización se vincula con los compradores, para que estos puedan comprar el
producto o se los induce a hacerlo. |
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5.
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Servicios de Post-Venta
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Se
llaman así a los que se prestan para realzar o mantener la lealtad al
producto, generando un valor adicional.
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 |
En cuanto a las acciones más comunes para llevar
adelante los conceptos de “eslabones primarios”, existen muchos y todos los
días se desarrollan nuevos.
El resultado de su estudio y conocimiento
facilitará que sea Ud. uno de los desarrolladores. Simplemente a efectos de presentarlos
agregamos pasa su consulta los siguientes otros modelos:
Las “Cuatro P”:
Plan de Marketing Kaplan y Norton
En cuanto a los Eslabones
Secundarios, estos incluyen operaciones que sustentan las primarias y se
apoyan entre existiendo las 4 siguientes:
1.
|
Administración
del Abastecimiento
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Es
la función de obtener insumos para aplicarlos al trabajo de la empresa.
|
|
Incluye
materias primas, provisiones, maquinarias, equipos de laboratorio, de
oficina, edificios.
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|
El
costo de estas actividades representa una pequeña parte de los costos
totales, pero tiene un considerable impacto en el desarrollo de las
operaciones de la organización, y debe incluir los relativos a ampliar la
cartera de proveedores.
|
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2.
|
Administración de
|
Cada
actividad de valor representa el uso de tecnología.
|
|
El
conjunto de las tecnologías empleadas es muy amplio.
|
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La
mayoría de las actividades que generan valor usan tecnologías que combinan
varias subtecnologías diferentes.
|
|
Su
desarrollo consiste en los esfuerzos por mejorar productos o procesos.
|
|
3.
|
Administración
de los Recursos Humanos
|
Se
trata de la actividad de búsqueda, contratación, entrenamiento y compensaciones
al personal, ya que en algunos sectores, la mejora en la situación de la mano
de obra se constituye, por sí sola, en ventaja competitiva.
|
|
4.
|
Administración
de la Infraestructura
|
Se
refiere a las actividades como Mantenimiento, compra y venta de Bienes de Uso
e Inmuebles, financiamiento para su adquisición y en caso de venta.
|
El
conjunto de estas estrategias incluye también la definición de
"barreras" para impedir o dificultar la acción de posibles
competidores, que representamos en la figura siguiente con cuatro productos
distintivos.
.8. Modelo para el Análisis de la Mezcla de Productos, de
Portafolios o del BCG
La versión más conocida de la matriz de negocios
tradicional fue creada por el Boston
Consulting Group (BCG) en 1969, para dar una solución al manejo y orientación
para desarrollo e inversión de flujos de efectivo.
El mismo considera que el conocimiento del
"portafolios" permitía "equilibrar" los flujos de dinero e
identificar cuales negocios producirían dinero y cuales lo gastarían.
Se extrapolan los negocios sobre una grilla de
cuatro cuadrantes, y hoy se usa la misma para agrupar y caracterizar también carteras
de productos, unidades de negocios (divisiones), e incluso empresas.
Esas secciones son denominadas
“Interrogante”
o “Competitivo”
“Estrella” o “Estratégico”
“Vaca” o “Conservador”
y
“Perro” o “Defensivo”
que resultan en zonas que engloban la intersección
de valores asignados a dos campos de variables.
Trataremos de mantener para los cuadrantes los colores que se han presentado para facilitar la comprensión de los temas.
Trataremos de mantener para los cuadrantes los colores que se han presentado para facilitar la comprensión de los temas.
También, esas partes, que se correspondan con
las fases del Ciclo de Vida de Producto, abarcan
“nuevo”,
“lo que NO se sabe”
“mejor” o “más importante”
“lo que SI se sabe” o
“genera
los mayores resultados”,
“barato”
y
“probado" o “peor”.
La denominación “portafolio” resultó adoptada en símil de los
vendedores puerta a puerta del pasado, que sacaban de allí (con algo de teatral
o mágico, fomentando el interés por la sorpresa), productos de una gran valija,
a medida que su cliente potencial iba descartando los presentados previamente.
Su representación original mostraba la Matriz
con el despliegue que se muestra en la figura, la que fue incluida en una obra anterior
(9), con otros autores, graficándolo a la usanza del
diseño +
Sin embargo, estaba presente el pensamiento que,
todo el desarrollo trataba de espacios resultantes de un juego de coordenadas
cartesianas.
Siendo de este modo, el eje horizontal variaba
de “alto” a “bajo”, es decir que se trataba del cuadrante de los “X” negativos, y el despliegue de los mismos resultaba
en un giro inverso al de las agujas del reloj.
Aunque esta posición no tiene nada malo, nos
resultaba incómoda, ya que invirtiendo el eje “X”,
los cuadrantes girarían como el reloj, y como la curva normal del Ciclo de Vida
de Producto, y no ocurrían paradojas “alto-bajo”.
Quizás esto fuera una idea original propia, pero
lo cierto es que desde entonces muchos de los autores que abordan variantes de
la matriz, la dibujan como nosotros, lo que no nos supone ningún crédito.
Los cuadrantes corresponden a la matriz
cartesiana en la cual el eje “X” grafica los siguientes asuntos:
La Disposición de mayores Fortalezas y menores Debilidades o a la inversa, según hacia qué
extremo del eje decline la magnitud de la variable. Esto significa que a medida que una variable
se vuelve más fuerte (y su número, por lo tanto se desplaza hacia la derecha en
este eje), asimismo disminuyen sus debilidades, lo que representamos como F y (-)D y viceversa.
Ventajas de la posición competitiva: que pueden
ser ventajas reales del producto, del marketing, posición tecnológica, en
cuanto a posibilidades de producción o posición financiera.
El “Posicionamiento”, que un producto, servicio,
empresa o unidad de negocios tiene en la “mente del cliente”, que es un
intangible, también se grafica aquí.
Se incluyen las ventajas emocionales percibidas
por los consumidores y las institucionales trasladadas a la marca o a toda la
empresa.
La Generación de fondos, o la creación de
ganancias netas, que es mayor o menor según hacia que extremo del eje se
inclina la cuantía de la variable.
Participación en los mercados, determinada como
porcentaje o porción del mismo que corresponda, atendiendo a los segmentos
concretos o “target” a los que se dirige la organización.
En tanto que sobre el eje “Y” la escala suele indicar:
La Mayor o menor intensidad de las Oportunidades y las Amenazas
considerando el extremo del eje hacia el cual prevalece el signo de la
variable. Aquí, esto significa que a
medida que una variable refleja mayores Oportunidades (y su número, por lo
tanto se desplaza hacia arriba en este eje), asimismo disminuyen sus las
Amenazas, lo que representamos como O y (-)P y viceversa.
El Crecimiento y Atracción del mercado, dada por
la naturaleza del mismo, su grado de crecimiento, ciclo de vida, ciclo de vida
de producto, ciclos estacionales, precio y elasticidad del producto.
El valor calculado es considerado alto cuando
supera el 10% y bajo cuando es inferior al 10%, aunque ante la presencia de
mercados estancados o en declinación, esos valores son demasiado elevados.
Por ello, en estos casos, conviene fijar un
parámetro acorde con la realidad del contexto en el cual funciona la empresa
Un marco de referencia adecuado para ello es valor
del crecimiento del PBI del país para determinar si la tasa de crecimiento del producto,
servicio o mercado es alta o baja.
El Consumo de fondos o la generación de costos
mayor o menor según la altura sobre el eje.
Más recientemente, algunos autores desarrollan
la idea, que deja ya de ser “portafolio” con un diamante y es la que sigue:
La siguiente figura refleja un ejemplo del modo en que (con
base en el concepto FODA: P x Q),
utilizando diversos atributos definibles se calcula el “Atractivo del Mercado”
(eje vertical).
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De esta enumeración indicamos que, si bien para mejor
comprensión aplicamos a la matriz valores de 0 a 100 para mensurar los extremos de cada eje, en
muchos casos esas externalidades son distintas y pueden ser elevadas o menores.
Así, ejemplo en el rating televisivo o el
puntaje de un campeonato local de fútbol; donde un máximo está alrededor de 40
puntos.
Mantener un eje 0-100 llevaría a ubicaciones pobres en todos los
casos, por lo que conviene examinar esos valores máximos y adaptar el cuadro
antes de volcarlos.
Finalmente, debe quedar claro que las intersecciones
de los pares de puntos o valores que corresponden a cada variable, determinan
que los mismos resultaran incluidos en alguno de los cuatro cuadrantes básicos,
como muestra la figura y aclara el video:
Los rubros que se identifican con los cuadrantes
del modelo son:
1.
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Negocios
"Interrogante" o “Gatos Monteses”
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Cuadrante superior derecho
de la matriz
|
|
Son
actividades nuevas, que pueden tomar cualquier dirección y requieren
importante y permanente dotación de fondos, sin producir retornos de consideración.
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El
esfuerzo de dirección se debe encaminar a evaluar cuidadosamente si vale la
pena realizar esas inversiones en pos de lograr una “estrella”, ya que
podrían convertirse en gastos con gran facilidad, transformándose en “perros”.
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Como
su poder competitivo es débil, constantemente se los debe reforzar con más
dinero, tal que, si el mercado "no camina", probablemente lo mejor
sería poder salir de alguna forma del negocio. Pero, de otro lado, constituyen el futuro
y las promesas de las compañías.
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Tienen
poca participación de mercado, por lo que uno puede desprenderse de ellos o
tratar de hacerlos crecer.
|
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2.
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Negocios "Estrella"
|
Cuadrante
superior izquierdo de la matriz
|
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Solo
se puede llegar a este lugar después de pasar por el "Punto de
definición del negocio", por lo que ser "Estrella" es un
privilegio para pocos, los que pasaron por ese "Punto".
|
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Estos
negocios crecen con rapidez y utilizan mucho efectivo para mantenerse, por lo
que en ocasiones las inversiones escapan a la propia capacidad de generarlos,
y deben ser provistos de otro lado, además que se requerirán bajos márgenes
de ganancia para desalentar a los competidores con miras al largo plazo.
|
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A
medida que las actividades maduran, es de esperar que si se mantienen las
ventajas competitivas, el producto se transforme en "Vaca lechera",
con mucha utilidad en el futuro.
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|
Esto
ocurre cuando el crecimiento baja del límite del 10% anual pero se mantiene
positivo.
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3.
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Negocios "Vaca Lechera"
|
Se
encuentran en el cuadrante inferior izquierdo
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Son
muy pocos los proyectos que pueden lograr esta posición; “deben crearse y
controlar estrictamente el dinero que se le deriva para rescatar todo exceso
de efectivo con destino a la creación de nuevos “interrogante”.
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|
Se
trata de productos o servicios que han atravesado con éxito la lucha
competitiva en el "Punto de Definición", para ganar luego, la batalla
de la prevalencia en el cuadrante "Estrella".
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|
Estas
actividades son, realmente la base de apoyo de toda la empresa, ya que son
los únicos negocios que no requieren reinvertir fondos y generan grandes
cantidades de efectivo para el resto del funcionamiento organizacional,
investigar y desarrollar nuevos productos, y para pagar dividendos.
|
|
Reinvertir
en negocios "Vaca lechera" es un error común y peligroso, ya que no
tiene sentido pues la próxima etapa (cuando se agote el ciclo de vida del
producto), es la de ser un "Perro".
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|
Si
los fondos producidos no se invierten en el mismo negocio, es muy posible que
se pierda poder competitivo, y al decrecer la atracción del sector se
transforme en un "Perro".
|
|
También
un “vaca” se transforma en “perro” si su generación de ganancias disminuye
por debajo del 10% anual.
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4.
|
Negocios
"Perros"
|
Según
el diseño en el cuadrante interior derecho
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Su
baja posición competitiva los condena a utilidades muy pobres o nulas, y
desafortunadamente el efectivo para invertir en ellos, aunque sea poco, con
frecuencia excede el que ellos mismos generan.
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|
Continuar
este negocio, por tanto se convierte en una "trampa de efectivo" o
"trampa estratégica", que absorberá dinero continuamente si se
mantiene en actividad.
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Son
negocios de baja participación en el mercado y baja participación relativa, y
no producen suficiente dinero ni lo requieren.
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Cualquier
dinero que se obtenga vendiendo la "perrera" a otra firma, puede
ser empleado para comprar o financiar nuevos "Signos de interrogación".
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Esta matriz puede ahora ser examinada tanto por
los valores que para cada variable arroja cuanto por algunas de las situaciones
que se plantean.
Una es el efecto de las "reducciones de mercado" y
las "guerras" por mantener las participaciones, que se presentan
cuando el mercado deja de crecer (por debajo del 10% o del porcentaje que se
haya considerado prudente fijar), e incluso cuando el mismo se
"achica"
Es el temido “Mercado en Receso”, aquel que, ya
no solo no crece, sino que se reduce.
Su “dibujo” podemos hacerlo por debajo el deje “x”, en el cuadrante de
los “y” negativos.
Estos nuevos espacios, habitualmente se
denominan “Cerdo-Pig”
el “Vaca Negativo” y “Basura-Garbage” debajo
del “Perro Negativo”. La nueva placa es “Crisis”.
La misma representa, además, la circunstancia de
que, en definitiva, los cuadrantes no son “piezas fijas”, que dependen de los
valores que se establezcan para “x” e “y”, y su escala.
En todos los casos, el “área” es un conjunto que
encuadra la sumatoria de “puntos de encuentro” de valores sobre dichos ejes.
.9. Perspectiva de las Ventajas Competitivas
Los
modelos de Porter deslumbraron a
muchos, porque parecían sumamente modernos, aunque eran, en realidad extremadamente
neoclásicos (muy esquemáticos), ofrecían soluciones.
Además
fue un innovador al introducir el concepto (muy de los 90’ en parte por él) de
la “competitividad”, y porque mostraba como se podían resolver cuestiones que
han preocupado siempre a la disciplina y a la dirección empresarial (eficacia,
eficiencia, productividad)(10).
Competitividad: se define como la capacidad de
generar la mayor satisfacción de los consumidores fijando un precio o la capacidad
de poder ofrecer un menor precio fijada una cierta calidad.
Concebida de esta manera se asume que las
empresas más competitivas podrán asumir mayor cuota de mercado a expensas de empresas menos competitivas.
Michael Porter encuentra que existe una amplia
variedad de significados asignables a este concepto.
Suele catalogarse como competitivos, dependiendo
de algunos factores macroeconómicos.
Algunos de los factores que listamos se
consideran conforman una competitividad efímera y no
sustentable, válido esto tanto para organizaciones, países e incluso personas.
.a. El grado de
sobrevaloración o subvaloración del tipo de cambio usual.
.b. La cuantía de las tasas de interés vigentes.
.c. Existencia abundante
de recursos naturales.
.d.
Mano de obra barata.
.e. Política
gubernamental en general y/o en ciertas actividades específicas.
.f. Cercanía con los
mercados.
.g. Leyes
proteccionistas.
.h. Que los socios
comerciales estén en crecimiento.
Sin duda,
el “tríptico” (EC, VC y VCN) componía una excelente teoría,
especialmente para los ejecutivos, ya que la matriz comercial daba "valor"
a esos gerentes para salirse de algunos negocios, justificar conductas, y
establecer una base ideológica para rechazar proyectos que parecían poco
realistas.
La siguiente figura muestra un modelo muy usual en ese tiempo conocido como "Teoría de los Juegos" para la Matriz del Comprador y el Vendedor.
Aunque no ha sido descartado, su vigencia ha disminuido.
La siguiente figura muestra un modelo muy usual en ese tiempo conocido como "Teoría de los Juegos" para la Matriz del Comprador y el Vendedor.
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Aunque no ha sido descartado, su vigencia ha disminuido.
Esto se debe a que hubo grandes tropiezos con el diseño de estrategias hacia el fin del siglo XX.
Este modelo con sus
varias manifestaciones (Estructura
Competitiva, Barreras, Cadena de Valor) funcionó en Argentina establemente durante la década de los 90.
Sin embargo, en busca de
una ansiada “competitividad” jamás lograda, el mercado laboral expulsaba
personas.
Estas buscaban sobrevivencia
empleando sus (aparentemente importantes) recursos indemnizatorios, hasta que
se tornaron claras las cambiantes condiciones económicas.
Es desde
este sentido que se puede decir que estas teorías han sido el sustento ideológico
de tales políticas.
A partir de ahora, queremos recordar que examinamos
la competitividad y las ventajas competitivas a partir del “juego limpio” (que
gane el realmente mejor) y no de las manipulaciones sobre las fuentes de poder
o prebendas como base de ventajas.
No significa que esos logros se obtengan a
“cualquier precio”, ni que ocasionalmente no habrá derrotas.
Una ventaja está sometida constantemente a
desafíos de toda clase de otros participantes, (ver más arriba atributos de lo
no sustentable).
Pero su valor radica en que, en la mayoría de
los casos, de su posesión y uso se obtendrán el beneficio, por lo menos en
mayor cantidad de ocasiones que en las que las cosas vayan mal (efectividad).
Cualquier ventaja significa que los clientes,
usuarios o el ambiente percibe que lo que la organización realiza “agrega valor”,
“agrega ganancias” o “genera mayor satisfacción” que los demás, sea en cantidad
o por ofrecerse a un precio menor.
Es a dichas ventajas a las que se llama “competitivas”.
Cuando se analiza una ventaja
competitiva, la cuestión será determinar si los consumidores apreciarán
o no la misma, y si así ocurre si estarán dispuestos a pagar
por ella.
Si la respuesta es NO, en
realidad, Ud. no tiene una ventaja competitiva.
Teniendo presente el aspecto
del "valor percibido", examinamos a continuación algunas de las
cualidades que se consideran, generan a una “ventaja competitiva”.
Desplegamos las mismas
ocupando los mismos lugares (y colores) que la matriz BGC dejó configurados,
por la correlación que vemos en ello entre unas y otras:
Inimitabilidad
Todos los productos o servicios son imitables a
largo plazo, la pregunta que debe formularse refiere a si los demás
participantes disponen de ese tiempo y están en capacidad de invertir los
recursos necesarios para lograrlo.
Los directivos de las organizaciones aplican
gran parte de su tiempo a crear barreras de entrada y salida que dificulten que
alguien copie su ventaja.
Igual que la superioridad, se refiere a crear
las condiciones para que a otros les resulte costoso y les insuma mucho tiempo
plagiarlo.
Si no hay tales barreras, Ud. es uno más.
Superioridad
Manifiesta
Implica determinar que
quien sea es “significativamente” mejor que los otros contendientes en un ambiente
o mercado.
Si la respuesta es NO,
Ud. no tiene tal superioridad, pero si la misma no es visible, Ud. tiene buenas
probabilidades de confrontar con éxito.
Insustituibilidad
Este factor refiere a la capacidad de los
competidores en satisfacer la misma necesidad que su empresa con otro producto
o servicio.
Durabilidad
Algunas ventajas duran más que otras, están
protegidas por leyes o patentes.
¿Cuánto dura la suya?
“Lo esencial de estos elementos y su
relación con las ventajas competitivas son directos. ¿Es usted significativamente mejor que sus
competidores? Y de ser así, ¿en qué?
La posesión de ventajas
competitivas o "competitividad" depende de muchos factores; algunos
lo llaman "ventaja comparativa"(7).
Con
frecuencia corresponde a elementos ya citados arriba, como la posesión de
personal más capacitado o entrenado, dominio sobre fuentes de materias primas o
recursos que otros no tienen, costos de producción o de servicio más baratos, y
desde luego, mayor productividad.
Y, en este punto, podríamos hacer una integración
de los varios modelos vistos hasta aquí.
La presentamos con la denominación “Intersección
de variables”.
.10. El Diseño de Estrategias
Un análisis de las actividades de
la organización dirigidas hacia el “obtener, mantener y conservar” las ventajas
competitivas, además de la creatividad y el esfuerzo a la innovación suele
presentar el aspecto que ya hemos mencionado.
La figura agregada contiene, asimismo la "lista de
chequeo" con las estrategias consideradas, para elegir según el cuadrante
en que se encuentre la organización o sus productos, utilizando el modelo de
cuadrantes 2x2.
.a. Secuencia
La misma reviste la forma de una lista de
chequeo (check-list) que incluye pasos tendientes a lograr que el diseño se
torne operativo (que haya una vinculación directa entre lo planeado y su
resultado), y los representamos del siguiente modo.
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En la misma línea de la secuencia, es evidente que el proceso de Dirección Estratégica no se divide ni realiza con tal claridad en la práctica, como lo sugiera la figura que sigue...
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Los directores que lo realizan no avanzan a través del
proceso de manera independiente.
Por lo general, existe fuerte interacción entre los niveles
jerárquicos, y desde luego, todo el tiempo es necesario continuar “operando”,
manteniendo en marcha la organización productiva, a la vez que “metabolizar”
las novedades el ambiente.
Muchas compañías llevan a cabo reuniones formales para
analizar y actualizar los elementos consignados bajo Planeamiento, Misión y Visión, Estrategias y Objetivos.
Asimismo, no quedan, casi nunca, fuera de consideración
reconocer Oportunidades y Amenazas, Fortalezas y Debilidades.
O los aspectos atinentes a Control, particularmente el rendimiento de la empresa.
Estas reuniones se denominan “retiros” si son concretadas
fuera de las oficinas usuales.
El motivo para esto es fomentar la creatividad y la
tranquilidad de los participantes, la buena comunicación y todo tipo de realimentaciones
que se suscitan en estos casos.
Por lo demás, este diagrama es muy similar al previamente
presentado, adaptado de Fred. R. David(15), de quien somos deudores en muchos de los conceptos citados.
En cambio, la Misión
corresponde a la idea de que toda organización existe para lograr algo, tal que
su misión o propósito específico debe ser aclarado desde cuando
se inicia del
negocio.
Drucker expuso que esa manifestación responde a
preguntas como ¿CUÁL ES NUESTRO NEGOCIO?, ¿cuál
el propósito de la empresa, ¿por qué existimos?
La misma es una declaración “duradera” sobre el propósito
que distingue a una empresa de otra similar, es una indicación de su “razón de
ser”, de su propósito, filosofía, creencia, lo que es o una fe.
Habitualmente se acepta que una tal definición
debe incluir al menos las siguientes siete condiciones: mercado donde se
espera operar,
el producto,
los clientes,
la tecnología,
los
criterios de
supervivencia financiera,
la responsabilidad social,
la responsabilidad
con el propio personal.
.b. SMART
Para el completamiento de la siguiente etapa; la
fijación de objetivos a largo plazo; es de ayuda el concepto S.M.A.R.T.
El vocablo corresponde a un acrónimo, término
formado con la primera letra de 5 palabras del idioma inglés, cuya finalidad es
no omitir conceptos relevantes al componer metas u objetivos.
Los términos utilizados son (las iniciales
corresponden al inglés) específico
(S) o muy determinado, claro, sin dudas; medible (M), acordado (A) o consensuado, realista (R) y fijado para
lograrse en un límite de tiempo
(T).
.c. Análisis del ambiente, Externo e Interno
Operar ignorando el “contexto”, rápidamente se
advierte como poco “smart” (inteligente en inglés).
Se determina analizando las dimensiones
involucradas, teniendo en cuenta que rara vez una sola definición sirve para
todos los propósitos y su amplitud será diferente dependiendo de sí las decisiones
a tomar en base a ello sean estratégicas o tácticas:
Análisis
Externo
Pero, se trate de las que se trate, es claro que
esas dimensiones y los cambios que las mismas experimentan deben ser
considerados por las oportunidades o amenazas que implican.
Esto incluye variables POLÍTICAS y legales,
ECONOMICAS, TECNOLÓGICAS, SOCIALES, laborales, financieras, culturales, demográficas,
ecológicas, etc., que impactan y desafían a empresas de toda clase.
Para éste análisis de sus variables aprovechamos
el otro acrónimo P.E.T.S. (mascota) agregando Financiero, L y Legal (F y L), ya
que los otros campos quedan incluidos en los antes diferenciados.
Procurar entender el “contexto” es
imprescindible, tanto para “hoy” cuanto porque el “futuro” promete cambios aún
mayores.
La figura a continuación es una versión algo distinta inspirada en los mismos elementos conceptuales:
La figura a continuación es una versión algo distinta inspirada en los mismos elementos conceptuales:
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Ansoff, presenta la siguiente lista de las variables
referidas a tendencias ambientales, que deberían ser consideradas para analizar
“Contexto”.
Por otro lado, la misma puede ilustrarnos para
definir aquellas a tener en cuenta, constituye una excelente “check-list”.
Análisis
Interno
Aquí, la consideración se inclina a examinar las
capacidades, disponibilidades qu
e se poseen, particularmente en cuanto a la
producción y los productos.
También la contabilidad directiva para la toma
de decisiones, las finanzas y los costos; la Investigación y Desarrollo
y los Sistemas de Información directivos.
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Con frecuencia oímos a otros expertos en Managent difundir la doctrina que es
menester –en términos de estrategia-, dar prioridad al
escenario decisivo, y no parece que sea el caso del Análisis Interno y Externo.
Hay mucho de verdad en esto, pero en el mundo global cambiante de nuestros días, este “principio” como muchos otros, está regido por los hechos y las
Si no fuera así, desarrollar cualquier estrategia
sería un asunto demasiado sencillo; se convertiría en un “manual de instrucciones”
o un “enlatado”.
Benchmarking
Una de las maneras de completar el Análisis Interno y Externo más conocida se denomina Benchmarking.
Benchmarking consiste en identificar “comparadores” o “benchmarks” aplicables a productos, servicios y
procesos de trabajo que realiza una organización.
Con ello se procura examinar la conducta de otras empresas
que manifiesten mejores prácticas sobre una determinada área de interés.
Este análisis consiste en buscar la mejor forma de realizar
las operaciones, lo que puede encontrarse tanto fuera como dentro de la organización.
La característica que lo hace inherente a la Escuela de las
Estrategias es que se enfoca en la calidad, mejora continua y prioritariamente el cliente.
Permite aprender lo que está haciendo otro y procurar adaptar
las propias prácticas según lo examinado y aprendido, realizando los cambios
que ello implique.
No se trata únicament6e de copias, sino de examinar
cuidadosamente y efectuar la adaptación a las condiciones y características de
cada organización.
La importancia del Benchmarking no se encuentra tanto en la
realización de una detallada secuencia de comparaciones, que sin duda lo es,
sino en la medición y evaluación de las consecuencias que dichas comparaciones
puedan tener sobre los comportamientos organizacionales.
Se acepta que es un proceso útil y necesario para realizar
mejoras y cambios.
La figura expone algunos de los elementos más significativos
de la comparación.
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Definición
de Objetivos
(Resultados
o Productos)
Esta tarea no depende de reglas fijas, sino de
la sabia y oportuna calibración de un entorno siempre variable”.
Seleccionar, diseñar y utilizar técnicas y
procedimientos apropiados tendientes a la optimización de las actuaciones
empresariales; tiene mucho más de un arte.
No obstante, cuando se esperan resultados, la
dirección no debe estimular la tensión
que surge gradualmente entre ella y la gerencia que le es dependiente.
Ni insistir en generar o modificar iniciativas
para cualquier mando destacado sobre el terreno sin persuasión, difusión o
participación.
Si bien con esto, ocasionalmente se pueden
obtener rápidos éxitos, nadie
se siente satisfecho o aliviado.
Una actitud firme y decida del mando operativo
es deseable desde todo punto de vista, así como los esfuerzos por liberar esas
presiones, alentando las mentalidades abiertas y la personalidad enérgica.
Esto es particularmente útil si los elegidos no
han sufrido los efectos desgastantes de muchas situaciones apremiantes (dado
que la frustración y el cansancio generan inevitablemente “entropía”).
Agregamos aquí el
cuadro de los problemas que aparecerán si se dirige “sin objetivos”.
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.d. Otros modelos de Análisis Externo e Interno
Dentro
de este mismo campo, pero con experiencia de aplicación para organizaciones públicas, H. Larocca y M. Krieger(11) han
diseñado un modelo de planeamiento de estrategias que es, conceptualmente
similar, aunque su dibujo parece diferente.
En una misma línea de pensamiento, exponemos, sin explicar
el modelo de "análisis organizacional", que contempla dentro y fuera
de J. Volpentesta, que se representa a continuación.
Lo agregamos aquí, porque trata…
“…de identificar el suprasistema que contiene a la
organización (sistema económico), (y) luego se pasaría a definir sus propiedad
y funciones y sus relaciones con otro sistema aún mayor (sistema político
social)…”(12).
Finalmente, llegamos otra vez, al punto en
que se enfrentan el mercado de competencia perfecta con el de competencia imperfecta,
o el de planeamiento interventor.
Reconocemos también que el análisis integral
de cara al siglo XXI (aunque asimismo a corto plazo) no es solo el marginal de
la economía empresarial o el tratamiento de la institución mercado.
Se requiere la evaluación de los componentes
internos y vivos que se han construido al interior de las organizaciones,
utilizando las herramientas analíticas inseguras pero disponibles en la
dígito-globalización.
Así, segura y rápida disponibilidad de uso de
información y formalización, amplitud y accesibilidad a las bases de datos y
bibliotecas matemáticas electrónicas, transferencia inmediata, menores costos
transaccionales o seguimiento "on line" de las variables previstas
vs. “las reales”.
No obstante, eficacia, eficiencia y efectividad, a la que ahora
llamamos competitividad,
se siguen requiriendo si es que Argentina
desea dar plena ocupación y aprovechar las características de su población
y hacerlo desarrollando sus recursos naturales.
Por lo tanto, este punto no es el fin de las Escuelas,
ni siquiera el principio del fin, aunque posiblemente sí sea el “fin del principio”.
El
tema continúa abierto...
CONTROL
.1. Naturaleza del Control
En cuanto a las tareas y responsabilidades gerenciales
que pueden considerarse bajo el término Control, estas pueden adquirir
según el grado de análisis que se intente, una profundidad de serias implicaciones
administrativas y filosóficas.
El problema de Controlar es tan viejo como
la humanidad misma. En la antigua Atenas,
el Control del gobierno se ejercía a través de funcionarios de los
que hoy se denominarían “asesores”, y el principio del Control
descentralizado se encontraba ya claramente expresado en el Imperio Romano.
En los distintos períodos históricos, la
administración ha reflejado las características distintivas de la civilización
o cultura particular a la que se sirvió.
Hacia finales del siglo XIX un fenómeno
económico-social emergió en la conducción de las empresas: el acelerado crecimiento
consecuencia –principalmente-, de los avances tecnológicos y del esfuerzo
competitivo.
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Esto dio –necesariamente- a pensar a las direcciones
en un carácter impersonal distintivo, que hemos examinado y comentado al tratar
los Enfoques de Conducción, Escuelas o Corrientes de Pensamiento.
Surge aún más claro esto ante la separación neta
de propietario y gerente en más de una entidad, la obvia necesidad de evaluar
operaciones y resultados, particularmente aquellas que se referían al manejo de
fondos.
Se van desarrollando así las técnicas de
auditoría que toman rápidamente su configuración actual, entonces sin
incorporar los aspectos informáticos.
El Control
aparece desde entonces como clave en la supervisión de muchas actividades hechas por
“otros”; referidas a producción, flujo de fondos, calidad, presupuestos, costos
e inventarios.
En la mayoría de sus acepciones corrientes, el Control
parece indicar, o bien Dirección y Jefatura (los que tienen el Control), lo que da una interpretación inadecuada, o –injustamente-, un uso referido a
dominación, restricción de libertad o esclavitud.
Este enfoque equivocado de origen semántico ha
estado implicando o limitando un tratamiento científico del Control, a
pesar de los evidentes avances en la auditoría patrimonial y financiera, de aplicación inmediata y
confiable en la gestión.
Más, lo que debe prevalecer es la idea sobre Control
como fuente de información que realimenta los procesos de decisión, indicando
si algo fue efectuado según lo pautado.
Y lejos de implicar restricciones, debe verse a
los sistemas de Control como medios que permiten a la dirección delegar
de un modo responsable ampliar facultades y autoridad con la necesaria y suficiente
confiabilidad.
Nosotros
no usamos los números como engranajes para propulsar los sistemas; usamos las
personas.
Desde luego, los números ayudan a vigilar el rendimiento de
aquellas, y a detectar problemas.
Esa clase de control es imprescindible para
funcionar con eficacia.
Pero, básicamente creemos posible confiar en las
personas, hemos expuesto este concepto en otra parte(6).
Así, básicamente un sistema de control
proporciona pautas para evitar errores ruinosos.
En las autopistas tenemos “guarda rail” para
evitar que quienes van lanzados en una dirección invadan la calzada de dirección
contraria. Bueno, el control financiero
obedece al mismo principio.
.2. Concepto
Encuadrado en el ciclo gerencial, el Control
participa del trabajo de planeamiento al establecer objetivos y métodos o medios,
con normas de calidad, y participa en la gestión al actuar sobre los procedimientos
administrativos, los esquemas financieros, los recursos y las personas.
En todos los casos se incluyen evaluaciones del
desempeño de aquellos en quienes se ha delegado autoridad y responsabilidad.
Se puede afirmar que existiendo Planeamiento,
Gestión y Control, se presenta
Control
del Planeamiento
Planeamiento
del Control
Control de Gestión
Gestión
del Control
Control del Control
Gestión del Control
En general, Control significa el conjunto de mensajes que
pueden guiar y motivar e incluso cambiar las actitudes y comportamiento de
quien los recibe.
De un modo general podemos definir control como
La
actividad de reunir información para determinar si lo ejecutado lo ha sido
conforme a lo planeado o de lo contrario, tomar las medidas correctivas.
Podemos afirmar que los sistemas de Control,
pasan –de igual modo que las decisiones- por varios pasos o fases sin que toda
la organización se vea involucrada simultáneamente- en todos y cada uno de
ellos:
.1. Determinar la necesidad de
efectuar correcciones
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.2. Definir alcances o los límites
de los ajustes que se harán
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.3. Definir las posibles alternativas
a las correcciones
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.4. Seleccionar las alternativas correctivas
y su intensidad
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.5. Evaluar las consecuencias de
la medida tomada
|
.6. Implementar la corrección
|
.7.
Controlar los resultados de la corrección
|
Aunque originalmente no era practicable
económicamente la adecuada medición del desempeño, su evaluación mediante
diferentes clases de normas contempla fundamentalmente el camino hacia delante
para detectar desviaciones importantes antes que estas se manifiesten en una “crisis”.
La idea es, vislumbrar los problemas antes que
se concreten y evitarlas si resulta posible, arbitrando las acciones pertinentes.
.3.
Características
Para Koontz, O’Donnell y Weihrich, las
principales características son:
.a.
|
Los Controles deben
ser elaborados a la medida de los participantes: los mismos, junto con el Sistema de Control
y el Sistema de Información que lo abastece, han sido pensados
para ayudar a cada miembro de la organización a realizar su trabajo y medir
su desempeño.
|
Si todo el esquema es
de un tipo que no se puede entender, incluyendo tablas complejas, datos
voluminosos, diagramas de diferentes tipos, complejas técnicas de planeamiento,
no serán útiles. Es conveniente que
haya control por excepción y control en puntos críticos.
|
|
.b.
|
Los controles deben ser objetivos: todos los procesos administrativos incluyen
siempre –como toda actividad humana-, componentes de apreciación individual,
lo que no significa que las evaluaciones de cualquier tipo deben hacerse de
este modo, ya que las personalidades de los participantes influyen sobre los juicios.
|
Básicamente, los
controles deben poder arrojar un resultado dado, cualquiera sea la persona
que los lleve a cabo y quién está sometido a ellos.
|
|
.c.
|
Los controles deben
ser flexibles: lo deben ser
para estar preparados a afrontar situaciones contingentes, inesperadas o
imprevistas, de modo que los mismos conserven su eficacia a pesar de fracasos
parciales o cambios de planes.
|
Si los planes son
flexibles, casi inherentemente, los controles respectivos lo serán.
|
|
.d.
|
Los controles deben
adaptarse a las características de las organizaciones: tanto como deben adaptarse a las de los participantes
deben los controles variarse junto a la modalidad de trabajo prevalente en
las instituciones en las que se aplican.
|
Una organización muy
participativa no tolerará un control muy estricto, mientras que un
ente con mucha centralización requerirá normas claras de acción junto a
pautas sobre lo que se debe hacer y cómo lograrlo, lo que definirá un control
de mayor presencia.
|
|
.e.
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Los controles deben
ser eficientes: esto
significa que las economías resultantes de los desajustes que pueden ser
corregidos o evitados gracias a la presencia del control deben ser superiores
o al menos iguales, al costo del mantenimiento del aparataje de control.
|
.f.
|
Los controles deben
conducir a acciones correctivas:
es de la naturaleza del control que tal cosa ocurra siempre que se detecten
desvíos o fallas en la ejecución respecto a los planes. El control se justifica si existe
también para producir tales medidas.
|
.g.
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Los controles deben
ser elaborados a la medida de los administradores y a la medida de la
identidad organizacional.
|
No importa tanto si
las personas involucradas entienden o no la minucia de la necesidad de control,
o de tal o cual técnica, si no hay adaptación no habrá comprensión, no habrá
confianza y no se le utilizará.
|
|
Las técnicas de control
eficaces deben adecuarse pues, casi inexorablemente a la identidad
organizativa, ya que un rígido sistema de control será inapropiada para una
entidad con libertad y participación de sus integrantes, en tanto que si ha imperado
siempre un rígido sistema de dirección, difícilmente el control funcione
sobre bases de mutuo respeto y reconocimiento.
|
Si una organización ha llegado a desarrollar una
Identidad distintiva, tiene claro lo que representa para los otros, lo que los
participantes sienten y lo que la organización es en realidad.
Incluye la capacidad de dominar la ansiedad para
tolerar asuntos que originan pérdidas económicas o financieras, pasándose a
buscar y encontrar nuevas actividades y metas distintas que procuren no solo el
beneficio comercial o financiero, sino que al cabo generen la agregación de
valor necesaria para sobrevivir, adaptarse y crecer.
¡NO
BUSCAR CULPABLES
NO DAR
EXCUSAS
NO PEDIR
PERDÓN!
Así, un sistema de este tipo de control,
puede basarse en la CONFIANZA
recíproca, con predisposición muy positiva hacia las fuerzas de trabajo y al
desarrollo de relaciones no meramente ocultativas para con el Estado.
.4.
Elementos
El control tiene dos aspectos distintivos
interrelacionados:
.a.
La medición de la actuación
.b.
La evaluación de la información
En el primer caso se requiere la observación
directa de operaciones y el registro de los datos resultantes.
La evaluación de la información, por su parte,
implica examinar la que se ha obtenido e inferir de ella un diagnóstico de situación.
El control debe contar necesariamente con
datos específicos provistos por otras actividades de planeamiento:
.i.
Objetivos cuantificados
(políticas
o metas de corto plazo),
.ii.
Resultados esperados,
.iii.
Responsabilidad delegado.
De todo esto resulta que los elementos
distintivos del control se vinculan a dos grupos genéricos de actividades:
u la medición de performances que requiere la
observación de operaciones donde estas tiene lugar (sea departamento, grupo individuo
o la organización en su totalidad),
u y una segunda parte del control que es
la ya citada evaluación de la información obtenida.
Esto implica el examen de los síntomas
registrados de modo tal que pueda establecerse un diagnóstico para lo cual, deben
poder detectarse las causas cuya presencia fue indicada por las mediciones
tomadas anteriormente.
Es esta segunda característica del control, la
que cierra el ciclo de la actividad administrativa a través de la llamada “retroalimentación”
o “feed back”.
La “retroalimentación” se usa de modo que produzca,
si no el ajuste automático, por lo menos información adecuada con cierto nivel
de automaticidad, que incluya los datos sobre los cuales quien debe decidir
pueda evaluar las variables en juego en forma cualitativa
y cuantitativa, y a su debido
tiempo.
Merece señalarse que la “retroalimentación” depende
de las comunicaciones, y a estas no siempre se le asigna la importancia debida
en la cadena de mando o en las interrelaciones de las actividades gerenciales.
Frecuentemente la “retroalimentación” correcta a
través del lazo o bucle que la representa, es el punto más débil
de la práctica administrativa.
Las comunicaciones escritas –forma usual en que
se transmiten los informes de progreso y performances, no se realizan frecuentemente
con eficiencia, temporalidad y la precisión necesarios.
Es por ello que una de las actitudes gerenciales
con que debe apoyarse la movilización provista por el control, es precisamente
tratar de mejorar los sistemas de información y comunicación.
Algunos de los aspectos importantes o elementos
cruciales del control tradicional –todos ellos vinculados al carácter de
medición y evaluación de la performances-, son:
.a. la contabilidad
.b. la medición del trabajo
.c. el control de la producción
.d. las inspecciones
.a. La
Contabilidad
Puede considerarse sin ninguna duda la técnica
de control más antigua, quizás la primera, que no obstante afronta siempre la
consideración de problemas de entornos económicos industriales (inflación,
deflación, tasas de ajuste, diferencias de cambio, impuestos, recesión, etc.),
para seguir prestando utilidad.
En el pasado, los registros tradicionales
servían para el control histórico y legal de la recepción, manejo
y uso de los valores monetarios.
En años recientes con la difusión del concepto
de Contabilidad Gerencial, se han agregado demandas de datos que no sólo
muestren el historial, sino que tengan también un sentido operacional y de
prospectiva.
.b. La
Medición del Trabajo
Antiguamente integrado en la ingeniería industrial,
es también una de las técnicas más antiguas, y su dominio es el aspecto
referido al tiempo en la productividad laboral.
Está aceptablemente establecida, no sólo con la
antigua técnica del uso del cronómetro o las reglas de movimientos
óptimos, sino que modernamente, con los sistemas de tiempos predeterminados.
Una característica adicional de la medición
del trabajo es que no se limita ya a su hábitat original –la fábrica-, sino
que se aplica con gran difusión en el trabajo de oficina, en particular los de
carácter altamente repetitivo como el de bancos, compañías de seguros, mercados
de valores, etc.
.c. El Control de la Producción
Su objetivo se refiere a la consideración
cuantitativa del desempeño en cuanto al ritmo y volumen de producción, inventarios,
programación y asignación de maquinarias y equipos, lotes económicamente
convenientes, eficiencia individual y de grupos de operarios, planeamiento del
mantenimiento preventivo, optimización de la utilización de la capacidad instalada,
el control de calidad, etc.
.d. La Inspección
Se trata del conjunto de técnicas de “contacto
personal” o “inspección ocular”, que pueden ser efectuadas
personalmente (directa), o por medio de subsistemas u organismos especializados
(delegada).
Puede asimismo ser de carácter rutinario,
preestablecido o sorpresivo, considerándose de mejor resultado esta última modalidad.
En el ámbito industrial, la Inspección registra
las características de la calidad que ya fueron detectadas por el Control de
Producción, resultando datos atinentes o porcentajes de defectuosos,
subdivisión en partes desechables o corregibles, información sobre el tipo de
defectos localizados y su responsabilidad, productividad de los inspectores,
etc.
Es fácil verificar que, como se ha mencionado,
las técnicas de Medición del Trabajo, Control de Producción e Inspección
se están adaptando gradualmente –y ello es deseable-, a tareas cada vez más
alejadas de la pura manufactura.
Existe ya, evidencia de que técnicas que
antiguamente estaban reservadas a actividades específicas de producción se
están aplicando con sencillez y efectividad a otras del tipo diseño,
mantenimiento, administración, ventas y estudios de mercado.
Se pueden definir –además-, otros elementos
adicionales de control…
.e.
las normas y reglas (planeamiento)
Las mismas son fijadas por anticipado para regular los modos de
funcionamiento en el sistema una vez puesto en marcha.
.f. los instrumentos destinados a captar y medir (comparar)
Examinan los hechos y procesos acomodando la información para que sea utilizable
en otras etapas.
Dentro del conjunto de elementos de control que
conviene considerar, agregamos una planilla de chequeo de las variables más
comunes(13).
.5. Control y Situaciones Contingentes
El enfoque de la contingencia (esto es la
posibilidad prevista de que se presente situaciones inesperadas), pone el
énfasis en las rápidas variaciones en las condiciones del ambiente
(turbulencia).
Se incorporan así incertidumbre adicional a las
operaciones planeadas que se pretenden controlar, en la índole técnica
de las tareas, o en el costo de oportunidad de las decisiones erróneas.
Esto se debe considerar incluso en la existencia
de posibles alternativas
…para regresar al punto inicial (toda decisión
es susceptible de un retorno en ciertas condiciones), y
…el tiempo de que se dispone para corregir
desviaciones (que en las condiciones presentes siempre es escaso).
En estos supuestos se puede definir la
existencia de:
.1.Control Operativo o Programable
Típico de la gerencia media y basada en la
evaluación de los desvíos o apartamientos de planes y presupuestos, que
funciona utilizando el flujo continuo de información producto de los cambios
internos y cuya realimentación opera sobre la base del rechazo o el reclamo.
.2. Control Adaptativo o Estratégico
Persigue un desempeño innovador frente a
situaciones inciertas o transitorias, no sujetas a normas o pautas, siendo
típicas de la Dirección. Su función
será la de operar como alerta temprana.
Sin embargo, las relaciones entre las condiciones
concretas de trabajo y las características prevalentes en el medio, tienden a
influir para adecuar los elementos de control a ciertas situaciones como
son:
.a. La
intervención del factor humano
Dado que el mismo actúa en la
realización de tareas, en la medición y posiblemente también en la corrección
de operaciones podrán darse casos de
supervisión
personal directa
supervisión
mediante procesos que no requieren apreciación
.b. La
existencia de criterios de centralización o descentralización
Frente a los cuales las tareas
de fijar los marcos normativos de control podrán ser
Control
unitario mediante una única fuente de normas
Control
autónomo mediante participación en la fijación de normas
.c. Las
frecuencias del Control
Donde las posibilidades se refieren
a la cantidad de comprobaciones que sobre un universo de control se han
de realizar en un período dado, lo que puede determinar
Controles
puntuales sobre asuntos específicos
Controles
permanentes sobre el conjunto de las operaciones
.d. Los
tiempos para el Control
Dado que el enfoque de la contingencia
enfatiza el hecho que cambios inesperados pueden dejar a las organizaciones con
poco o nulo tiempo disponibles para efectuar correcciones antes que se produzcan
crisis importantes, es posible definir tiempos para el control, que tendrán
que ver con el grado de estabilidad que presenta el ambiente, y el carácter programable
o no de las operaciones.
Además,
se puede plantear entonces la existencia de
❶ Precontrol
Los elementos de control no solo operan como aviso temprano de dificultades, sino
que incluyen predicciones sobre los desvíos que pueden producirse.
Es necesario conocer la
tendencia y rapidez de los cambios contextuales y adelantar la puesta en marcha
de las decisiones de ajuste.
❷ Control Concomitante
Las correcciones operan
en el momento en que aparecen las primeras señales de errores o cambios en las
características de las operaciones sujetas a control.
Es necesario un proceso
de verificación que acompañe el desarrollo de los procesos a medida que el conjunto
se mueve en el tiempo, de modo que las correcciones puedan implementarse antes
de llegar a estados de crisis por haberse superado los límites o rangos de las
variaciones permitidas.
Es necesario un proceso
de verificación que acompañe el desarrollo de los procesos a medida que el conjunto
se mueve en el tiempo, de modo que las correcciones puedan implementarse antes
de llegar a estados de crisis por haberse superado los límites o rangos de las
variaciones permitidas.
La forma más conocida
de control concomitante, es el Tablero
de Comando.
❸ Postcontrol: las operaciones se ajustan después que los cambios ambientales
han producido sus efectos.
Es inevitable –pues-, un
retraso en la efectuación de cambios.
Dado que en general,
estos modelos de control son complementarios de los de precontrol
y control concomitante (para
la profesión contable se llama Auditoría, de la que hay varios tipos), no
debe pensarse que todas las correcciones resulten atrasadas.
La técnica del Control
y de la Auditoría procura que en general las inspecciones se concentran en un número
reducido de actividades cuyos rendimientos se apartan significativamente
de lo planeado.
Por lo tanto, teniendo en cuenta un medio con
cambios continuos y no controlables –como parece ser que prevalecerá de ahora
en adelante-, el funcionamiento adecuado del Control está vinculado
principalmente al tiempo de
respuesta que los sistemas de información den para tomar medidas correctivas.
Una herramienta para ir “avanzando” datos
preliminares de control concomitantes es el conocido Tablero de Comando creado por Kaplan
y Norton.
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La idea central de su funcionamiento es que
dispone de “indicadores”, los que se eligen según los intereses que se desea
controlar, y se forman en base a datos estandarizados (del pasado).
Esos datos constituyen un “rango”, es decir una
“dialogía” cuyos extremos representan los valores dentro de los cuales se
espera que la variable verdadera deba encontrarse.
En la medida que lo real difiera de lo que marca
el indicador, antes que sea imposible tomar una medida correctiva, da información
para que se hagan los ajustes.
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Los indicadores de un tablero de
comando operan como los “relojitos” del tablero de dirección de un automóvil.
Los mismos se atienden conforme la importancia
que cada uno les asigna.
Así, el “velocímetro” es importante
para no excederse, aunque para los volantes expertos es de más utilidad el
“cuenta vueltas” que marca la cantidad de revoluciones del motor.
Un número excesivamente elevado
indica la necesidad de cambiar de marcha; aunque para ese momento, el propio
ruido del motor nos debe haber avisado de tal cosa.
La temperatura del agua y la presión
del aceite tienen indicadores de tipo “bulbo”, por lo que encienden una luz
roja cuando la misma es elevada o baja respectivamente.
Sin embargo, también los buenos
conductores no se conforman con un dato que sólo aparece cuando la situación es
“Terminal”.
Ellos prefieren el reloj de
temperatura que con las oscilaciones de su aguja permite observar
permanentemente si superan o no los grados, y el de presión de aceite para
advertir si se encuentra o no por debajo de la estipulada por el fabricante.
Los diferentes “indicadores” que el
dirigente puede elegir, genéricamente se agrupan en cuatro puntos de vistas
llamadas “perspectivas”.
En todos los casos, como se va
viendo con el uso, un indicador “Standard” no siempre es ni el único ni el más
adecuado.
Para esquematizar esta idea la figura incluye el
modelo de un tablero.
En todos los casos, el espacio de tiempo
necesario para actualizar la información, corregir los archivos, recuperar las
nuevas salidas del sistema –que no pueden obviarse en cuanto sean lo más breve
posible-, y actuar en consecuencia, posibilita una descripción más actualizada
del ambiente interno o externo en el momento de efectuar el control y
tomar la medida correctiva.
Así, es tiempo de recordar que una de las fallas
más visibles de cualquier sistema de representatividad, consistente en la escasa
o nula identificación de los resultados
alcanzados en relación a las promesas
u objetivos que se han declamado.
Y también la experiencia de los directivos
haciendo todo lo contrario a lo prometido.
A medida que la luz de la percepción se enciende en los favorecidos nuevos
proyectos de Control, se comienza a discutir la posibilidad de trabajar con más
cuidado.
Es decir, nos encontramos enfrentando un modelo histórico tradicional “tipo carreta
tirada por bueyes” con el sistema “Taxi Espacial”, tan conspicuamente mal adaptado
a las necesidades de nuestra sociedad.
Una manera que presentamos incidentalmente, es el que centra las etapas
del control en las referidas del ciclo de vida de creación y lanzamiento de un
producto, tal como lo indica la figura.
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| CLICK PARA DESPLEGAR |
Pero la ilusión de los diseñadores teóricos no puede perderse. Otra vez, el tema sigue.
Referencias
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James A.F.; Freeman, R. Edward, Gilbert, Daniel R., Administración, Prentice
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crecer en medios inciertos, Ediciones Macchi SA, Buenos Aires, 1984, Pág. 266.
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Irwin, 1980, incluido en El Pensamiento Estratégico, Mintzberg y Quinn, Pearson
Education, México, 1997, Pág. 5. (1991) 1994.
.17. La
idea de la importancia de la SECUENCIA en Administración, por sobre la hipótesis
de la casi completa aleatoriedad e imprevisibilidad de la creatividad y la
innovación ya fue citada en el Capítulo 1 de esta obra, más arriba en el inciso
“¿Administración CIENCIA o qué?
PALABRAS CLAVE
Abogado
del Diablo, Acciones en respuesta, Administración (1995), Administración
Científica, Administración de la Infraestructura, Administración de la
Tecnología, Administración de los Recursos Humanos, Administración del
Abastecimiento, Administración Estratégica (1965), Administración por Objetivos
(APO, Administración por Objetivos), Administración, Pasado, Presente y Futuro
(1982), Ajuste Homeostático, Amenaza (posibilidad), Amenaza de Nuevos ingresantes,
Análisis Estructural de los Sectores del Mercado, Kenneth Richmond
Andrews, Harry Igor Ansoff, Chester Barnard, Boston Consulting Group (BCG), Business Policy (1965), Cadena
de Valor, Calidad, Productividad y Posición Competititiva (1982), Cambios en
las condiciones de trabajo, Características del
Control, Alfred Du Pont Chandler, Christ Roland Christensen, Ciclo de Vida de Producto,
Competitividad, Competitivo o Gato Montés, Compromiso Dinámico, Control Adaptativo, Control Concomitante,
Control de Gestión, Control
de la Gestión, Control del
Planeamiento, Control Estratégico,
Control Operativo, Control Programable, Control y Situaciones Contingentes, Control,
Corporate Strategy (1965), Crecimiento Lento, Crecimiento Rápido, Cruz de
Porter, Debilidades, Debilidades (reales), Declinación, William Edward
Deming, Departamentalización, Desarrollo
de Mercados, Desarrollo de Productos, Descentralización, Diferenciación
Extrema, Diferenciación, Dirección
Eficaz de Pymes (2003), Diversificación
"concéntrica, Diversificación horizontal, Divisional, Peter Drucker, Durabilidad,
Elementos de Control, En Busca
de la Excelencia (1982), Eslabones Primarios, Eslabones Secundarios, Especialización,
Estandarización, Estrategia Competitiva (1980), Estrategias Genéricas, Estrella
o "Estratégico, Estructura, Explore the Product Life Cycle, feed
back, Foco
en un blanco, FODA Matriz, Fortalezas (reales), Frecuencia del Control, Gestión del Control, Gestión del Control, Harold Koontz, Harvard
Business Review, Impacto, Importancia
del Posible Impacto, Indicadores, Informal, Inimitabilidad, Insustituibilidad,
Integración horizontal, Integración vertical, Interrogante, investigación y
desarrollo, Robert S. Kaplan, La Gerencia de Empresas (1963), Theodore Leavitt,
Liderazgo total en costos bajos, Listar Problemas, Llaguno Musons J.I., Logística externa, Logística Interna, Managent for
Results, Matriz
de Portafolios, Matriz del BCG, Maqueda
Lafuente J., Matriz
Mezcla de Productos, Mercadotecnia o Marketing, Marketing Estratégico para Empresas de Servicios
(1995), Henry
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Naturaleza del Control, Nicho, David P. Norton, Obsolescencia planeada, Oportunidad:
"posibilidad", Organización informal, Patchwork, Perro o Defensivo,
Thomas Peters, Planeamiento del Control,
Planeamiento, Gestión y Control,
Poder de regateo de los Compradores, Poder de regateo de los
Proveedores, Política de Empresa" (1969), Michael Porter, Postcontrol, Precontrol, Principios
técnicos, Probabilidad de Ocurrencia, Productos sustitutos, Realimentación, Retroalimentación, Rivalidad entre
los competidores existentes, Servicios de Post-Venta, Sinergia Financiera,
Sinergia, Alfred P. Sloan Jr., James A.F. Stoner, Strategy and Structure, Superioridad Manifiesta,
Turbulencia, Vaca" o Conservador, Tablero de Comando, Vázquez, Jorge, Ventajas Competitivas, Viabilidad de las Organizaciones
(1984), Visión, Robert Waterman.
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