CAPÍTULO 5 ESTRUCTURACION DE CONFIGURACIONES
(ORGANIZACIONES), PODER
Contenido
del presente capítulo
.1. ¿ESTRUCTURA
POR QUE?
.2. NI UNA
COSA NI LA OTRA
.I. Que nos piden
.II. Eficacia y Eficiencia en la Estructura Organizacional
.III. Concepto de lo Formal y lo Informal
.IV. Operaciones, Funciones y Procedimientos
.V. ¿Qué se busca al diseñar la estructura formal?
.3. MECANISMOS DE COORDINACIÓN Y GERENCIAMIENTO (Dirección)
.a. Adaptación Mutua
.b. Supervisión Directa
.c. Estandarización de los Procesos de Trabajo
.d. Estandarización de los Resultados o
Productos
.e. Estandarización de las Habilidades
.f. Estandarización de las Pautas de Comportamiento, Normas
de Conducta o “Cultura”
.4. LA ESTRUCTURA COMO SISTE-MA DE FLUJOS O CORRIENTES
.i. Sistema de Flujos de la Comunicación Informal
.ii. Sistema de Flujos de Autoridad Formal
.iii. Sistema de Flujos de Decisiones “No Programadas”
.iv. Sistema de Flujos de Actividad Normada
.v. Sistema de Flujos de Constelaciones de Trabajo
.vi. Sistema de Flujo de Adoctrinamiento o Ideología
.5. PARÁMETROS
DE DISEÑO
.I. Parámetros de Diseño Generales
.II. Parámetros de Diseño de Puestos de Trabajo
.i. Especialización Horizontal o “Amplitud”
.ii. Especialización Vertical, “Profundidad del Cargo” o
Capacidad para tomar decisiones
.iii. Delegación
.iv. Descentralización
.v. Departamentalización
.6. PODER
.I. Bases de Poder
.i. Harold Robbins
.ii. John French y
Bertrand Raven
.iii. Henry Mintzberg
.II. Poder Formal y Poder Informal
.III. Autoridad tipos
.i. Autoridad de Línea
.ii. Autoridad de Staff (o de Staff de Apoyo, o de
Línea-Staff)
.iii. Autoridad Funcional
.IV. Conflicto Línea y Staff
.i. Relaciones Línea-Staff
.ii. Conflicto
.V. Formas no tradicionales de configuraciones
.i. Comisiones, Grupos y Equipos
.ii. Organización Virtual
.iii. Organización Viral
.7. REFERENCIAS
.8. PALABRAS
CLAVE
¿ESTRUCTURA POR QUE?
A
continuación, procuraremos exponer los lineamientos principales de lo que
consideramos otro tema significativo en nuestra disciplina.
Un
asunto que ha sido significativo casi desde el inicio “formal” de la disciplina
con Max Weber(28,
29).
Enfocamos, pues, nuestra
atención de los modos en que trabaja la Dirección,
y nos concentramos en las características de la empresa, comúnmente denominadas
Estructura de la Organización.
Describiremos
el proceso de estructuración de las organizaciones, como el resultado principal
de las acciones ejecutadas en forma cotidiana durante el transcurso de la vida
organizacional
Como se analizó en capítulos
anteriores, la estructuras, igual que
toda la Teoría de la Administración,
evolucionó en la medida que procuraba recoger las respuestas que se presentaban
a los retos empresarios.
Dichos
trabajos establecen pautas de relación entre los individuos, para mejorar la
coordinación y la regulación de las tareas que realizan diariamente en la
organización, y que se suponen orientadas al logro de las metas y objetivos,
incluidos en el marco de la estrategia en marcha.
La
industrialización hizo que naciera durante el siglo XIX un buen número de
grandes empresas, principalmente explotaciones ferroviarias, navales e
instituciones bancarias internacionales.
Las
actividades de las mismas eran complejas y diversificadas, por lo que la
naturaleza de las operaciones llevó al planteamiento de una organización bien
meditada.
Pasada
esa fase, Max Weber pudo describir el auge de forma “burocrática”.
Según
dicho pensador, ese tipo era superior a los demás, lo cual era verdad pero no
quería decir mucho, en vista a las alternativas entonces disponibles.
La
gran influencia ejercida por Weber se refleja en que desde entonces, las
categorías empleadas por él para analizar la estructura de las organizaciones
es:
Dimensión
de las empresas
Complejidad de las operaciones
Grado de formalización de las tareas
Grado
de centralización
en
la toma de decisiones
Etkin(1) ha dicho que las estructuras son procesos
lentos, es decir, algo que parece estar bastante lejos de lo estable o
invariante, que es el tipo de idea que tiene tradicionalmente la palabra.
Sin embargo, en verdad, parece que son más que nada, procesos
“discontinuos”, como la propia vida.
La edad va transcurriendo y los cambios no se notan si uno
se mira al espejo todos los días, pero, si se compara una fotografía con otra
de un tiempo atrás, se advierten las variantes.
Cuando ocurre, sorpresivamente, una gran alarma (miedo,
susto) o una gran alegría (un nacimiento), esto hace que la persona envejezca o
rejuvenezca notablemente en una noche.
De igual modo, que la estructura que inopinadamente es
sometida a una “reestructuración” (reorganizaciones de los departamentos
internos, con cambios en la asignación de tareas y despidos de personal).
Recordamos que en idioma inglés éste fenómeno tiene nombres
significativamente horribles: “Turn Over”
o “Turn Around”; es decir, TODO SE PONE DE
CABEZA.
En
la obra que dirigió Héctor Larocca(2), se
ha detallado los conceptos que involucra una estructura que son:
.1. La propiedad de
estabilidad y permanencia relativas que estas actividades tienen en el tiempo
de vida de las organizaciones, lo que les otorga la característica de hacer
“relativamente previsible” su comportamiento.
También la
posibilidad de describirlas, formalizarlas y representarlas por medio de
modelos.
.2. Las variedades
estructurales son las primeras en un "continuado" de estabilidad en
relación con la cultura y la identidad organizacionales.
Estas se constituyen
la primera línea de impacto de los sucesos internos y externos que afectan a
las organizaciones.
.3. El concepto de
diseño de estructura de organizaciones, destacando la necesidad de contar con
un análisis y un diagnóstico previo como punto de partida para la modificación
de la estructura.
Debemos tener en
cuenta los parámetros de diseño internos y externos.
Alertamos sobre el
peligro de los cambios estructurales formales, que suelen ser un maquillaje
superficial y transitorio, para superar coyunturas o justificar despidos de
personal.
.4. Las principales
formas de departamentalizar la estructura de las organizaciones y las formas no
tradicionales de aplicación más usuales.
.5. La relación y la
interdependencia existentes entre la estrategia adoptada por una organización
para el logro de sus objetivos, el rol de estructura como herramienta
indispensable en la materialización de la estrategia y la importancia del
diseño adecuado del sistema de información para el funcionamiento de la
organización.
.6. Las técnicas de
modelado más usuales, describiendo sus ventajas y desventajas, e insistiendo
permanentemente sobre sus alcances y limitaciones, para representar la
complejidad de la estructura organizacional en su totalidad.
.I.
Concepto
Según
David Kerridge todos esos esfuerzos de cambio sólo consideran una sola
de las cinco enfermedades que empiezan con “C” de la estructura: los Costos.
Las
otras cuatro -confusión, conflicto, complejidad y caos-,
continúan siendo -de una manera u otra-, problemas para los empleados.
Así
pues, a estructura de una organización puede ser definida, simplemente, con Mintzberg,
como la suma total de las
formas en que el trabajo es dividido entre las diferentes tareas, y luego es lograda la
coordinación de esas tareas.
Para
Etkin, se trata de relaciones “relativamente invariantes
de cómo se hacen las cosas”, o la vinculación cuasi-permanente
entre…
autoridad (facultad de obtener
obediencia voluntaria), operaciones y funciones
y
recursos (mano de obra y dinero).
Se
debe considerar la evolución que en trabajos posteriores este autor aceptó para
la estructura como un “proceso lento” (es decir que variaba a través de largos
lapsos de tiempo).
Incluso,
Jean Piaget(3) sostiene
que "es un sistema de transformaciones, que entraña unas leyes en cuanto a
sistema (por oposición a las propiedades de sus elementos) y que se conserva o
se enriquece por el mismo juego de sus transformaciones, sin que éstas lleguen
a un resultados fuera de sus fronteras o reclamen elementos exteriores".
Según
este concepto, una estructura comprende así tres caracteres: totalidad,
transformaciones y autoregulación.
Por
lo tanto, aunque “burocracia” es un determinado tipo de estructura que ha
tenido una existencia tumultuosa pero permanente, hoy por hoy es casi un
insulto que sugiere…
reglas rígidas,
impersonalidad o resistencia al cambio,
aunque
sigue siendo la mejor forma de gestionar organizaciones con mucho personal, volumen y variedad de operaciones y
amplia distribución territorial.
Y,
además, el estudio del concepto de la estructura es un tema fundamental para
conocer y comprender el funcionamiento de toda clase de organizaciones.
Con
ello cambia la idea que el “organigrama” y los “manuales” son un papeleo
innecesario, excepto en aquellas organizaciones en las que –generalmente por su
tamaño- por el contrario, se los considera una artículo de fe, inamovible e
insuperable.
NI
UNA COSA NI LA OTRA
.I.
Que nos piden
Para el operador
organizacional, los problemas relacionados con la estructura de las
organizaciones son importantes porque son la razón de las demandas de trabajo
profesional más frecuentes que se le presentan.
Así:
Así:
.a. Que ordene los "papeles" del negocio, el plan
de cuentas, los procedimientos de trabajo, los formularios que se usarán y su
destino posterior; es decir, el diseño de un sistema de información.
.b. “Formalice”, es decir describa, habitualmente por
escrito, y de modo específico las atribuciones para tomar decisiones y hacerlas
cumplir, o las capacidades que los diversos participantes tienen; lo que
normalmente se llama “autoridad”.
.c. Que ayude a detallar las capacidades que debe tener la
persona que se va a incorporar a una organización; diseñar y describir el
puesto de trabajo, así como elaborar un perfil requerido para un desempeño
correcto.
Se debe recordar
que parte de las técnicas usuales y el léxico administrativo que comenzó a
difundirse ampliamente durante la década de los 90’ tiene vocablos como…
y contemporáneamente, lo que ya hemos presentado al hablar de paradigmas…
CREATIVIDAD e INNOVACIÓN
…todos los
que están fuertemente asociados a esta problemática y al cambio estructural.
El paradigma vigente es que
en épocas de turbulencia ambiental fuerte; la adaptación
estructural es usualmente la primera respuesta a los nuevos retos.
Esto da origen al dicho
estadounidense que convenientemente traducido dice: “cuando hay duda, mejor reorganizar”.
Por ello es que para
percibir, analizar y diagnosticar problemas organizacionales, es necesario
tener una visión, una cultura global sistémica (holística) y el conocimiento de
técnicas que permitan el tratamiento y la comprensión profunda de los tópicos
que afectan las estructuras.
Sin embargo, muchos de los
que dirigen organizaciones en nuestro país, verbalizan que la situación de
fragmentación y desacople en que se encuentran las partes componentes de las
mismas es causada por deficiencias en el proceso de diseño y desarrollo de la
estructura.
Y esto es así más que por ser
un producto de decisiones espasmódicas no meditadas que toman bajo presión con
poco estudio, por falta de la definición de una estrategia competitiva adecuada
y la carencia de una visión compartida del futuro de la organización que se
pueda discernir.
Sin embargo, dichos “ajustes”
no producen efectos significativos más que a corto plazo.
Quizás la idea de algunos
consultores, como forma de ganar trabajo, sea esa, aplicar periódicamente, modelos
distintos, no siempre nuevos o más amplios y de problemática efectividad.
Otras razones para que ocurra
esto, las hemos tratado detalladamente en “Entropía y Dirección”(30), por
lo que no nos ocuparemos de esto aquí.
.II.
Eficacia y Eficiencia en la Estructura Organizacional
Estudiar estructuras indica
lo imprescindible de la búsqueda deliberada, por medio del diseño de un grado
adecuado de eficacia y eficiencia en la
organización.
Eficaz, porque se trata de un
elemento fundamental para crear un ambiente interno propicio en la
organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembros
contribuyen al logro de los objetivos
Y eficiente si permite esa
consecución con el mínimo de costo o reduciendo el impacto de las consecuencias
imprevistas para la organización.
.III.
Concepto de lo Formal y lo Informal
La estructura en todas las
organizaciones tiene dos componentes:
.a.: Lo formal:
Se puede identificar con lo que está
claramente definido; que tiene límites precisos o elementos visibles,
susceptibles de ser representados o modelados con el uso de diversas técnicas
(organigramas, manuales, procedimientos, documentación de sistemas).
Por ello, habitualmente está escrito y
registrado en alguna clase de documento.
.b. Lo informal:
Se puede vincular con lo que
no se ve, no puede ser determinado previamente o toma características que
quedan escasamente bajo la influencia de la empresa.
Es común que no esté escrito, no
representado en los modelos descriptos; entrando aquí las relaciones reales de
poder, los intereses grupales, las alianzas interpersonales, las imágenes, el
lenguaje, los símbolos, la historia, las ceremonias, los mitos y los otros
atributos conectados con la cultura de las compañías.
Todos estos generalmente
tienen mucha importancia para conocer la vida interna.
En nuestra disciplina, desde
los trabajos de Elton Mayo y
sus continuadores(31), se percibían
otros elementos formando parte de la estructura, vinculados con
las relaciones
de poder,
estatus y
política interna,
que no pueden ser modelados y
que constituyen la llamada "Estructura
Informal", en la que se advierte una compleja red de roles
latentes, interacciones y grupos conocida como "organización informal".
Los componentes formales e
informales se reconocen como constituyentes de la estructura de la organización
en el modelo de Mintzberg(32).
Ambos se encuentran
estrechamente relacionados, y si se definen en forma apropiada los aspectos
formales deben considerar inevitablemente, elementos del comportamiento
informal.
Son representativos de esto
los relevamientos destinados a identificar los “sociogramas”, las camarillas y
los sistemas reales de uso del poder.
.IV.
Operaciones, Funciones y Procedimientos
La idea de Estructuras es
contraria a la de División de Trabajo, cuya más antigua definición relativa a
los negocios, características y conveniencias aparece al inicio de la "Riqueza
de las Naciones".
Es decir, la Estructura ha
venido para unir de modo…
Lógico
usando la inteligencia y alguna racionalidad,
secuencial
tiene un orden de prioridades que
establece qué viene primero y que viene después hasta completarse
y
sistemático
que se trata de un conjunto de
partes interrelacionadas que pueden autorrecuperarse ante la falla de uno de
sus componentes
…lo que la división del
trabajo fraccionó.
Y esto es así, porque, como
se imaginarán, la mayor parte de las organizaciones “no venden repuestos”, sino
productos o servicios armados en un “todo completo” (no piezas sueltas), bienes
terminados que pueden comecializarse y ¡cobrarse!
Desde esta perspectiva,
conviene refrescar algunos conceptos que están profundamente relacionados con
los primeros estudios de los “clásicos” y por ello, con la Estructura:
.1. Operación
Acción, manifestación de
actividad sencilla y repetitiva, resultado de la división del trabajo extrema y
cuyas consecuencias se pueden apreciar casi inmediatamente después de haberse
concretado.
Una operación es aquella actividad
que una misma persona realiza
muchas veces al cabo de un mismo día de trabajo, ya que desde Taylor no
interesaba el aburrimiento, tedio o fatiga que pueda afectar al “operario” u
“operador” como consecuencia de hacer una misma cosa todo el tiempo…
agarrar, ajustar, mover, levantar,
roscar, girar, maquinar, poner o
quitar
…son actividades
representativas de una operación.
.2. Función
Llamamos así al Conjunto de tareas
u operaciones sencillas que están agrupadas
por ser de naturaleza homogénea; es decir que tienen características
similares, parecidas, o uniformes o que se desarrollan de modo paralelo,
relacionado, secuencial o correspondiente.
Así, también puede detallarse
como cualquier conjunto de labores necesarias a la realización de las
actividades de una organización que pueden “distinguirse claramente” de
cualquier otro conjunto.
Denota pues, conjuntos
de acciones de carácter
más o menos especializado, que ha sido asignada y para que la realice un
individuo o grupo determinado de trabajadores.
También se denominan
funciones a aquellas operaciones que, aun cuando no sean de carácter homogéneo,
han sido arbitrariamente agrupadas en mejor utilidad de la empresa.
Se advierte que, mientras sea
más cercana la índole de las tareas, si se plantearan dudas, conflictos, trabas
o dificultades, es muy útil la proximidad física habitual (agrupamiento) para
que lo que ocurre se pueda solucionar mediante intercambios verbales (un grito,
una orden, un aviso) sin necesidad de lentos mensajes escritos (incluso en la
actualidad con el WhatsApp).
Por lo tanto, una función es una combinación de
operaciones a fin de que ejecuten un conjunto de actos coordinados y
eficientes.
Como las funciones abarcan
varias o muchas operaciones, no es posible identificar “con rapidez” sus
consecuencias o resultados.
Se debe considerar el
conjunto y el grado en que las mismas permiten avanzar hacia el logro de los
objetivos planeados, lo que casi
nunca es inmediato.
Se trata de trabajos que una
persona repite unas pocas veces por día, o que se repiten muchas veces si los realiza un grupo.
Cuando se habla de funciones,
dado que con el desarrollo tecnológico, constantemente se crean nuevas con las
más variadas denominaciones, a efectos de su comprensión fácil, podemos orientarnos
con las “básicas” de Fayol.
Es
que si se examinan con cuidado, muchas se pueden asimilar a aquellas y por
tanto, es posible aceptarlas como “genéricas”…
comerciales, industriales, financieras, ADMINISTRATIVAS, Contables y de Seguridad.
Si se trata de Ventas
(comercial) habitualmente el link es con Finanzas, Compras, Ventas y
Contabilidad.
Si corresponde a lo fabril o
a “operaciones” (industrial), se considera todo lo relacionado con la
Producción, Almacenes, Abastecimiento, y Distribución de los insumos (incluyendo
la mano de obra y los costos indirectos) necesarios para la trabajar.
.3.
Tarea
Esta denominación la vamos
utilizando en el discurso frecuentemente como sinónimo de Operación o de
Función.
No obstante, no conviene que se aplique a las mismas ya que no da idea de “acción única” de la primera ni de la índole “homogénea” de las partes que la componen en el caso de la segunda.
Corresponde a una
denominación muy amplia y poco precisa lo que se advierte en los sinónimos
usuales de la misma.
Ellos, tanto reflejan
conceptos ligados a “operación” mínima y simple cuanto a “función” más compleja
y sumatoria de operaciones relacionadas…
actividad, maniobra, asunto, campaña, comisión, faena, papel, rol, cuidado, empresa, labor, lección menester, ministerio, misión, obligación, obra, ocupación, quehacer, cometido, responsabilidad, trabajo, etc.
.4. Proceso
Es un conjunto de operaciones
que se ejecutan sobre un recurso (bienes, servicios, dinero, fuerza de trabajo,
tiempo e información) siguiendo una secuencia determinada de fases o etapas.
El mismo relaciona diversas actividades,
a efectos de transformar el insumo, de lo que puede esperarse que a su completamiento se
haya agregado más valor
al conjunto que separadamente.
Es decir un modo particular
de disponer el trabajo para que pueda terminarse con rapidez,
eficacia y eficiencia.
Desde esta perspectiva, un
proceso cuidadosamente planeado y ejecutado, es un factor de importancia si ha
de conseguirse una la “corriente
de producción” expedita y sin tropiezos.
Y está claro que, cualquiera
sea el tipo de organización de que se trate; industrial, comercial, de servicios
o de actividades de los gobiernos, siempre existe tal “corriente de
producción”.
En ocasiones se confunde Funciones con Procesos, pero eso sólo
puede ocurrir si en ambos casos se refieren a actividades que se dan en una
secuencia que comienza y termina.
Para las actividades
continuas, o las operaciones homogéneas pero no vinculadas, conviene
mantener “función” y reservar “proceso” para cuando existe transformación de la salida, un desarrollo o
curso, evolución o una sucesión o serie que se inicia en alguna parte y culmina
en otra.
Con frecuencia utilizamos el
nombre “programa” para representar “procesos”, y el autor más significativo que
lo interpreta de este modo es Herbert Simon en “Teoría de la
Organización”(33).
La principal dificultad para
definir los “procesos”, justamente estriba en determinar sus puntos de comienzo
y terminación.
Habitualmente hay una
definición extensiva que incluye un detalle de gran alcance de todos los
“pasos” que se aplican a un recurso desde la incorporación del mismo hasta su
entrega a un usuario final.
También la definición
restringida que tiende a concentrarse en conjuntos limitados de operaciones,
particularmente considerando como tales los que ocurren dentro de una misma
locación física (departamento o sección) y continuar con “otros” procesos
cuando las actividades continúan en otra parte.
.5. Procedimientos Administrativos
Usamos esta denominación para
mencionar a los “procesos” que alcanzan el nivel de formalización, es decir
están escritos de algún modo y se acompañan descripciones de los registros o
formularios que documentan cada etapa y, eventualmente, una representación
gráfica del mismo (cursograma).
Estos “procedimientos
administrativos” están redactados en lenguaje claro y conciso, pues su
propósito es estimular el interés y obtener cooperación y coordinación entre
los participantes del trabajo que hay que realizar.
En general explican
detalladamente la forma o secuencia y el tiempo en que deben realizarse las
actividades dentro de un proceso determinado, se refieren a situaciones
específicas y deben ser explícitos en la delimitación de la responsabilidad.
Por supuesto, además, se los
redacta y presenta de modo que puedan ser comprendidos por personas con un mínimo de capacitación
para la actividad de que se trate (¿nuestro coloreado le sugiere Taylor?)
En tanto son escritos, dejan
constancia “histórica” de un modo de hacer en un momento determinado, y pueden
ser utilizados como instructivos para el nuevo personal siempre que el “procedimiento”
real no haya cambiado.
Se trata de un medio para
asegurar el cumplimiento lo más acabado posible, de los planes de trabajo aceptados.
Y obviamente, estos, deben
estar en armonía con todo el planeamiento
general, y desde luego, su alineamiento, es una pieza fundamental en el planeamiento de estrategias.
Técnicamente puede utilizarse
este nombre exclusivamente a las descripciones de series que tienen que ver con
asuntos administrativos, contables, impositivos, societarios y otros ligados a
actividades de “oficina”, o en definitiva con instrucciones derivadas del ejercicio de la dirección.
No deberían llamarse de este
modo…
las explicaciones escritas o gráficas
de cómo se realizan trabajos fabriles o
cómo se accionan y utilizan máquinas o equipos industriales,
y
toda clase de tutoriales a cualquier respecto…
lo que está –generalmente
descripto en manuales de instrucciones o de funcionamiento de dichos aparatos,
y su modo de uso, y las categorías salariales a las que se vinculan, se expone
en los convenios laborales.
.V.
¿Qué se busca al diseñar la estructura formal?
.1. El primer objetivo es la búsqueda de un comportamiento
más racional y la previsibilidad de las acciones de los seres humanos que
participan en la organización, lográndose a través de la definición de los
cargos funcionales y jerárquicos, y explicitando el alcance de autoridad y
responsabilidad.
.2. Es necesario para facilitar la coordinación de las
actividades que se desarrollan en ellas, describiéndolas por medio de reglas,
normas y procedimientos; planificar y pautar el comportamiento de los
individuos que participan en la organización, y manifestar la existencia de un
propósito común deliberado.
.3. Las instituciones adoptan una estructura formal a
efectos de explicitar la manera que se ordenan sus recursos internos para
alcanzar los estados deseados, y también como un medio para buscar la
estabilidad y regularidad en las relaciones entre sus partes.
.4. Se procura la uniformidad, ya que cuanto más homogéneos
son los productos o servicios que brinda una organización, con mayor facilidad
se estandarizan las tareas y se pueden representar, es decir formalizar.
Por
ello, el desafío es encontrar un grado de formalización adecuado, para que se compadezca con el modo de comportamiento real del sistema.
Es
decir, un nivel que debe ser representativo, teniendo presente que si la
correspondencia se altera, la estructura formal pierde y se convierte en una
mera expresión explícita de deseos que no se cumple.
Habitualmente
esto sucede porque la estructura se diseñó carente del apoyo político del nivel
directivo y del consenso de los involucrados).
MECANISMOS DE
COORDINACIÓN Y CONTROL
Ante
la necesidad de encarar la realización de una tarea compleja que no puede ser
hecha por una sola persona, los humanos crean organizaciones.
Allí,
dividen las tareas complejas en otras más simples, más fáciles de aprender y
especificar, de asignar a los diferentes participantes, tratando de alcanzar
luego la mayor coordinación en su ejecución.
La
búsqueda de eficacia y eficiencia productiva requiere la necesidad de coordinar y controlar esos
trabajos fraccionados para llegar a un producto o servicio terminado.
El
problema de lograr la coordinación y el control de las tareas es específico de
la Administración y de los administradores (directores a diferentes
niveles), la eficacia en la consecución del objetivo para el cual la
organización fue creada y la eficiencia en el uso de los recursos disponibles
depende de quienes se dedican a este trabajo.
Henry
Mintzberg ha señalado seis mecanismos
o formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo; las
considera la esencia de la estructura y el aglutinante que mantiene unida las
partes.
Resulta
posible relacionar cada uno de estos
mecanismos con una cada una (nuestro
modelo es “vis a vis” o “solo una cada una”, no exactamente como Mintzberg)
de las diferentes partes de la organización y las configuraciones tipo.
Haciendo
la aclaración previa que en cada una de estas estructuras, se desarrollan todos
estos mecanismos de manera simultánea, predominando unos u otros según su
naturaleza.
Cada
organización tiene su propio estilo de hacer las tareas, es decir, su propia
mezcla de formas de coordinar y controlar el trabajo, por lo que pasamos a
describir a continuación, brevemente, cada uno de los tipos identificados:
.a. Adaptación Mutua
En este caso, la coordinación
y el control están a cargo de los mismos individuos, mientras se realiza la
tarea ajustándose recíprocamente entre ellos.
Es así cuando vemos a los
cirujanos en un quirófano interactuando sin un jefe específico (todos son
pares), en el transcurso de una compleja intervención donde gran parte de su
éxito depende de la adaptación entre los miembros del equipo de médicos,
anestesistas, enfermeras, lograda con muy poca comunicación formal e
indicaciones verbales.
Otro caso donde este modo de
coordinación y control predominante se verifica en una carrera de automóviles
de F1, cuando los conductores se detienen a cambiar cubiertas y reponer
combustible.
También en los remeros de un
bote “sin timonel”, los pedalistas en una bicicleta tándem, o como
–probablemente- se relacionan los integrantes del programa radial que se forma
con un mínimo libreto previo.
Es muy común que, constantemente
toman a broma la creencia de muchos de que el mismo está guionado (es decir
formalizado, en lugar que se trata de una improvisación producto de adaptación
mutua).
Estos
ejemplos no pretenden dar la idea que la "adaptación mutua" es siempre improvisación, sino que
la misma parece así cuando los
participantes no han tenido trabajo conjunto previo pero sí han recibido un
profundo entrenamiento en la serie de actividades que deben realizar.
En todos los casos, los
resultados dependen en gran medida de la adaptación de las habilidades
"individuales" con las de los otros concurrentes.
Los mismos han practicado el
trabajo juntos y lo realizan de modo paritario (de “par” o igual) sin necesidad
de ningún jefe u orden especial.
La adaptación recíproca es
probablemente el mecanismo de coordinación más antiguo (la familia y las
primeras tribus), y es el que prevalece en las organizaciones simples y en la
zona operativa, en la que son la más numerosa.
La forma de registrar la presencia
de este mecanismo, y de graficarlo, incluye diversas técnicas de las cuales, la
más conocida es la formulación del “Sociograma”.
El dibujo se conforma encuestando el tipo de vínculos que enlazan a las personas.
Luego de armarlo es posible
determinar quiénes son “centrales”, quienes “periféricos” y cómo se conforman
los “grupos” como se ve en el lado derecho de la figura.
.b. Supervisión Directa
Esta manera de coordinar el
trabajo ocurre cuando una sola persona sistematiza y supervisa dando instrucciones
u órdenes, mientras se ejecutan las tareas que hace un grupo.
Significa que un individuo
“es responsable” por el trabajo de los demás, y en este caso, también de la
coordinación y el control durante el desarrollo de la tarea.
Es el caso de cualquier grupo
de operarios está realizando operaciones siguiendo las indicaciones de un
capataz.
La forma de documentar este
tipo de coordinación más conocida es la formulación del “Organigrama”.
El dibujo se conforma
encuestando a los titulares departamentales y los integrantes de los diversos
niveles.
Los
“casilleros” determinados se grafican por encima de sus subordinados unidos por
líneas rectas.
Es
posible sostener que en el organigrama, lo que está más arriba (y sólo muy
ocasionalmente a la derecha) “manda más” que lo que está debajo.
Y
que los casilleros que están a la derecha corresponden a funciones distintas de
las que están en otros lugares (porque de lo contrario, esas funciones estarían
juntas).
.c. Estandarización de los Procesos de
Trabajo
Las tareas pueden ser
pensadas, planeadas, programadas y coordinadas antes de ser realizadas; es
decir, se formalizan, se programan las actividades necesarias para lograr un
objetivo.
Esto ocurre, asimismo, tanto
para las tareas más simples cuanto las más complejas; por ejemplo, un manual de
instrucciones para montar un equipo de audio o el chequeo antes del lanzamiento
de un satélite durante la cuenta regresiva.
El
núcleo de todo el diseño de los mecanismos de coordinación es la Tecnoestructura.
Probablemente cualquier directiva
formal cabe en esta categoría, excepto que –pueda ser del tipo de las que
veremos luego como Estandarización
de Resultados o de las Habilidades.
O en
un caso de extrema compenetración con una doctrina o “fe”, como Estandarización
de las Pautas de Conducta.
Las
fotos agregadas corresponden a instrucciones muy detalladas sobre como
completar una “góndola de supermercado”, (le guste o no al repositor).
En que usualmente se
manifiesta este dispositivo más conocida es la formulación del “Cursograma”, que
ya hemos presentado más arriba.
Un cursograma se complementa
con documentos escritos que detallan lo que debe hacerse como se ha dibujado y
a los que se llama “Manuales de
Operaciones o Funciones”.
Se dibuja utilizando un “idioma”
particular compuesto de líneas rectas, pequeñas gibas para superponer cuando
las líneas deben cruzarse, rectángulos, redondeles, cuadrados, y rombos, que
representan las distintas actividades en los términos del citado “idioma”.
Las figuras que se acompañan
representan los símbolos más usuales para esta representación.
Actualmente los “manuales”
están incorporados a los programas de computadora cuya secuencia explican y se
los denomina “tutoriales”.
.d. Estandarización de los Resultados o
Productos
En muchos casos,
especialmente cuando se trata de operaciones muy especializadas, es dificultoso especificar y “programar”
con detalle cómo se deben hacer las tareas y cuál debe ser la secuencia de las
mismas.
En estos casos es frecuente determinar previamente los objetivos o resultados que se espera alcanzar para, posteriormente, controlar su logro.
Así, cuando se establecen
índices de rentabilidad para cada línea de productos que comercializa una
compañía, para que su obtención sea responsabilidad de cada dirección política
o gerencia; o cuando le decimos a un taxista adónde queremos ir, indicándole el
punto de destino, sin sugerir una ruta específica.
Para cualquier puesto
dirigente o gerencial, este tipo de “gestión por resultados” es lo habitual, ya
que la supervisión directa se considera que ofendería la dignidad de
los involucrados y no estimula la proactividad.
.e. Estandarización de las Habilidades
En muchas ocasiones, no sólo
es complicado detallar las tareas, sino también los resultados esperados,
aunque sí es posible saber qué habilidades se requieren de una persona para
ocupar un puesto de trabajo.
En general esas capacidades
se obtienen fuera de la organización, en escuelas o institutos, aunque pueden
ser mejoradas o adaptadas en mayor grado dentro de la misma.
En todos los casos se parte
de la premisa que, el trabajador “sabe lo que tiene que hacer y lo hace”.
Así, cuando se especifican
los conocimientos “mínimos” que debe tener una persona para desempeñar un cargo
determinado en una organización, desde el cadete hasta el presidente.
.f. Estandarización
de las Pautas de Comportamiento, Normas de Conducta o “Cultura”
La cultura es un complemento
de la formalización, ya que cuanto más fuerte es la cultura, menor grado de la
mima será necesaria.
Su instrumento es el adoctrinamiento
o socialización, y con éste
se logra la adhesión de los participantes a lo que la organización desea hacer,
y a cómo debe hacerse.
Como ya vimos (en el Capítulo
2), se acepta que tiene tres componentes, que en este modelo se identifican con
las partes de un árbol:
Dado que la cultura tiene el
carácter de una "parte" y asimismo, su corriente es también un
"Sistema de Flujo", es que examinamos los beneficios o ventajas
de tener o no una “cultura fuerte”:
.1. Sirve de brújula para un mayor ordenamiento de las
actividades.
.2. Produce mayor satisfacción del personal por lo que hace,
al encontrarle un sentido misionario a la labor.
.3. Facilita la coherencia y ayuda a la unión de los
elementos formales con los informales que tienen la misma dirección.
Sin embargo, es conveniente
recordar las desventajas
o peligros de una cultura “fuerte”:
.1. El ambiente cambia y la organización no se adapta o se
adapta muy lentamente a la nueva situación.
.2. Se dice una cosa y se hace otra (doble discurso).
.3. Frente a cambios estratégicos hay resistencia al cambio,
se cree que lo que se hizo antes volverá a servir. La cultura fuerte hace
perder la perspectiva.
Aun así, en tiempos
complejos, existen motivos que aconsejan "cambiar" una cultura:
.1. Cuando se producen cambios en el contexto y la
organización no se despega de los valores tradicionales.
.2. Cuando la organización actúa en un medio turbulento,
altamente competitivo, de cambios rápidos y frecuentes.
.3. Cuando no hay objetivos de largo alcance.
.4. Cuando una organización entra en crisis, tiene pobre
funcionamiento o no cumple su misión (mala atención al público, cesación de
pagos, mala calidad del producto).
.5. Cuando la empresa crece mucho y desorientada, se enfoca
en la burocratización.
.6. Cuando ciertos subsistemas toman la preeminencia
imponiendo sus valores que no son los del contexto o compartidos.
Recordemos
que, estos mecanismos de coordinación del trabajo se utilizan en las
organizaciones, reuniendo la información disponible, para procurar sistematizar
las tareas más fáciles (operativas) como para con las más complicadas
(estratégicas).
Dichos
mecanismos constituyen la esencia de la estructura de las organizaciones.
LA ESTRUCTURA COMO
SISTEMAS DE FLUJOS O CORRIENTES
La
“estructura”
organizativa (manuales, programas, normas, planes) proporciona -como mucho-, el
esqueleto de una institución.
Sus
músculos y sus órganos vitales provienen de otros orígenes. Desde esta perspectiva, ellos son los “sistemas”, que se componen
de todo lo que funciona, opera o circula.
En
nuestra opinión, los diferentes sistemas que los directivos utilizan para hacer
circular información, tomar decisiones e implantar cambios, son las
herramientas más poderosas de que dispone la dirección para expresar cómo
quiere que funcione la organización y qué desea conseguir.
“…Se
reconocerá la estrecha relación entre Estructura y los Sistemas y se desarrollará
un concepto combinado, dinámico y estático, de lo que podríamos denominar estristemas(25)…”;
un horrible neologismo de Ansoff.
Ninguno
de estos elementos puede ser desconsiderado, ya que ambos forman parte de las
capacidades centrales con las que cuenta la organización para dar respuesta a
la producción y los problemas que se presentan a cada organización.
De
un lado están los sistemas “por escrito”, que suponen informes y listados de
computadora, llenos de textos y de cifras.
Del
otro, existen numerosos sistemas; como las reuniones y las diferentes rutinas
que sirven para
compartir información,
solventar conflictos,
idear respuestas sobre asuntos respecto de
los cuales no existe precedente,
mantener enlaces de comunicación
que
pueden no
ser útiles inmediatamente, y tomar decisiones.
Todos
son sistemas que constituyen las arterias vitales de una compañía, incluyendo
procesos rutinarios o no rutinarios, y detalles de protocolo, poco susceptibles
de despertar entusiasmo.
Pero,
aunque carezcan de elegancia o belleza, son muy poderosos.
Hemos
visto cuales son seis las partes estratégicas de una organización que se
consideran para diseñar una estructura.
Podemos
ahora preguntarnos de que forma funcionan como un todo único; como un conjunto.
Las
partes básicas de la organización permanecen interrelacionadas entre sí y su
funcionamiento solo es posible por el complejo sistema de flujos o corrientes
-en total seis-.
Cada
uno de estos flujos, puede conceptualizarse como un “estrato” o capa.
Dichos
estratos, no están separados el uno del otro, sino imbricados, combinados muy
intrínsecamente.
Los
trataremos de uno en uno, no porque en la realidad puedan ser separados, sino
porque metodológicamente es más compresible su explicación de esta manera.
Asimismo,
es posible “atribuir” cada sistema de flujo a cada una de las ya vistas seis
partes de la organización.
Los
presentamos siguiendo el mismo orden de la “parte organizacional” a la que se
vinculan de modo primario.
I: Sistema de Flujos de la Comunicación
Informal
La organización es,
además, sistema de comunicación informal, en el que enfatiza el papel del
ajuste mutuo como mecanismo de coordinación.
La representación
gráfica de este sistema es lo que se denomina un “sociograma” -un mapa-,
resultado de encuestar a los participantes.
La figura que Mintzberg
adoptó para el representa un gobierno municipal realizado por Pfiffner y
Sherwood.
El modelo señala que existen centros de poder no
oficiales, que las grandes redes de comunicación informal suplementan y a veces
burlan los canales de autoridad y regulación.
La asociamos con la
configuración Burocracia Profesional,
particularmente porque es la Zona Operativa de la misma la más extendida y
donde predomina este tipo de comunicación.
Los centros de poder no reconocidos oficialmente, en toda
organización; operan una serie de canales de comunicación informal que
atraviesa y se manifiesta periféricamente en toda la estructura
(en ocasiones, supliendo a la formal, y a veces, burlando o enriqueciendo a
esta).
Como se ve en la figura presentada arriba como modelo, se releva encuestando a las personas involucradas (triángulos: hombres,
Círculos: mujeres), los resultados de las mismas se pueden tabular así como
dibujar. En ese dibujo resulta que el
Hombre «8» tiene
relaciones informales más intensas que el superior jerárquico Hombre «4».
Los Hombres «2», «4» y «6» son llaneros solitarios o personas “aisladas”, que sólo se
vinculan jerárquicamente o por paridad con la siguiente etapa de su trabajo.
Se advierte aquí, el
conjunto de problemas que tanto preocupaban a la Western Electric y que
motivaron los estudios de Elton Mayo.
Procesos de decisión
informal fluyen por toda la organización, sin dependencia alguna con los flujos
normados o regulados.
Así pues, a las otras
vistas de la organización que tienen en cuenta el uso formal de la autoridad,
la supervisión directa y la normalización, se suma esta, que se centra en la
adaptación mutua como mecanismo de coordinación.
Incluso en los sistemas
más sencillos y estables, las normas que se formulan a su respecto, no hay
forma que puedan cubrir todos los requisitos, detalles y variantes del trabajo
de ahora, menos en el del futuro.
Así se torna visible lo
informal (si no; piensen en las "consignas" para la realización de
trabajos académicos que casi nunca cubren todos los aspectos, haciéndose
visibles siempre omisiones, apenas se procura ponerlas en marcha, las que
requieren aclaraciones adicionales).
Otro notable ejemplo de
lo "informal" es el denominado "trabajo a reglamento" (o a
"código") consistente en seguir al pie de la letras las instrucciones
de las normas que regulan la actividad, lo que deviene en aumento de la
complejidad, confusión, conflictividad, costos y genera caos donde se usa.
Además, es notable lo
difícil que resulta ser explicar por escrito una acción sencilla a alguien que
no entienda en la materia; no obstante que lo entendería enseguida si se lo
muestra personalmente (cara a cara) alguien que sí lo sabe.
II: Sistema de Flujos
de Autoridad Formal
Su representación
gráfica ortodoxa es la más conocida: el organigrama.
Además, sobre esta base,
Mintzberg lo ha representado así:
Aun cuando no presenta a
nuestra vista ninguna interrelación no formal, es útil para ofrecer a saber:
.1. Qué posiciones existen en las organizaciones;
.2. Cómo se agrupan esas posiciones en unidades;
.3. Cómo la autoridad formal fluye entre posiciones y unidades
El organigrama es documento
controvertido de la estructura.
Vinculamos este flujo principalmente
con la configuración Divisional,
porque es la Gerencia Media de
organizaciones amplias la que usa con mayor frecuencia este instrumento.
Su uso es así porque
allí predominan las descripciones formales, y
porque “entiende” mejor las relaciones “jerárquicas” entre las partes.
.a. Los analistas de la Tecnoestructura sobredimensionan su importancia.
.b. La Gerencia Media lo considera
una herramienta válida para “saber”
donde y que hacen sus subordinados, frente a los cambios de destino que los
superiores o ellos mismos asignan diariamente para mantener en marcha los
procesos, y
.c. Muchos de los consultores y creativos
del Staff lo consideran de un “adorno”
de valor menor.
Los asesores que se
ocupan de su elaboración y periódica puesta al día, sufren la fricción de la
cuestión Línea-Staff, si se obsesionan con mantenerlo perfectamente
actualizado.
Por lo que conviene evitar
las frecuentes visitas, conformándose solamente obtener los documentos en donde
constan los traslados y cambios, para ajustar desde allí.
Además, el pensamiento Humanista,
la Sociología y la Psicología Industrial han puesto
–oportunamente- en valor los aspectos relacionales e informales de las
compañías.
Asimismo, muchos
teóricos quitan valor al Organigrama por
considerarlo “un modelo viejo”, que únicamente es una descripción insuficiente
de lo que realmente tiene lugar dentro de la organización. Desde luego, desde este punto de vista,
esto es cierto.
En todo caso, para el
consultor el organigrama (si existe) es, inevitablemente,
lo primero que se da a cualquiera que pregunte acerca de una distribución
interna, para facilitar su acercamiento a las organizaciones con las que
colabora.
Es, en cierta forma como
un mapa: invalorable para encontrar ciudades y rutas que las conectan, pero
nada dice sobre las relaciones económicas, sociales o costumbres de las
regiones.
Similarmente, aun cuando
el organigrama no muestra las relaciones informales, puede representar bastante
bien la red de flujos regulados.
El principio básico para
su diseño es que deben ser simples y fáciles de entender, sobre todo para llegar
a transmitir con claridad lo que se dibuja en él.
Además, es frecuente
observar un escalonamiento en función de la importancia de las funciones que
tiene una posición determinada.
El mismo viene dado por
las denominaciones que se asignan, y por el tamaño de los rectángulos que
representan cada posición.
para puestos, cargos,
posiciones,
funciones:
Presidente, Director, Gerente,
Jefe, Supervisor, Capataz, etc.
para unidades operativas,
partes, lugares:
gerencia, división, departamento,
sección.
No se aconseja utilizar
denominaciones difusas como “área” o “sector”.
Al respecto de los cursogramas la posición
profesional de este autor es que:
.1. Deben
confeccionarse sobre un formato papel de “A4”, dejando de lado la idea de
acortar el número de páginas al desarrollarlo en hojas “oficio” que son
inmanejables
.2. Para los
casilleros de posiciones o “personajes”, es prudente mantener un tamaño similar
para todos, utilizando, eventualmente variantes de espacios más grandes para diferenciar los segmentos de diferentes niveles jerárquicos.
.3. Se
recomienda no tratar de “meter” dibujos complejos en espacios donde no “cabe”,
y que sobre se continúe el trazado en otras hojas, enlazándolas claramente
usando todos los conectores que sean necesarios, sin tratar de abreviar o
ahorrar páginas.
.4.Esta postura
requiere que se consideren los nombres de todos los incluidos tomando como
unidad de medida aquel que expresado completo sea el más extenso.
Este criterio
requiere que se considere tanto las denominaciones de personas como el de
sectores, con lo que se busca que no haya quienes se sientan menoscabados por
citarlos con “abreviaturas”.
Es seguro que,
adoptando este criterio, en muchos casos el lugar reservado en el dibujo,
sobrará; no importa, el conjunto se ve mejor.
Está muy claro que se
trata de flujos “formales”.
III: Sistema de Flujos de Decisiones
“No Programadas”
Dicho flujo toma también
el nombre de “ad-hoc”, vocablo del latín que significa “lo que se dice o hace
sólo para una fin determinado”, y de eso se trata.
De la representación de
lo “a propósito” o que se hace para algo determinado, cumplido lo cual, deja de
realizarse.
Asimismo se refiere al
flujo de decisiones sobre las que no existe “historia” o “pasado”; es decir de
las cuales no existe precedente, y por lo tanto asumirlas supone un peligro
importante.
Su objetivo es habilitar
los procesos que a su vez logran que otros más básicos se lleven a cabo: la toma de
decisiones en los diferentes niveles y la producción de bienes y servicios.
Existe, un flujo de
procesos de toma de decisiones "regulado", sujeto a normas, poco discrecional, uno "semi regulado"
"gerencial" con más independencia de criterio pero que asume "riesgos", y el más libre de todos,
el flexible que examinamos ahora:
Entonces, no obstante
que tratamos el concepto en el Capítulo 8, avanzamos ahora sobre una
pregunta relacionada: ¿qué
es una decisión?
Habitualmente, es la
acción destinada a eliminar el estado de
inquietud resultante de la brecha entre lo que se quiere y lo que se piensa que
pasará si no se hace nada.
Esto es, la pretensión de
comprometer recursos (bienes, servicios, dinero, fuerza de trabajo, tecnología,
tiempo, información).
Las decisiones no
programadas o “ad-hoc” surgen como lo opuesto a las llamadas operativas, de certeza, administrativas o de riesgo, o de certeza.
Como
No
existen antecedentes,
el
compromiso que las mismas involucran,
la
magnitud de los recursos a aplicarse,
o
su
importancia,
son las denominadas
decisiones “no programadas" o de nivel directivo.
Esto es que, sólo pueden ser adoptadas válidamente por personas que ocupan dicho
nivel, y revisten el carácter de "estratégicas" o
“directivas”, e involucran un gran nivel de “incertidumbre”.
Se representa con un ideograma
que representa los pasos por los que atraviesa la búsqueda de información para un
proceso de decisión “de abajo arriba”, en que el poder de la decisión final se
concreta en la cumbre de la organización pero se inicia a partir de una
consulta en la zona operativa.
IV: Sistema de Flujos de Actividad
Normada
También se lo denomina de
Flujos Regulados o Sujeto a reglas y normas.
Corresponde al de flujo de
materiales, información, comprobantes y documentos de representan información u
operaciones, y procesos de decisión normados o sujetos a reglas; las llamadas
decisiones programadas en condiciones de certeza o, incluso algunas de las
semi-programadas o en condiciones de riesgo.
Debido
a que las descripciones de procedimientos, gráficas (cursogramas) o escritas
(manuales y normas), se estudian y crean en la Tecnoestructura, se asume que este flujo se vincula con la
organización relativa a ella; la Burocracia
Maquinal.
Como este tipo de actividades
se puede describir y presentar por escrito; conforman así los “procedimientos
administrativos”.
Estos son diferentes de los
procedimientos “productivos” que corresponden a aspectos ingeniería,
fabricación, o están relacionados con las tareas que se hacen con equipos
productivos.
Es frecuente que, separados
en estas dos categorías, los “procedimientos” se agrupen en lo que se denomina
“Manuales de Procedimientos”.
De igual modo, para ambas
clases, es posible una representación gráfica de dichos “procedimientos”,
controlada y explícita de cuya índole ya hemos hecho mención más arriba.
Para esta reproducción se
usan, indistintamente, los nombres de “Cursograma”, “Flujograma” o “Flusograma”.
El mismo resulta de
documentar una operación determinada, generalmente de las actividades semi
programadas que involucran "riesgo", llamadas "operaciones
administrativas" por contraposición a las "operativas" o
"productivas").
Como en tiempos de Taylor,
se individualizan
►Las unidades operativas que intervienen,
►Los trámites realizados,
►La documentación (o formularios) utilizada,
►Las comunicaciones que se requieren,
►Las alternativas decisionales que pueden presentarse
o la designación de la autoridad superior a quien corresponda tomarla,
►Los controles a que todo queda sujeto y el detalle
del momento y
►La forma en que se guardan (archivan) definitivamente
o transitoriamente los documentos que respaldan lo hecho.
Los “procedimientos” deben
ser tan claros y precisos como sea posible, tal que se limite la parte
narrativa al mínimo imprescindible, y aun así puedan ser interpretados por los
trabajadores con el mínimo de la capacitación correspondiente
a la posición y tarea a que refiere
En cuanto al modo de realizar el gráfico, nuestra
recomendación es:
.1. NO usar el modo “Sábana” continua que
algunos modelos originados en la ingeniería o arquitectura proponen.
.2. El problema surge en el “bandoneón”
resultante que requiere muchos plegamientos, y es difícil de usar en un medio
de trabajo, por lo común poco adaptado al manejo de planos o papeles de grandes
dimensiones.
.3. También hay dificultad en retornar al
doblado original cuando se restituye al su archivo, así que el papel termina
arrugado, sucio y estropeado.
En definitiva, el cursograma
es un medio de comunicación,
a través de la descripción de los procedimientos administrativos (de diferentes
niveles de decisión) a saber:
.1. El flujo de trabajo operativo;
.i. el sistema de flujo de insumos y
recursos,
.ii. las operaciones, ensamblado y
producto o servicio terminado; es decir
.iii. las funciones que
corresponden a esos aspectos.
.2. El flujo de controles programados;
ilustrando los canales verticales de control normado;
.i. de arriba hacia abajo (órdenes)
.ii. de abajo hacia arriba a partir de la
gerencia media (informes y consultas)
.iii.
y de la zona operativa (desde donde se
reportan las operaciones básicas).
.3. El flujo de información programada
provisto por la Tecnoestructura y el Staff de Apoyo hacia la Gerencia Media.
.i. el que se representa con líneas
horizontales de consulta que atraviesan las columnas de los “sectores”.
Estos flujos proveen a la Gerencia
Media de información y asesoramiento para la toma de decisiones en los
problemas de línea.
Cuando se pone el énfasis en
el uso de la normalización se adopta un tipo de visión de la organización que
era la predominante entre los primeros teóricos organizativos, que aún sigue en
primer plano dentro de la literatura actual sobre planificación y control
estructurado.
V: Sistema de Flujos
de Constelaciones de Trabajo
La base aquí, es que la gente
se agrupa con sus pares para
completar un determinado trabajo, y no necesariamente en relación con la
jerarquía, ni aun con las seis partes organizacionales estudiadas, para hacer
el trabajo.
Se trata de la formación de
grupos, llamados “camarillas”, (acúmulos) para quienes prevalece solamente el
enlace de trabajo cercano, un sentido de exclusión respecto a los demás y de su
propia importancia para la concreción de la tarea respecto a los demás.
Nosotros sospechamos que
en gran medida las "camarillas" surgen por la necesidad de completar un
proceso productivo "más allá de lo que quiera el jefe".
Es
posible sostener que este flujo es usual en organizaciones “innovadoras” o
“creativas” cuando los jefes no se sitúan en el rol adecuado a estas
configuraciones: orientar o motivar, sino que pretenden mantener sólo las
tradicionales funciones directivas presentes en la producción masiva.
Se describe a estos
cúmulos como un grupo de personas de ideas semejantes que cooperan en promover
sus intereses comunes, o que se reúnen para influir en asuntos públicos o de
otra cosa, más allá de lo que quieran sus superiores.
De hecho, es muy
corriente que la "camarilla" se centre en el completamiento de las
actividades o tareas que les interesan (por los motivos particulares que sean),
logrando que se cumplan,
pasando por sobre la autoridad de los jefes respectivos.
Esa función se halla hoy
día enteramente desarrollada por los pasillos (camarillas), y hay tantos pasillos como
intereses especiales.
Cada grupo o
constelación trata (casi todas) las distintas decisiones apropiadas a su propio
nivel en la jerarquía y está unido flojamente con los restantes (o únicamente
por lazos formales que se transgreden constantemente).
“Tanto la bibliografía
como la experiencia práctica muestran, a este respecto, lo siguiente(5):
.I. Los grupos de personas que comparten tareas y
preocupaciones comunes desarrollan, después de un período de tiempo, un
comportamiento y una perspectiva general (o visión de conjunto de los problemas
que trasciende el propio grupo).
.II: Establecen normas y valores que recompensan ciertos
tipos de comportamiento y sancionan otros; por ejemplo, en algunas empresas y en las burocracias, el
lema “no producimos perturbaciones” tiene el poder de un edicto y en empresas innovadoras
la norma clave es “si no es nuevo, no es bueno”.
.III: Desarrollan un consenso en información que es
conveniente para su trabajo y tareas comunes irrelevantes; por ejemplo, existe una larga
tradición en empresas lucrativas de que los fenómenos políticos y sociales no
son importantes para los asuntos empresariales debido a que el “negocio de los
negocios es el negocio”.
.IV: También crean un consenso, denominado modelo de
realidad, sobre cuales comportamientos producen resultados deseables y cuales
no; de esta forma durante la
primera parte del siglo X, existía el punto de vista predominante de que la
forma de aumentar al máximo los beneficios era por medio de la manufactura del
producto estandarizado más barato.
.V. Desarrollan una lealtad hacia la cultura común y la
defiende en grupo contra la invasión de la influencia de otras culturas (de
otras oficinas o sectores de la misma organización.
Las “camarillas”
habitualmente se comportan del siguiente modo:
.•. Se unen y actúan como centros de poder
dentro del resto de la organización.
.•. Tratan de acumular poder e influencia.
.•. Defienden
sus posiciones firmemente, exigiendo respeto a sus jurisdicciones.
También
resistirán el cambio dependiendo de si este:
► Amenaza
el poder el grupo.
► Viola
valores y normas aceptadas.
► Se
basa en información considerada irrelevante.
► Se
basa en un modelo de realidad que difiere del modelo considerado válido.
Si se los identifica y
dibuja (sociograma), aparecen como nodos, cinturones de tareas, gente “como
uno”, que tratan a los restantes grupos de la organización, como si ellos
fueran “independientes”, o “casi-independientes”, y cuyo trabajo se lleva a
cabo atravesando los sistemas de toma de decisiones correspondientes a su nivel
jerárquico.
Esto ha sido detectado
al observarse que las personas que trabajan habitualmente de modo muy cercano, comparten una serie de intereses
frecuentes y se comunican extensa e informalmente entre sí, formando
grupos exclusivos.
La jerarquía global se
convierte en un conjunto de distintas redes de comunicaciones determinadas
temáticamente y cuyo centro está situado, en el punto de la jerarquía por el
cual se permite o se exige penetrar en esa materia.
La ilustración usada
representa una organización industrial con diez constelaciones de tareas
funcionalmente típicas.
Por último, el flujo se
conforma con agrupamientos informales como es obvio, y agregamos que:
.a.
Los grupos de gerentes y otros miembros que comparten tareas y preocupaciones
asiduas, terminan desarrollando después de un tiempo, un comportamiento y
perspectiva característica exclusiva a sus problemas.
.b.
Se establecen allí, normas y valores que recompensan cierto tipo de
comportamiento, y sancionan otros.
En
algunas empresas y en las burocráticas, un lema interno de estos grupos. puede
ser “no produciremos perturbaciones (o haremos lío)”.
Un
“slogan” así, tiene el poder de un edicto; en tanto que en empresas
innovadoras, un lema clave puede ser “si no es nuevo, no es bueno”.
.c.
Se adoptan acuerdos sobre la información que es necesaria y conveniente para el
trabajo y cual no, así como para la ejecución de las tareas irrelevantes.
Existe
una larga tradición en las empresas lucrativas de que los asuntos “políticos y
sociales” no son de su incumbencia porque el “negocio de los negocios es éste negocio”.
.d.
También surgen los “modelos de realidad”, sobre cuáles son las actitudes que
producen resultados deseables y cuáles no.
Un
ejemplo en tiempos de Taylor, era la idea prevalente fue que la
manufactura eficiente, estandarizada, barata y de producción masiva a escala, maximizaría los beneficios
empresarios.
.e.
Finalmente, desarrollan una cultura “local” común, y la defienden en grupo,
contra la invasión de la influencia de la “cultura” general o de otras que
aparezcan.
VI: Sistema de Flujo de Adoctrinamiento
o Ideología
Mintzberg, inicialmente(1979),
lo insinúa apenas en la última página de su obra(34).
Explica que, que se
puede confiar en los operarios para que luchen por alcanzar los objetivos de la
organización, sin necesidad de un control central, la estructura adopta una
forma sumamente descentralizada.
Habrá
que esperar hasta 1991(25) en que al
describir las estrategias, les asigna los nombres de los flujos y aparece éste.
Se trata de una configuración
Carismática, que tanto sea un político o un religioso, es el centro de
otorgamiento de un gran poder, cuyo núcleo es una "creencia" o "fe", por su naturaleza dogmática
y excluyente.
Corresponde a lo que hemos
visto como Política y Misionaria.
La
característica de “misionaria”
o “misionera” involucra una fuerte ortodoxia y es muy aglutinante; mientras que la de “política” es esencialmente cuestionadora y expulsiva, si no existe un superior fuerte que
mantenga los límites.
Estas formas se mueven
principalmente por la socialización,
o la normalización de las pautas de comportamiento, para lograr que
todos trabajen bajo una misma doctrina.
Los participantes coordinan
su acción sobre la base de las normas de uso común compartidas, fundamentalmente
porque han sido adoctrinados.
El desarrollo supone que la
ideología resulta –inicialmente- impuesta por el líder, y su origen puede ser
la fijación de la Visión – Misión.
En
un extremo, cunde una situación patológica centrada en el “líder”, que se propone
a continuación, cuyo modelo estructural ya hemos comentado en el Capítulo 2.
En ocasiones también, la
ideología original es producto del contexto, por un trasplante cultural de otro
medio u otra organización, que penetra en la mente de líder y éste se ocupa de
difundirla.
El
conjunto de sus valores, luego serán absorbidos,
digeridos y metabolizados por la organización, expandiéndose en ondas cíclicas
por todas partes, desde cualquier sitio de la organización.
Pero,
no se preocupen, ¡SI!, este tampoco es el final...
Es
interesante resaltar, entonces, que la "estructura" que veremos
funcionar NO ES el organigrama ni el cursograma, flujos que más habitualmente
encontramos en nuestra consulta.
Si
no ponemos atención, pasaremos por alto el "sociograma" o
comunicación informal (rumores, radio pasillo), no advertiremos las
"camarillas", y si no está "escrita" quizás no nos demos
cuenta de la significación de lo que establece la "cultura".
Por
ello es que se piensa que, si creásemos menos organismos y nombrásemos más
equipos especiales para tareas concretas (Ad-hocs), podríamos evitar que
continuase el actual ritmo de escalada burocrática en todas las organizaciones,
y que las reglamentaciones detalladas sofoquen casi totalmente las energías
productivas y creativas.
Y
por último, es seguro que no terminemos de interpretar el funcionamiento del
PODER, con lo que nos quedará oculto el flujo de decisiones no programadas que
es, al cabo, lo que acciona las actividades organizacionales.
Los
sistemas de flujo deben verse como un entramado o continuo de funcionamiento
simultáneo, de gran complejidad (concepto expuesto más arriba), y que Mintzberg
ha graficado en la figura de arriba.
Por
si le fuera de mayor interés mantener estos modelos “separados”, le agregamos
la que sigue:
De
todos modos, al diseñar y operar una estructura, puede ocurrir que, andando, la
gente abandone el "foco en el cliente" y predomine el simple deseo de
cumplir hasta el horario de salida para "irse a casa", o la llegada
del día "30" para cobrar.
Puede ayudar, en este caso,
conformar un equipo especial para
resolver problemas específicos, para fechas determinadas y a un costo prefijado
(adhocracias).
Este
“equipo” tiene menos posibilidades de engendrar intereses propios que lo lleven
a intentar autoprotegerse, perdurar o recrearse.
Aún
si así ocurriera, el mismo quedaría disuelto apenas cuando cumpla su plazo,
complete su trabajo, publique sus conclusiones sin más remedio, o se
acabe la partida presupuestaria.
El
presente recuento, por otra parte, limitadamente representa esqueletos de lo
que en realidad sucede en las organizaciones.
Para
que se lo pueda interpretas sin necesidad de “memorizar”, presentamos la
figura, adaptada(27) de
la predominancia de los parámetros de diseño vistos hasta ahora siguiendo el
modelo de Mintzberg.
La
única forma en que podemos realmente empezar a entender cómo funciona la
organización es prestando atención a los flujos reales de autoridad, materiales
de trabajo, información, grupos, procesos decisorios y la presencia de las
“fes” o “espíritus cuestionadores o facciosos”.
Su compleja
mezcla en la figura, de todos ellos juntos, la auténtica complejidad del
funcionamiento, así como permite introducir la que fue entonces la definición
novedosa de estructura:
La sumatoria de los 6 sistemas de flujo actuando simultáneamente.
Asimismo, está claro que la operación de los diferentes
sistemas de flujo requiere distintos tipos de enlace y acoplamiento, que no
describimos aquí, pero que presentamos en la siguiente figura...
Bien,
habiendo llegado hasta aquí, puede parecer que la descripción es un tanto
“neoclásica” para los actuales tiempos digitales.
Sí,
lo es, en cuanto a que se requieren descripciones lógicas, secuenciales y
sistemáticas, lo anárquico no puede ser representado.
No
obstante, es claro que la modernidad (o la globalización, o el “fin de la
historia”) introdujo el concepto de “polifuncionalidad”, o “habilidades
múltiples”, lo que tenía sentido en una economía convertible, en que la
reducción de costes significaba rebajas del precio final en “dólares”.
Esta
idea sirve, primeramente, para encubrir el uso extensivo que se hizo de la mano
de obra, aplicándola a tareas menos específicas, con lo que –aparentemente- se
dejaba más margen a la propia discrecionalidad, y consecuentemente a los sanciones si había errores o fallas.
Y
segundamente, devino en útil para justificar un salario (real) decreciente a
personas que deben ejecutar para alcanzarlo una amplia gama de actividades.
Conviene
tener presente que muchos candidatos a una posible carrera directiva prometedora se pierden,
frecuentemente, por causas que no pueden imputarse a ellos mismos, sino a debilidades en sus propios altos superiores.
Con
demasiada frecuencia se adoptan ideas o modas, que como tales, andando el
tiempo, dejan de usarse, durante cuya “vigencia” las habilidades que no son
preconizadas y aquellos que las poseen, son descartados.
También, la
modernidad crea nuevas tipologías organizacionales, de las que damos cuenta más
abajo en éste mismo capítulo.
Sabemos
que un “megabyte” es grande, y un "terabyte" lo es mucho más, y que
ambos son muy necesarios, pero todavía no sirven para
taparse cuando llueve…
PARÁMETROS DE DISEÑO
.I. Parámetros de Diseño Generales
Habiendo examinado hasta aquí los “Mecanismos de
Coordinación” y los “Sistemas de Flujos”, relacionando todo con las diferentes
clases de configuraciones, corresponde ahora la parte de “diseño” de las Estructuras.
Este asunto fue
denominado por Mintzberg “Parámetros de Diseño”, y aborda los conceptos que se sugiere
tener en cuenta.
Se trata de un tema que con diferentes
denominaciones ya fue tratado extensamente por los llamados “neoclásicos de
dirección y administración general”.
De estos, Lyndall Urwicz(4) y Luther Gulick(6) son los más notorios.
Como en otras ocasiones antes, es importante
dejar en claro las expectativas sobre este capítulo.
Esta temática tiene también la posibilidad de
cubrir una gran cantidad de aspectos o temas, así como que, al estar
involucrada una tecnología, la posibilidad de profundizar más o menos sobre
aspectos técnicos.
Por ello es una introducción a herramientas (ésa
tecnología) que se consideran fundamentales, y no se pretende ser concluyente
en esta materia.
Esperamos, sin embargo, inducir al lector en
temas clave, para despertar sobre todo su interés e incentivarlo a investigar
más.
O en el caso de que se trate del decididor de
una empresa, para que cuente con más elementos para evaluar más conceptos y
poder tomar decisiones al respecto más acertadas.
Se entiende por “diseño” al proceso creativo
realizado por la dirección empresaria a efectos de validar sus funciones,
propósitos, y proponer modificaciones para la mejor solución de problemas.
También para obtener la participación y la
aprobación de las personas involucradas en la formulación y validación de las
premisas y alternativas propuestas.
Así, es común aceptar que el Diseño Estructural
trata de responder preguntas del tipo…
¿Qué tareas deben asignarse a cada puesto
de trabajo?
¿Cuánto debe normalizarse el contenido de
cada tarea?
¿Qué habilidades se requieren para ejecutar
una tarea?
¿Sobre qué bases se debe realizar .la departamentalización
de una estructura?
¿Cómo se distribuirá la autoridad y la
responsabilidad en los diferentes niveles y sectores?
Etc., etc., etc. (otra vez, la cuestión no
se termina):
Entre los elementos que se tienen en cuenta
figuran:
.i. Tamaño
Es generalmente aceptado que cuanto más grande
es una organización, más complejo es el conjunto de sus interrelaciones
internas, y más especializada es la división de las tareas.
Los indicadores de tamaño posibles a considerar son varios; así:
Número
de empleados,
Número
total de participantes,
Volumen
de ventas,
Mayor
complejidad de las actividades que se realizan,
…y otros, todos los que frecuentemente se
encuentran muy interrelacionados.
.ii.
Tiempo
De igual modo que a las personas les
"ocurre" el paso del tiempo, también le sucede a las organizaciones y
a sus estructuras de relaciones internas.
Los problemas y soluciones tienden a cambiar a
medida pasa el tiempo ya que surgen nuevas funciones, se multiplican los
niveles jerárquicos y, consecuentemente aumentan los problemas, las respuestas,
las oportunidades y las amenazas.
La adaptación o no a este decurso se expone y -a
veces- se explica con el paradigma de la complejidad citado más arriba.
.iii.
Tecnología
Se refiere al desarrollo y tipo de tecnologías
utilizadas, las que influyen sobre la configuración de las demás partes.
Se acepta que el elemento informático y de
comunicación sufre una variación permanente, pero otros asuntos, como la
tecnología para administrar el factor humano o la propia teoría de la Administración,
no.
Es bastante aceptada la idea que cuanto más grande
y más vieja es una organización, más “estructurada” o “formalizada” se vuelve,
más grande se ha vuelto y más difícil es cambiarla.
.iv.
Entorno
Asimismo, también influyen las características
del entorno en cuanto a si es simple o complejo y estable o dinámico.
Debido al examen de algunas de las escuelas
“estratégicas”, ya antes hemos aceptado la importancia que ha tenido el
Entorno.
Y esto es así en la definición y reconocimiento
de su existencia y variedad, como elemento a considerar al planear la
estructura.
El ambiente comprende prácticamente todo lo
ajeno a la organización(7), su tecnología (la base de conocimientos de la
que parte), la naturaleza de sus productos o servicios, clientes, competidores,
situación geográfica, clima económico, político y casi todo lo que necesita
para funcionar.
Sin embargo, nos referiremos únicamente a dos de
estas variables y los cuatro
estados resultantes, a los que exponemos a continuación y a su utilidad
para diseñar organizaciones.
Antes de ubicar los modelos disponibles, resumimos
las variables que se han de correlacionar (usaremos aquí, una vez más, los
colores que más arriba asignamos a cuadrantes del mismo tipo):
Estabilidad
Condición del ambiente que refiere a la predictibilidad
de los valores de las variables que afectan a la organización y el grado de
certeza y mantenimiento de lo que consigue planear.
Esto significa escenarios que cambian poco o lentamente,
NO que no cambian, aunque
principalmente corresponde a situaciones que van variando y dónde las
consecuencias sobre las organizaciones o personas se aprecian cuando ha
transcurrido mucho tiempo desde que se evidenciaron las condiciones que le
dieron origen.
Dinámico
Refiere a un ambiente que cambia o se modifica constantemente o
con mucha frecuencia, teniendo en claro que los problemas aparecen a raíz de
cambios que se producen “inesperadamente”, sin que haya podido discernirse
pauta alguna con anterioridad.
Es decir, las consecuencias sobre las organizaciones o personas se
aprecian cuando no ha transcurrido casi ningún tiempo desde que se evidenció su
aparición.
Complejidad
Agregando a
esta idea ya expuesta más arriba, en términos del entorno se refiere al uso
para realizar operaciones de gran cantidad de conocimientos diversos, una
amplia gama de campos sofisticados acerca de productos, clientes u otros
factores.
Asimismo,
un entorno puede volverse sencillo “descomponiendo” el mismo en piezas más
pequeñas de fácil comprensión.
Simplicidad
Corresponde a un
ambiente en el que prevalecen competencias simples, disponibles con facilidad o
que pueden ser comprendidos por cualquiera con un mínimo de conocimiento.
Obviamente es el entorno
que generalmente rodea a las organizaciones “simples”, o puede ser el resultado
de una división de las pericias necesarias en partes más pequeñas que pueden
ser comprendidas fácilmente.
Comenzamos por los entornos correspondientes a
las combinaciones…
Simple-Estable
(El más
fácil y, por ende, el menos probable), que aplica a las
configuraciones Simple y
la Burocracia Maquinal
En el primer caso se trata de una organización que depende de “una
sola persona y que por tanto su contexto sólo puede ser comprendido si es
simple”, y en el otro de un modelo dedicado a producción masiva, estandarizada
y barata, lo que solo es posible “si no cambia las características de lo que
hace”.
Según nuestro modelo de cuadrantes (que usamos para mejor asociar
y recordar y no es de Mintzberg), este lugar corresponde a “Perro”.
Simple y
Dinámico
En este cuadrante se posicionan
.a. la configuración Simple porque Mintzberg
señala el caso del entorno hostil (muy frecuente para las organizaciones
emprendedoras),
.b. la configuración Divisional que al igual que el trapecista, está
siempre con un pie en el vacío (tironeada entre el deseo de centralizar de la
Casa Central y el de descentralizar de las Gerencias de las Unidades de
negocio), y la Política y
.c. la configuración Misionera y/o Política, también permanentemente fragmentable
entre el dogmatismo y el cuestionamiento, “lo que en todos los casos supone un
cambio continuo”.
Como resulta obvio por estas características, es
sitio se vincula con “Interrogante”: no
se sabe que vienes después.
Dinámico-Complejo
Situamos en este sector a la Adhocracia por ser la más idónea de ser
“vehículo para proyectos especiales o resolver actividades que no tienes
precedente”, exploraciones características de los entornos muy fluctuantes.
Es este el espacio “Estrella”,
considerado por muchos el de la organización del futuro, para cuando todo se ha
vuelto provisional y proyectivo, lejos de la burocracia y lo formal.
Complejo-Estable
En este cuadro” se coloca a la Burocracia Profesional, con la característica principal de
atender su trabajo de "asuntos inciertos, ambiguos o paradojales (complejos).
No obstante, lo hace utilizando habilidades o normas establecidas
por las profesiones, con mucha libertad de acción para los participantes, y un
cúmulo de roles que cambian poco o con lentitud" (estables).
En parte por nuestro propio corazón profesional, o porque es nuestro
medio de vida, esta tipología resulta encuadrada en el cuadrante “Vaca Lechera” del esquema 2x2,
donde se gana dinero.
.II. Parámetros de Diseño de Puestos de
Trabajo
En la obra “¿Qué es Administración?”(8), se señala que al diseñar un puesto de trabajo
hay varias
“…dimensiones que pueden ser tomadas para su
definición: la especialización horizontal y la especialización vertical del
trabajo.
(…Ellas…) están estrechamente relacionadas, y su
adopción implica una serie de ventajas y desventajas...”
Se indica asimismo que
“…para cada organización y para cada puesto de
trabajo en particular se debe buscar constantemente la mejor combinación de
parámetros (del tipo de)…”:
.a.
Especializaciones horizontal y vertical (de diseño).
.b. La
centralización y descentralización.
.c. La
departamentalización.
.d. La
existencia de aspectos Formales e Informales (ya considerados más arriba), que se materializan en…
.e. Los
mecanismos de coordinación, (que representan la acción “contraria” de los de descentralización
y departamentalización y ya fueron detallados antes también), de los que hay de
ambos tipos.
.f. Los
sistemas de flujos o corrientes (que también tienen de las dos clases también
antes vistos).
.g. Y la
naturaleza y características del entorno, tratándose de lograr mayor eficacia
técnica y motivación personal, sin olvidar las características específicas de
tiempo y lugar que se presentan
.i. Especialización
Horizontal o “Amplitud”
Este concepto se relaciona con las diferentes
tareas que es necesario desarrollar en cada posición, y tiende a la
concentración y a la especialización máximas de éstas, facilitando la
uniformidad y la eficiencia.
Llevado a un límite, consiste en ejecutar en
cada puesto una sola tarea que se repite constantemente (según el “viejo”
modelo de Taylor).
Desde ésta óptica, las ventajas emergentes de la
Especialización Horizontal no son otras
que las que derivan de la división de trabajo extrema, que ya fueron enunciados
por primera vez por Adam Smith en “La Riqueza de las Naciones(35)”.
.1. Mayor
productividad al mejorar progresivamente la destreza para realizar las tareas
conforme la misma se reitera y repite.
.2. Ahorro
del tiempo que se pierde cada vez que es necesario cambiar de actividad.
.3. La
rapidez en la capacitación del trabajador, ya que solo se le debe instruir
sobre una acción o ejecución muy sencilla que se aprende por simple imitación
(incluso, como al inicio de la Revolución Industrial, sin necesidad de hablar
el mismo idioma).
.4.
Facilidad, en el mismo caso, para acceder al uso de tecnología, porque la misma
está adaptada a los trabajadores (y así era en tiempos de Taylor, ya que se
consideraba al operario un simple apéndice de la máquina, y en el tiempo, de
cualquier equipo).
.5.
Estabilización y simplificación de los trabajos de programación de la
producción, que deja de ser afectada por situaciones imprevistas.
Sin embargo, como se reconoció con el tiempo y
nuevos estudios, fundamentalmente los de G. Elton Mayo(9) y Fritz Roethlisberger(10), el trabajo sin pensar en cómo o porqué se ejecuta producía la
alienación de la mano de obra y esto conllevaba las siguientes desventajas:
.1. Aumento de la fatiga psicológica.
.2.
Apartamiento del control de las tareas que se cumplen.
.3. Aumento
de los problemas de coordinación por falta de correlación entre el trabajo
individual y el resultado grupal.
.4. Excesivo
subdivisión del trabajo.
.5. Pérdida
de la ventaja de la capacidad humana de adaptabilidad, complejidad y capacidad
de interpretación y resolución de problemas.
.6. Excesiva
subdivisión del trabajo.
.ii. Especialización Vertical
"Profundad del Cargo" o
"Capacidad para tomar decisiones"
Debido al aumento o disminución de la
profundidad (Especialización o dimensión Vertical),
la persona que desempeña un determinado puesto de trabajo puede ejercer más o
menos dirección sobre su quehacer, sobre las decisiones que toma al respecto y
sobre la planificación de las tareas que realiza.
Las ventajas en este caso fueron indicadas por Mayo
y destacan:
.1. Mayor
conocimiento general de los trabajadores respecto una más amplia gama de tareas
lo que facilita la rotación y el intercambio de puestos.
.2.
Ampliación de los sentimientos de pertenencia a la organización,
contribuyéndose a la formación de equipos de trabajo.
.3. aumenta
la motivación, lo que interesa dado que reduce el conflicto interno (tal como
expuso al examinar los “factores mitigantes” de Frederick Herzberg” para lo cual quizás convenga examinar dicha
parte debido a la recomendación sobre el tópico y la figura de ampliación en el
capítulo de Psicología Industrial, más
arriba.
Sin embargo, se reconocen a este enfoque algunos
problemas, señalados principalmente por lo “neoclásicos administrativos”, cuyo
enfoque estaba dirigido siempre a mejorar la eficiencia:
.1. Mayores gastos y tiempo que debe dedicarse a
capacitación y entrenamiento de la mano de obra y en implementar nuevas
tecnologías.
.2. Dificultad para mejorar la programación de
la producción.
.3. Ocurrencia de casos en los que los operativos no desean el enriquecimiento de su puesto de trabajo porque aumenta su responsabilidad (empleados
de poco carácter o reactivos a quienes les desagrada tomar iniciativas o
“pensar”: Tipología X de Mc Gregor).
.iii. Delegación
El presente fenómeno
es una consecuencia de las necesidades que resultan de ampliaciones
horizontales y verticales de los puestos de trabajo.
Etkin(12) al respecto, expuso que desarrollar este
parámetro involucra
“…un proceso deliberado por el cual se define
formalmente cuáles son los miembros o sectores a quienes se delega (o en
quienes se concentra) la facultad de tomar decisiones sobre temas específicos…”
Se llama Delegación al proceso aparente cuando la distribución
de funciones (división de trabajo) tiene que ver con la necesidad de atender
las operaciones en lugares apartados de la sede central.
Otros motivos frecuentes para explicar la
delegación son:
.1. Se
ha superado la capacidad de procesamiento (de trabajo) del superior que
representa la autoridad original, es decir un creciente volumen de operaciones
(problemas tácticos) afecta de manera notoria el tiempo de que disponen los
niveles responsables de las funciones de conducción para el estudio de los
problemas estratégicos.
.2. Es
posible fijar metas cuantitativas, delegando la selección de los medios para
alcanzarlas.
.3. Se pueden
establecer “especificaciones” o estándares detallados que deben respetarse en
la elaboración de productos o prestación de servicios.
.4. Existe un
conjunto conocido de soluciones factibles a los diferentes problemas tales que
cualquier acción delegada deba encuadrase en alguna de las mismas, por caso la
autoridad necesaria para poner en vigor órdenes y no para formularlas, o
facultades de interpretación siempre dentro de conformidad con las directivas
superiores.
.5. No es
necesario asegurar la uniformidad de políticas o procedimientos que se derivan
de la aplicación de criterios disímiles.
Este tipo de desconcentración “física” de la
tarea, no implica que dichas divisiones tengan atribuciones suficientes para
decidir por sí mismas las formas de realizarla.
Sólo está destinada a mantener inalterados los
criterios de operación y la ubicación de los centros decisorios, y no involucra
reasignación de funciones o competencias.
Se trata de un proceso que se presenta con
variada intensidad, que modifica las relaciones entre los sectores
involucrados.
Asimismo implica establecer una localización
física determinada para los centros que resultan facultados para tomar
decisiones.
.iv. Descentralización
Cuando además de la ejecución de ciertas tareas
se asigna a personas o sectores la capacidad de tomar decisiones inherentes a
las mismas, se habla de descentralización.
Para descentralizar se considera no sólo el
grado con que los niveles operativos cuentan con autoridad transferida
(decisiones), sino también el contenido e importancia de las atribuciones
otorgadas a esos niveles.
El sector descentralizado asume obligaciones
adicionales y no puede alegar la falta de conocimiento o de autoridad suficiente
para resolver los problemas incorporados a su área, desde el momento en que ha
aceptado su mandato.
Contrariamente a lo que muchos suponen, el mismo
Etkin(14) recuerda que
“…la descentralización no significa por lo tanto
una transferencia completa de la responsabilidad, las facultades y los deberes,
porque la posición que (descentraliza) su autoridad mantiene “igualmente” su
responsabilidad primaria por la forma en que el sector que recibe las
atribuciones cumple con sus nuevas competencias…”
El sector descentralizado asume obligaciones
adicionales y no puede alegar la falta de
conocimiento o de autoridad suficiente para resolver los problemas
incorporados a su área, desde el momento en que ha aceptado un mandato.
Finalmente, recordamos el modelo “divisional”
como fuente de la idea centralización-descentralización, así que nos
encontramos con un tipo de organización con centralización de los planes de
trabajo (Ápice corporativo) y
descentralización en la ejecución de operaciones (Zona Operativa o Gerencia
media divisional).
Para Mintzberg(15), el
modelo divisional es una configuración al borde del abismo, al final de un
largo sendero:
Un paso delante queda su desintegración, su
desmembramiento por exceso de descentralización.
Detrás está el regreso a una integración muy
estable, por predominio de un Ápice autoritario, o de un control social
centralizado.
Una manera muy frecuente por idónea de expresar
el efecto combinado de éste parámetro de diseño (que es también un
“paradigma”).
.v. Departamentalización
Si una descentralización se vuelve tan
permanente que adquiere una localización
física fija, se dice que es “departamentalización”, o que se ha creado un “departamento”.
De igual modo, cuando se fija una cadena de
mando o de servicios de staff en una parte determinada de las organizaciones, pueden crearse
secciones, divisiones o unidades para
ocuparse de modo específico algunas actividades permanentes.
A este fenómeno se lo
conoce también por departamentalización, y es la manera de anclar la división
de trabajo sobre bases de relativa permanencia.
Para hacerlo existen varios
tipos, de los que la dirección dispone para elegir, según la índole de las
tareas que se realicen.
Las figuras que siguen
ilustran los mismos y lo exponemos:
Así son funcional, por proceso, por
producto, área geográfica, clientela y tiempo.
Para ciertas organizaciones
como las fuerzas militares queda aún un tipo más denominado por números fijos, aunque incluso con esta
posible excepción el mismo está en desuso.
El funcional posee la ventaja que evita
la duplicación de “funciones” a nivel de gerencia media o ejecutiva, aunque la
empresa crezca.
Una compañía que departamentaliza
sobre líneas funcionales pero siguiendo
algunos aspectos continuos de sus operaciones, se dice que usa el modelo de procesos.
El por producto, hizo su aparición para
permitir a las organizaciones negociar “subproductos” que otros procesos
generaban.
Así, derivados de la
destilación del petróleo, minerales resultantes de purificar el hierro o partes
residuales de faena de ganado.
Pero también en la
necesidad de enfatizar en el resultado de
una operación que se concretaba como consecuencia de adiciones a lo largo de
una “línea de armado”.
Tener en cuenta que este
mismo motivo es el que origina casi inmediatamente la aparición de la
divisional.
Se puede ubicar
“temporalmente” su énfasis en la década de los 90’ (aparecen las Gerencias de
Producto y de Marca), momento para el cual resultó evidente que –al menos en
los países centrales-, sus mercados dejaron de ser de “demanda insatisfecha”
(como en otras condiciones ya había sucedido con la "crisis del 30").
A efectos de afrontar este
problema se requirió mayor cercanía al cliente para detectar y atender sus “nuevas necesidades”,
continuar vendiéndole y sostener con ello la existencia empresaria.
Se lo reconoce por las
considerables duplicaciones de “funciones” en la zona media, pues sectores
comienzan a especializarse y adquirir bastante grado de discrecionalidad,
interpretando y atendiendo esas demandas.
En la parte inferior de la
organización aparece aún mayor duplicación.
Las distintas partes no son
como las pequeñas empresas independientes cuyo control está bastante
centralizado, sino que constituyen confederaciones de divisiones todas
ellas controladas desde cada uno de sus ápices -normalmente sólo- sobre la base de resultados (divisional).
Cuando la organización, por
la índole de sus operaciones pone el acento en la zona donde se encuentran los
clientes, se produce o desde donde se envía el producto, es imprescindible
“estructurar” de acuerdo a provincias o regiones.
En este caso aparece el
tipo por área
geográfica.
En algunas empresas el
elemento primordial de sobrevivencia, crecimiento y éxito está constituido por
la atención dispensada a los gustos o deseos de los clientes particulares, y la
forma exacta de dirigirse a los consumidores cambia de zona a zona.
Este modelo es por clientela.
En presencia de actividades
o servicios que no pueden suspenderse, el modelo resultante se llama por tiempo.
En estos casos existe gran
cantidad de duplicidades entre los “turnos”, pues para operar cada “ciclo” y
responder a lo que el mercado pide, los mismos deben incluir todas las
funciones necesarias.
Genéricamente puede decirse
que las especializaciones funcional y procesos constituyen el tipo de departamentalización “funcional propiamente dicha”.
En tanto que las basadas en
productos,
área
o zona y
clientes
se
corresponden con el modelo “por
mercado”, junto
con la departamentalización por turnos o tiempo, ya que se hacen sobre partiendo de la base
de estar más cerca, más tiempo y atender mejor al cliente.
Ésta última, asimismo, en
conjunto con la departamentalización poco usual por números fijos se categoriza como “por
lotes”, ya que cada uno requiere una cantidad fija de recursos o insumos para
que la actividad pueda llevarse a cabo.
Llegado a
este punto, quizás pueda serle de utilidad la lista de chequeo que proponemos a
continuación, para diseñar estructuras…
Y también
puede visitar esta conferencia…
BASES DE DATOS y CENTRALIZACIÓN
A medida que Internet y las redes locales o internas
(intranet) se han ido extendiendo, la mejora de los enlaces y comunicaciones va
sugiriendo una tendencia a un mayor grado de centralización, porque disminuye el
esfuerzo de departamentalización que pretende la proximidad
al usuario final.
Por medios digitales se
puede estar a la vez distante
y cerca del
comprador, debido a que se han difundido las “bases de datos”, y el costo de las
mismas y sus mensajes ha disminuido.
Los denominados “bancos de
datos” agregan y mantienen mucha información detallada sobre características
personales, gustos y preferencias de los mismos, de modo que, cualquier campaña
de ventas basada en los mismos se convierte en “personalización masiva” con un
gran índice de respuestas positivas.
En este
caso hay que estar muy atento a la información de aquella parte del público que
no se interesa o rechaza las ofertas que se le proponen, para no molestarlos
reiteradamente de modo indiscreto (una falla completamente
desatendida en nuestro país a pesar del “147”)(36).
Es por ello que, el veloz
análisis de los datos en la oficina central, la rápida y bien informada toma de
decisiones única, y la inmediata transmisión a gran distancia de instrucciones
detalladas, permite eliminar gran cantidad de repeticiones, especialmente en la
faz administrativa.
Una manera actual de realizar este trabajo es
acudiendo a los novedosos diseños denominados Big
Data.
Cuando hablamos de Big
Data se considera así a los conjuntos de datos o de sus
combinaciones que por su tamaño (volumen), complejidad (variabilidad) y
velocidad de crecimiento (ampliación de los contenidos) dificultan su captura,
gestión, procesamiento o análisis con fines útiles.
Esta actividad, se ha venido realizando mediante tecnologías
y herramientas convencionales, como las “bases de datos” mencionadas (el
conocido “Marketing de Base de Datos”) relacionales, estadísticas o paquetes de
visualización.
Aparecen ahora dificultades que sólo son superadas por el
avance del procesamiento electrónico, y se sostiene que es posible manejarlos
para reducir costos, ofrecer mejores productos y servicios y, eventualmente
tomar mejores decisiones.
Aunque la magnitud usual para catalogar que un conjunto de
datos es o no Big
Data no está definido, principalmente porque la capacidad de manejo
aumenta constantemente y lo que ayer era BIG hoy no lo es.
Actualmente se acepta que un total para esta categoría oscila
de entre 30 y 50 Terabytes hasta varios Peta
bytes.
La índole compleja del Big
Data se debe principalmente al carácter no estructurado de gran
parte de los datos reclutados, lo que requiere un esfuerzo para entenderlos y
obtener conclusiones.
Ese acúmulo básicamente se conforma con información
procedente de:
Rastreo de weblogs (como “mintznes”),
Captación de contenidos por sensores incorporados en
dispositivos, maquinaria y vehículos,
Cómputo de asuntos buscados en Internet,
redes sociales (Facebook, Twitter, etc.), computadores portátiles, teléfonos
inteligentes y móviles, GPS, y
Captura de información anotada en centros de
llamadas.
¿No le gusta, se
siente observado o controlado, piensa en Big Brother (no en vano se llaman de modo similar)? Bueno, sí. Es lo mismo.
Sin embargo, no debemos
sacar la impresión que las empresas se ajustan de esta forma a un solo modelo
de estructura centralizada, no obstante que, el Big
Data computa los datos
utilizando “algoritmos”
cuya elección es de naturaleza “humana” y no automática.
Los hay combinados de “por
mercado” y “por función” en dosis variables, aunque es bastante claro que la
adecuada atención al cliente y a sus necesidades mantendrá este aspecto como
principal.
Será así, a pesar de Big Data, al menos mientras no se
pueda (quizás nunca) reducir razonablemente la complejidad.
La influencia del
dirigente, constituye también un parámetro de diseño y opera sobre todos.
En nuestro pragmático y enterado siglo,
probablemente nos parezca que esa ambición es un poco provinciana.
Ya no creemos que el lenguaje y la realidad
“encajen” tan armoniosamente; es más, probablemente ni las palabras dan lugar a
las cosas en la misma medida en que las cosas dan lugar a las palabras.
Hoy los directores de organizaciones nos
solicitan no apostar a favoritos cuando se trata de elegir un diseño
estructural (más allá de que la Adhocracia parece tener ventaja).
Ciertamente que hay algunos “modelos” muy usados
que no pueden ser soslayados; aún en el mundo virtual actual, hace falta fijar
objetivos, mandar, ejecutar y controlar.
No debemos creer por lo tanto que todas las
soluciones estén en igualdad.
El predominio de las estructuras “sueltas” o
libres, el teletrabajo y las relaciones interactivas basadas en tecnología
presentan modelos ingeniosamente creativos, que han dejado en la historia casi
todos los estudios anteriores.
Ahora la sabiduría convencional dicta el
comenzar con base cero, dándole a cada solución una ponderación para planear
las estructuras, recordando que para Chandler, hace ya mucho quedó
establecido que “la estructura sigue a la estrategia”.
Y esta es la razón por la que “estructuras” es
un tema posterior a “estrategias”, y el motivo que justifica que aparezcan
nuevas tipologías todo el tiempo, para atender a los cambios en las condiciones
del contexto.
Los parámetros de diseño, como casi todo en Dirección, Administración, o por caso en la vida, tal como dijimos al
presentar las Configuraciones Organizacionales, son hechos que oscilan (otra
dialogía) entre un dolor de cabeza y una indigestión.
Y para esto, la Hepatalgina no es suficiente.
PODER
El
Poder se haya en todos los sistemas e
instituciones sociales, desde la unidad más simple, como puede ser la familia,
hasta las grandes corporaciones que desarrollan múltiples actividades en
diversos mercados y países.
Por
ello, la única condición que debe cumplirse, sin importar la situación
estudiada para permitir la existencia del poder, y es la presencia de al menos dos sujetos, ya que el individuo aislado no
puede detentar poder alguno sobre nadie.
El
poder, así, nace a partir de una relación: la interacción humana.
Las
relaciones de poder, no tienen un límite máximo de individuos o grupos
involucrados, pero si un mínimo; existe siempre al menos un sujeto que ejerce
influencia (poder) sobre otro
que la acata y es dominado.
Por
ello, se dice que el Poder, y su manifestación operativa la Autoridad, son dos
partes de un fenómeno relacional.
Administrar, Dirigir, como influir, motivar, persuadir; son en sí actos de poder, consistentes en
adquirir las tecnologías para el ejercicio de dicho poder, y la presencia de
este concepto, es fundamental para entender la vida en las organizaciones.
Las
mismas puedan, de este modo, ser entendidas como configuraciones de poder que
incluye una compleja red de voluntades destinadas a satisfacer intereses
múltiples, en la búsqueda de objetivos vinculados al interés preponderante: el
de quienes tienen el poder.
Originariamente,
dicho poder derivaba de la propiedad de los medios de
producción.
NO
se trata de un nuevo sistema de flujo, ya que el “sistema de poder” es un flujo
que interpenetra los otros sistemas de flujo
(seis) conocidos.
.i. En el Informal, aunque las relaciones
parecen ser paritarias, quien domina la comunicación tiene poder
.ii. en el Formal el poder es evidente en
quienes están más arriba en la pirámide
.iii. en el de Decisiones No Programadas,
está en quien tiene capacidad de última decisión
.iv. en la Actividad Normada el poder
está en las normas
.v. en el de Constelaciones está en
quienes dominan las “camarillas” y
.vi. en el Adoctrinamiento en quien tiene
capacidad de imponer su ideología
Weber
ha concebido al Poder como probabilidad; así la
de tomar decisiones y hacerlas cumplir aún por medio de la fuerza, o imponer la
propia voluntad dentro de relaciones de superioridad y subordinación, aún contra toda resistencia y cualquiera sea el
fundamento, con posibilidad de imponer castigos.
Como
el poder “único” no puede ser ejercido directa o continuamente, (por falta de
tiempo o de conocimientos) se dice que el mismo es sociológicamente amorfo, ya
que hay gran variedad de situaciones en las que puede darse el uso de la propia
voluntad, aunque sea fugaz o transitorio, y que ello no deviene en continuidad o permanencia.
Por
ello, Weber sostiene que el poder es sociológicamente amorfo.
El
poder tiene tres dimensiones: políticas (los partidos) económicas (propiedad, ricos
y pobres) y sociales (clases).
Puesto
en práctica por una sola persona, como sus capacidades son limitadas, llega el
momento en que, para continuar debe subdividirse en partes y atributos.
El
resultante de esa división, se llama Autoridad a
la probabilidad de obtener obediencia a un mandato dado entre personas dadas.
Este
concepto requiere un tipo de legitimidad, que es el fundamento de la misma.
Para
entender el ejercicio del poder y su continuidad en el tiempo, hay que pensar
en términos de “dominación”.
Para
ejercerla, en áreas o actividades específicas, surgen las estructuras sociales
denominadas Autoridad; cuya aparición está en
la necesidad de cierto tipo de acatamiento o consenso en el que se sostiene.
BASES DEL PODER
.i. Harold Robbins
Para este autor(16) existen varias maneras en que uno llega a controlar las
bases del poder”:
.1. La coercitiva que se
fundamenta en el miedo y en el temor a las consecuencias negativas en caso de
“desobediencia” que se aplican al subordinado. Este elemento cuenta con las amenazas explícitas o
implícitas y con los castigos como herramientas.
.2. La
recompensa, que desarrolla el concepto opuesto
al poder coercitivo; por lo que trabaja con la lógica de la conveniencia y del
beneficio del sujeto subordinado como motivador para que éste responda de forma
positiva ante la influencia del otro.
.3. La persuasión descansa
sobre la base de la imposición de la lógica del sujeto que detenta el poder
sobre el otro involucrado en la relación.
.4. El conocimiento, que se
relaciona por un lado con el acceso o control a la información necesaria para
la toma de decisiones; y por otro, en cuanto a la posibilidad de instrucción
que brinda la persona que cuenta con conocimientos adquiridos que puede
facilitar al subordinado.
Para que la base de
poder sea relevante tiene que ser percibida como real (posible) y digna de
importancia por los sujetos que integran el sistema que sea analice, ya que de
otra manera, su utilidad pasa a ser prácticamente nula.
.ii.
John French y Bertrand Raven
Estos psicólogos
sociales de la Universidad de Michigan(17), centralizaron su estudio del poder en el poder social y lo
definen como “la habilidad potencial máxima de P (poderoso) para influir sobre
O (obediente) en un sistema determinado”.
Los mencionados
autores, examinando la relación entre P y O han expuesto cinco bases para
clasificar el Poder:
.1. De la Recompensa es aquél cuya base es la
capacidad de recompensar.
Este poder se basa en “la habilidad de P para
administrar las compensaciones positivas y eliminar o disminuir las negativas;
también de la probabilidad de que P pueda procurar recompensa, según lo
percibido.
Este poder tiene relación directa con el poder de
referencia, ya que la utilización de recompensas reales (en lugar de
potenciales, promesas) por parte de P,
conducirá con el paso del tiempo a acrecentar la atracción que O(perario)
tiene hacia P(atrón).
.2. Del Castigo se basa en “la habilidad
de P
para manipular la obtención de compensaciones sobre la expectativa por parte de
O de que será castigado si fracasa en conformar lo pedido por P.
Este poder al contrario del de recompensa conducirá a
disminuir la atracción entre P
y O.
.3. Legal es por su naturaleza el
más complejo de los desarrollados dentro de esta clasificación; y son bases de
este poder los valores culturales, la aceptación de una estructura social, la
de una designación por un agente superior legitimador.
.4. Del Referente tiene su base en lograr
la identificación del sujeto o grupo O con
el P,
principalmente por su carisma o atractivo personal, siendo identificación el
sentimiento de unidad de O con P,
o “un deseo de tal identidad”.
.5. Del Experto refiere a que la
relación P/O varía
con la extensión del conocimiento o pericia que P
atribuye a O
dentro de un área determinada, el uso que puede hacerse del mismo y el
aprendizaje que eventualmente surge.
.iii. Henry Mintzberg
En este trabajo(18) se define “poder” simplemente como la
“…capacidad para afectar los resultados organizacionales.
La palabra francesa "pouvoir" significa tanto el
sustantivo "poder" como el verbo "poder"-tener.
(Por lo tanto) poder es poder hacer las cosas deseadas, para llevar a cabo
acciones-resultados y las decisiones que los preceden…”
Luego plantea que
para que alguien pueda ejercer su influencia dentro de las mismas, debe cumplir
tres condiciones básicas o disponer de:
.I. Que se posea alguna fuente de Poder.
.II. Una dedicación enérgica.
.III. Habilidosos comportamientos políticos.
Las examinamos:
.I. Que se posea alguna fuente de poder:
Las fuentes que
reconoce Mintzberg como
satisfactorias para cumplir con el primer requisito esbozado para el ejercicio
de poder son cinco:
.1. Dominio de un recurso
que sea escaso, insustituible y fundamental para la actividad que desarrolla la
organización.
La escasez y la
finitud son los atributos que le brindan valor económico a la materia (recursos
naturales o no, productos, servicios, bienes); si el recurso controlado no
presenta las mencionadas características la fuente no sirve.
Se acepta como tal un
recurso que permita obtener una ventaja competitiva que otorgue Superioridad
Manifiesta, Inimitabilidad, Insustituibilidad y
Durabilidad (SIDI);
por ejemplo una fuente de petróleo.
.2. Dominio de una habilidad
o competencia técnica, por parte del individuo, y deben poseerla pocas
personas, de forma tal de ser, dentro de ciertos límites, imprescindible o
difícilmente reemplazable.
Es decir que repita
las condiciones SIDI, por ejemplo estudios de biología molecular.
.3. La posesión de un cuerpo de
conocimiento en algún campo de
gran importancia para la organización; por tanto que genere las condiciones
SIDI para su detentador, por ejemplo, aparte de la anterior el dominio de
programación neurolingüística.
.4. Dominio en el uso de las
reglas organizacionales y de las prerrogativas legales; entendiéndose
por ellas los derechos, atribuciones o privilegios para tomar decisiones e
imponer elecciones.
En la medida que las
reglas están formuladas para reducir la incertidumbre, lo que no siempre se
logra, aparecen continuamente procesos de regateo y ajuste respecto de las
mismas.
El ejemplo más
visible refiere al dominio de normas legales por parte de abogados y el de
reglas impositivas por los contadores, respecto al resto de los “mortales”.
.5. Tener acceso a aquellos
agentes que disfrutan de alguna de las otras cuatro.
Esta entonces nace a partir
de las relaciones simétricas o no, que mantienen los distintos participantes y
a partir de ellas pueden crearse vínculos de reciprocidad o de dependencia,
respecto al uso del atributo disponible.
Aquí la percepción
que condiciona la afinidad o desagrado entre los sujetos cumple un rol
primordial al ser una fuente constituida exclusivamente
sobre lazos, sin ningún sostén formal.
.II. Tener Dedicación enérgica:
El individuo deberá
actuar y canalizar su energía para utilizar la fuente que posee, y de esta
manera convertirse en un agente con influencia.
Además, se pretende que
use el Poder con energía y firmeza, y por lo tanto, aplique
y sostenga sus elecciones para que se
transformen en acción.
Por ejemplo, el poder no
termina en dictar una norma, sino en que esta se cumpla.
Si esta se infringe tiene
poco sentido para el sujeto disponer de la atribución de dictarla, pues no
modifica la conducta de los individuos.
Cuando el poder que
detenta el agente es informal, su esfuerzo
deberá ser mayor que en el caso de los que poseen poder formal, ya que estos últimos cuentan con el respaldo y las
herramientas que brinda la jerarquía.
Además pueden llevar a
cabo un manejo institucional del sistema de premios y castigos para lograr sus
objetivos.
Destacamos que si las
energías puestas en el uso de la fuente de poder no son encausadas
correctamente, de manera inteligente y con habilidad política, se esfuman sin
causar las modificaciones en las conductas deseadas de los subordinados.
.III. Habilidosos comportamientos políticos
La habilidad política consiste en utilizar efectivamente
las fuentes de poder que se disponen, con el fin de convencer los sujetos a los
que uno tiene acceso, de la razonabilidad de lo que se pide en su uso.
Desde luego incluye
►aprovechar al máximo los recursos, la información y la
habilidad técnica disponible para saber dónde concentrar las energías;
►saber discernir lo que es factible y lo que no; para
finalmente
►estar en condiciones de organizar las alianzas necesarias
para cumplir los objetivos organizacionales.
Esta última definición de “Habilidosos comportamientos
políticos” es muy similar a la que Drucker(19) presentara (discernir
lo adecuado, distinguir donde y como aplicar las fuerzas, reconocer
prioridades).
PODER FORMAL y
PODER INFORMAL
Ya más arriba
distinguimos “lo formal”:
.a. aquello que tiene límites precisos, muy definido y
generalmente está escrito; de “lo informal”, que no tiene éstas condiciones y
que se apoya en la tradición oral.
.b. El Poder formal, aquel que tiene como fuente la
posición, es el que detentan aquellos miembros que pertenecen a la jerarquía de
la organización; se explicita en organigramas y manuales de funciones o
procedimientos, al que es difícil que el resto de los miembros de la
institución lo desconozcan.
.c. Este es el que acompaña los cargos jerárquicos; si la
jerarquía es acompañada por habilidades directivas, entonces el sistema de
influencia presente será la cultura; de otro modo, si no están presentes, se
ejercerá la autoridad pura y “nada más”, lo que se nombra generalmente como “administrador”, por oposición al “liderazgo”.
El poder informal,
por contraste con el formal
.a. es aquel no jerárquico, que tiene como fuentes las
relaciones, el conocimiento, las oportunidades y/o las características
personales.
.b. no surge por ningún nombramiento, sino aparece
espontáneamente en un grupo, adaptándose a aquel integrante que “comunica”
mejor, que “sabe” más del asunto que se trate o que está mejor “dispuesto” a
representar a otros con dificultades de autonombrarse.
.c. así, se este poder se sostiene por el consenso de los
participantes que lo aceptan con confianza; cuando ésta se quebranta o
disminuye, el poder desparece.
El poder informal,
cuando no se encuentra acompañado por habilidades utiliza como sistema de
influencia a la política, basado en la dirección autoritaria, el prestigio del
agente y la deficiencia en los sistemas formales; y cuando se encuentran
presentes.
Los utiliza sistemáticamente
para, a través de rasgos tales como la comunicación, el carácter dominante, el
acceso a la información, ejercer el poder.
.a. Finalmente
existe un sistema de influencias que es compartido por los actores que tienen
poder formal como los que detentan poder informal. Este es el sistema de premios y castigos.
.b. Este sistema
se basa en fijar premios en determinadas metas o establecer refuerzos positivos
a determinados comportamientos de modo tal de incentivar determinadas conductas
de los individuos, o por el contrario,
suministrar castigos o refuerzos negativos para desalentar ciertos
actos.
.c. Lo que se
busca manejar con estas herramientas, es la motivación del individuo, por lo
que la percepción y la valoración que tenga cada sujeto en cuestión del premio
o castigo que reciba va a ser diferente, y por ende, va a repercutir de manera
distinta en su conducta posterior.
.d. La
operatividad de este concepto se vincula con la “Teoría de las Expectativas” de
Victor Vroom, presentada más arriba.
.e. Los premios
tienen mayor repercusión en la medida que abarcan en un mayor grado una
necesidad insatisfecha del sujeto (de ahí la necesidad de conocerlas,
aprovechando las teorías, algunas de las que las explican que ya fueron
presentadas más arriba).
.f. Por el
contrario, si el premio esta apuntado hacia una necesidad satisfecha por el
sujeto, éste pierde su función, ya que no va a tener repercusión en el
comportamiento del individuo.
TIPOS DE AUTORIDAD
La tarea de
coordinación, que hemos mencionado más arriba bajo el título “mecanismos de
coordinación”, comenzó a hacerse notar como una actividad distintiva de
dirección solamente cuando la organización alcanzó un tamaño suficientemente
grande como para ser controlada de modo personal.
Como ya explicamos
antes, el poder “total” no podía ejercerse, así como la simple detentación del
poder no producía efecto alguno, fue denominado como “sociológicamente amorfo”.
Requirió por lo tanto
de especializaciones, gradaciones y delimitaciones para ser aplicado, y esa
“estructuración” se denomina Autoridad.
Los modelos más
comunes son:
.1. Autoridad de Línea
Se trata de la clásica autoridad de la “cadena de mando” o
“cadena escalar” de Fayol, cuya
característica principal es que “desde arriba” descienden órdenes, y desde
abajo ascienden consultas e informes de resultados sobre lo que se ha
realizado.
Corresponde a la línea de mando que une el Ápice con la Zona Operativa, atravesando por el nivel medio, o de la Gerencia Media.
En éste modelo, el directivo superior solamente da
orientaciones e instrucciones generales que deber ir siendo aclaradas y
definidas en los niveles inferiores hasta llegar al punto más bajo u operativo
de la “línea”.
.1.1. Características de la autoridad Lineal
.1. Posee el principio de unidad de mando o principio
esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los superiores
son obedecidos por sus respectivos subalternos), idea defendida por Fayol en su teoría clásica de la
administración.
“Se definen así(20), las unidades
ejecutivas (ejecutoras u operativas, es decir las que tienen la responsabilidad
de las tareas originales), o de línea, tales como las que incluyen a las
actividades de producción en las empresas, la enseñanza en las universidades y
la atención médica en los hospitales (organización Lineal).
Opera bajo la
aplicación del principio de unidad de mando o principio esencial (tiene una
jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus
respectivos subalternos), idea defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración.
En estas unidades de línea se ubica también la
responsabilidad de la supervisión directa sobre las actividades de producción y
de llevar a la práctica (ejecutar) las decisiones correctivas, de acuerdo con
la información ´proveniente de los sectores destinados a evaluar los resultados
de dichas operaciones.
En los puntos de
unión o estabones de la cadena de mando se ejerce la autoridad jerárquica,
basada en la emisión de órdenes sobre operaciones de producción o prestación de
servicios finales al usuario o consumidor.
Cuando a través del
“organigrama” dichos puntos se conectan entre sí, se obtiene una línea
ininterrumpida, a través la cual los objetivos mayores se dividen en
sub-objetivos o medios, llegando de esta manera hasta los niveles de base de la
configuración donde ya no existen nuevas aperturas o divisiones”.
.2. Este tipo se corresponde a líneas formales de comunicación, donde únicamente se comunican las
jerarquías o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama.
.3. Sólo existe una autoridad máxima que centraliza todas las decisiones y el
control de la organización.
.4. Aspecto
piramidal: a medida que aumenta el nivel jerárquico aumenta la
generalización y la centralización y a medida que este disminuye aumenta la
especialización y la delimitación de responsabilidades.
El resultado de la dispersión “hacia abajo” de la
autoridad Lineal determina una figura piramidal.
.1.2. Ventajas de la autoridad Lineal
.1. Tiene una
estructura sencilla y de fácil compresión, debido a la existencia de pocos
órganos (pocas partes).
.2. Delimitación
nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados.
.3. Facilidad de
implantación.
.4. Estabilidad
considerable.
.5. Es el tipo
de dirección más indicado para pequeñas empresas.
.1.3. Desventajas de la autoridad Lineal
.1. La estabilidad y la
constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la
inflexibilidad del sistema lineal, dificultando la innovación y la adaptación
de la organización a nuevas situaciones o condiciones.
.2. La autoridad al estar basada
en la dirección única y directa, tiende a volverse autoritaria.
.3. Enfatiza en la función de
jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de
hacerlo y saberlo todo.
.4. La unidad de mando hace del
jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organización Lineal
impide la especialización).
.5. A medida que la empresa
crece, la autoridad Lineal conduce inevitablemente al congestionamiento de las
líneas formales de comunicación por lo tanto se vuelven burocráticas,
demoradas, sujetas a intermediarios y a distorsiones.
Queda claro que a los
funcionarios de línea se les atribuye autoridad
para mandar.
.2. Autoridad de Staff (o de Staff de Apoyo, o de
Línea-Staff)
Aparece en la
combinación de la organización de autoridad Lineal y la de autoridad
consultiva, y se basa en el hecho de que entre la línea y la asesoría existen
relaciones de autoridad.
Examinemos
algunos aspectos que diferencias la autoridad de Línea de la Staff:
.2.1. Relación con los objetivos de la organización
.1. Las actividades están directas e íntimamente
ligadas a los objetivos de la organización o de la jerarquía del cual forman
parte, mientras que las actividades del Staff sólo están unidas a ellos
indirectamente.
.2. Si se produce algún cambio en los objetivos
la estructura Línea-Staff también cambiará.
.3. Generalmente todos los niveles de la línea
están orientados a dar satisfacción a necesidades del exterior de la organización,
donde se sitúan sus objetivos; mientras que las posiciones de Staff están
orientadas hacia adentro para asesorar a los demás órganos, sean de Línea o de
Staff.
.2.2. Características de la autoridad de Staff
.1. “Las unidades(21) de servicio,
asesoramiento y colaboración, sólo se relacionan en forma lateral con las
posiciones de mando, a las cuales le brindan la información y los recursos
necesarios para ser integrados en las decisiones de dichas posiciones de línea.
.2. La autoridad ejercida a través de las relaciones
horizontales o de colaboración, es de carácter técnico, funcional, asesora o de
colaboración, y resulta de la especialización que aparece en las organizaciones
complejas (¿grandes?) cuando es necesario crear departamentos específicos para
los servicios comunes y para las áreas de reunir información, analizar
alternativas y definir cuál de ellas cumple en mayor medida con las metas de
las mismas.
Tal es el caso, por ejemplo, de las actividades de
investigación y desarrollo, relaciones industriales (recursos humanos, o la
vieja oficina de Personal), estudios de mercados, asuntos jurídicos y control
de gestión.
Estos sectores carecen de facultades para imponer sus
criterios a los miembros componentes de las unidades destinadas a la
producción, comercialización o la prestación de servicios finales, las cuales
siguen respondiendo directamente a las instrucciones emanadas de sus superiores
jerárquicos, a los cuales corresponde decidir si estos planes o recomendaciones
deben ser transformados en acciones concretas”.
.3. Coexistencia de las líneas formales de comunicación
con las líneas indirectas de comunicación.
.4. Separación entre cargos operacionales (ejecutivos) y
órganos de apoyo (asesoría).
.5. Las principales funciones de la autoridad de Staff
son: formular las normas, reglamentos y procedimientos; efectuar la planeación;
revisar y estimar constantemente la planeación para ajustarla lo mejor posible
a la realidad; consultar y recomendar; servir a la línea de operaciones prestando
servicios especializados.
Los jefes de línea son los encargados de ejecutar los
reglamentos y prescripciones formuladas por el Staff.
.6. Jerarquía versus especialización, la jerarquía
(línea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especialización (Staff)
provee los servicios de consultoría, asesoría y apoyo.
Se puede sostener que
el desarrollo de estas nuevas unidades se hizo necesario en la organización de
la Revolución Industrial, cuando ésta
se vio contrastada con la Crisis de 1929
y su secuela de quiebras, falta de ventas y el imperativo de acercarse a los clientes que
“sobrevivieron” a aquella convulsión.
Un ejemplo de ello
fue, en 1937 la creación del primer departamento de Arte y Diseño Automotor por el presidente de General Motors, Alfred P.
Sloan jr., buscando mejor satisfacer a los eventuales compradores.
.2.3. Ventajas de la Autoridad de Staff
.1. Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene
el principio de la autoridad única
.2. Fomenta la actividad conjunta y coordinada de los
órganos de línea y los órganos de Staff.
.2.4. Desventajas de la
Autoridad de Staff
.1.
Posibilidad de conflicto entre la asesoría y los demás cargos y viceversa, lo
que es conocido como Conflicto Línea-Staff, que tratamos más abajo.
.2.
Dificultad en la obtención y manutención del equilibrio dinámico entre Línea y
Staff, ya que los especialistas de Staff, tienden a forzar sus sugerencias e
intentan hacer valer sus ideas y puntos de vista, en detrimento del punto de
vista de los órganos asesorados.
“De
tal manera(6),
las unidades asesoras, aun cuando proporcionan las alternativas a seguir, no
son formalmente responsables por sus consecuencias, ya que carecen de
atribuciones para intervenir en la aplicación de dichas alternativas.
En
el caso de las decisiones emanadas (consultas atendidas, propuestas creativas o
innovadoras, asesorías prestadas) de los departamentos de servicios, los
funcionarios jerarquizados de la línea, cumplen un papel de meros
retransmisores a los efectos de mantener la ficción de la unidad de mando, aun
cuando dichos jefes no dispongan de los conocimientos necesarios para modificar
los contenidos de las decisión que han recibido”.
.3. Autoridad Funcional
En este caso, la Autoridad funcional es el criterio propuesto y difundido por Taylor, contrariamente a la Autoridad Lineal
que respondía al modelo de Fayol.
Teniendo presente que existían posiciones
de la estructura a las que no se les reconocía autoridad lineal directa, pero
que podían ejercerla indirectamente a través de la “validación” de sus
recomendaciones e informes que hace de los mismos la dirección “lineal”
“…era difícil(22) comprender las razones de esto, cuando
se trata de funciones que originalmente se incluyen como una etapa del proceso
productivo, pero que a partir de cierto volumen de operaciones, por razones
tecnológicas o por la economía de la especialización se concentraron en
sectores independientes o de servicios (almacenes, control de calidad,
mantenimiento)...”
Es muy claro que en tareas como “desarrollo
de nuevos productos”, “investigación de mercado”, “asuntos jurídicos”, y
“control de gestión”, el enlace horizontal con mando era inevitable.
Sin embargo, particularmente en los temas
de “control” y “auditoría” no existió nunca duda alguna respecto a la
obligatoriedad de las consultas de los departamentos de Staff.
Ni su autoridad para formular
recomendaciones y la capacidad de controlar su cumplimiento.
Pero, creció desde el momento en que el Ápice advirtió que, autorizando
automáticamente la traslación de instrucciones del Staff sin la necesidad de pasar por su “aprobación”, por ser los
mismos de gran necesidad y sin demora, este enlace lateral se generalizó.
Se la llama Autoridad
Funcional, y está limitada a la actividad específica y al lapso de
tiempo que le corresponda.
.3.1. Características de la autoridad de Funcional
.1. Autoridad
funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento
técnico específico.
Ningún superior tiene autoridad total sobre los
subordinados, sino autoridad parcial y relativa de acuerdo con su especialidad.
.2. Línea directa
de comunicación: no hay necesidad de intermediarios, especialmente con los
niveles altos de la dirección.
.3. Descentralización
de las decisiones: las decisiones se delegan a los cargos especializados
que posean el conocimiento necesario para proponerlas e implementarlas mejor.
.4. Énfasis en la
especialización: hay una separación de las funciones de acuerdo a la
especialidad involucrada. Cada cargo contribuye con su especialidad a la
organización.
.3.2. Ventajas de la
autoridad Funcional
.1. Proporciona máxima especialización en los diversos órganos de la
organización.
Posee la mejor supervisión técnica posible en todos los niveles.
.2.
Desarrolla comunicaciones directas, más rápidas y menos sujetas a distorsiones.
Separa
las funciones de planeación y control de las funciones de ejecución.
.3.3.
Desventajas de la autoridad Funcional
.1.
Dispersión, pérdida de la autoridad de mando: esto trae como consecuencia una
enorme dificultad a los cargos superiores para controlar el funcionamiento de
los cargos inferiores, por esta situación de comando múltiple.
Un
ejemplo muy conocido del mando múltiple, es la relación de los padres con los
hijos.
.2.
Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en la
distribución de la autoridad, también los presenta en la delimitación de las
responsabilidades, por lo tanto el subordinado no siempre sabe exactamente a
quien reportar un problema.
Esa
duda genera contactos improductivos, dificultades de orientación y confusión en
cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
.3.
Tendencia a la competencia entre los especialistas: cada especialista tiende a
imponer su punto de vista y su enfoque.
La
rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la
organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos
que pueden ser antagónicos creando conflictos entre los especialistas.
CONFLICTO LÍNEA Y
STAFF
Existe un problema permanente, que la bibliografía ha ido,
sin embargo, dejando de lado apoyándose en la idea de la conveniencia del “consenso”.
Se trata de la situación de conflicto por el que se
enfrentan dos partes esenciales de la organización.
Staff (sea el de Apoyo o
la Tecnoestructura) tiene obligación
de
.a. Dirigir la atención de la dirección a
los puntos de perturbación o problema,
.b. Ayudar a encontrar las acciones que
lo resuelvan,
.c. Analizar el flujo de operaciones
ordinarias para diseñar el modo de coordinar las diferentes funciones,
.d. Fijar estándares de trabajo; de
resultados, de habilidades; y
.e. Hacer todo esto sistemáticamente,
porque es su trabajo
actuar hacia adelante para mejorar las operaciones.
Pero no se puede hacer nada de todo esto sin conflicto (divergencia de objetivos), pues como se
vio, el Staff no tiene mando directo
sobre el personal operativo, a menos que la práctica de la alta dirección (Ápice) lo haya autorizado.
También si puede beneficiarse o goce de buenas relaciones
con los directores de la línea (la Gerencia
Media) que son los que poseen y disponen de las capacidades originarias de
implementar el resultado de los análisis, mejoras, proyectos o soluciones.
También, ocurre ese “mando” cuando la Gerencia Media “se borra” o deserta y deja actuar como si no le
importase, o porque es cómodo no tomar responsabilidades. ¿Le suena?
.1. Relaciones Línea y Staff
.1. El trabajo de la Línea, consiste –simultáneamente- en alcanzar metas de resultados
fijados por las estrategias, ajustar las demandas de los subordinados, e
interactuar con grupos de diferente clase –otras oficinas, camarillas,
sindicatos, la dirección-, para lograr lo cual frecuentemente maniobrará o se
apartará de planes, procedimientos y políticas fijados.
Dado que todo esto debe hacerse –además-,
rápido y a costo mínimo, Línea ve las
actividades de Staff como una forma
más de presión destinada a complicarle la vida, y tiende a rechazarla por falta
de tiempo, particularmente porque “…ellos no comprenden los problemas que se
enfrentan en la línea de contacto (la trinchera)”.
.2. Las propuestas de los asesores afectan
la manera ya instituida de hacer el trabajo, y muchas veces- representan
cambios drásticos en los procedimientos de operación, por lo que siempre existe
un componente importante de “resistencia al cambio”.
.3. Los informes de Staff se utilizan habitualmente para espolear a la línea media para
que haga esfuerzos más efectivos, así como para que dé más información a la
alta dirección.
Por ello, a menos que se den las citadas buenas condiciones con la Línea, Staff (Staff y Tecnoestructura)
podrá preparar cuantos informes, análisis y estándares detallados quiera, y
despedirse de su puesta en marcha, porque metafóricamente o en la realidad
estos irán a parar directamente a la “papelera de reciclaje” de la GM, sin que nadie vuelva a consultarlos
jamás.
Una manera de exponerlo puede ser la de que
la “Línea” tiende a la
“centralización”, en tanto que el “Staff”
representa mejor la “descentralización”.
.2. Conflicto
.1. Como en virtud de su acceso a los
niveles superiores de la dirección, Staff influye (fuertemente) en las
decisiones de ésta, así como ocasionalmente (motivados por su propio deseo de
progreso laboral) pueden sentirse inclinados a ejercer cierto (o bastante)
poder sobre la línea, si se exceden, fácilmente destruyen indefectiblemente su
vínculo con ella.
Usted puede ver que varias de las más importantes fuentes de "stress" son de índole laboral y tienen que ver con este conflicto.
.2. Por otra parte, si el miembro Staff
deja que se extienda la situación de modo que se encuentra tomando decisiones,
muchos supervisores llegan a abdicar su autoridad, aprovechando para “pasarle
la pelota a otro”, y lo utilizan de muleta.
.3.
Bajo ningún concepto deberían los
Lineales desertar de su responsabilidad.
Los puestos de Staff (que son la actividad
laboral que mayoritariamente ocupan los graduados en Dirección Estratégica),
exigen personalidades poco corrientes: funcionarios ejecutivos que puedan
identificar correctamente puntos de problemas y trabajar junto con la Línea sin
crear antagonismos ni generar o utilizar amenazas.
.4.Sólo en casos excepcionales y por corto
período de tiempo se concede a estos expertos autoridad para tomar decisiones,
los subalternos nunca tienen dudas acerca de los límites de su capacidad y del
predominio de los lineales.
.5.
Aunque los servicios de Staff son
imprescindibles, no son primordiales, porque no contribuyen directamente a la
producción y a la obtención de beneficios, no son responsables “en última
instancia” de las metas fijadas por la dirección a través de las estrategias.
.6.
Esta labor se dificulta aún más por (en
general)
.1. la distinta procedencia y formación profesional que existe entre los
funcionarios de línea (originariamente sólo idóneos, perfeccionados en el
taller) y los de Staff (principalmente graduados de escuelas superiores habilitados
en sus especialidades),
.2. el fácil acceso que los consultores tienen a la Alta Dirección en lugar
de la GM que debe siempre superar muchos escalones jerárquicos; y la infundada
sospecha que (por la visibilidad de estos diferentes trabajos, que se cumple en
el local de la empresa o en el domicilio del consultor) la gente de Staff gana
salarios mejores,
.3. la creencia que, debido a la menor presencia física en los lugares de
trabajo, la gente de Staff “parece” que gana más (en función del tiempo que se
los ve).
El conflicto se reduce aplicando un esfuerzo relacional, mejores comunicaciones,
ver los asesoramientos
como parte de un proceso de capacitación y enseñanza, y comprender que esa
tarea es una forma mejor de descubrir y resolver problemas en la organización.
¿Ud. cree que en la "economía digital"
éste problema está pasado de moda, no sucede o está resuelto? ¡Espere a ser un jefe superior de
"línea" o de "staff"!
FORMAS NO
TRADICIONALES
DE ESTRUCTURAS
.1. Comisiones, Grupos y
Equipos
En determinadas
condiciones se ha hecho necesario buscar otras formas que estructuras, que se
basen en el comportamiento cooperativo, y que estén pensadas más en términos de
los procesos de comunicación, decisión y motivación, que las descripciones
oficiales de tareas y los niveles jerárquicos(23).
Estas figuras se
relacionan con la antigua “matricial”, cuya característica
.2.1. Características de
la Estructura Matricial
Según el modelo de Mintzberg, esta configuración se
denomina Adhocracia, y es muy idónea para llevar adelante proyectos especiales
o “a propósito”.
Desde esta
perspectiva se afirma que
“…la configuración Simple y la Burocracia
Maquinal son las organizaciones del pasado, la Burocracia Profesional y la Divisional
son las organizaciones del presente, la Adhocracia
(y posiblemente la Misionaria y
la Política), por sus características
de provisionalidad, adaptabilidad, organicidad y exigencia e objetivos
concretos a cumplir y la interdisciplinariedad de sus participantes, son del
“futuro…”
Mintzberg recomienda este tipo para los programas de los gobiernos,
ya que evitarán que se transformen en “ministerios” burocráticos y permanentes.
La Adhocracia, por otra parte, es la más
segura forma en que se organiza el trabajo del profesional independiente, que
no tiene nunca al
cliente atado, sino que debe ir solucionado sus diferentes problemas o
requerimientos a medida que se van presentando y de acuerdo a lo que se espera
en cada caso.
Así
.1. Hay una doble dependencia Funcional y Operacional, por
la que se creaban grupos de trabajo para resolver problemas concretos.
Se conforma extrayendo
personal de la estructura básica de la organización, éstos eran reemplazados en
sus posiciones por sus subordinados inmediatos, y aquellos se integraban de tal
modo que, no era seguro que la autoridad jerárquica más elevada formal se
convierta en el “jefe” de la matriz, sino que dicho puesto, habitualmente le
corresponde a “quien más sabe del asunto que los ha convocado”.
.2. Aparece cuando se trata de aplicar procesos de decisión
compartida a grupos de trabajo.
Los grupos de trabajo son
más transitorios, las ad-hocracias se
constituyen en verdaderas unidades de negocio respecto al proyecto para el que
han sido creadas.
.3. Se requiere implantar enlaces horizontales en la
estructura organizativa para lo cual es necesario reconocer la existencia de
influencias ascendentes o laterales.
.4. Se necesita un control estricto de recursos asignados
de magnitud, de su aplicación adecuada y que se logren completamente los
objetivos fijados.
.5. Cuando los objetivos se cumplen, la “matricial” se
disuelve, las personas regresan a sus posiciones hasta que sean convocadas
nuevamente para otros proyectos.
.2.2. Características de
las Comisiones, Grupos o Equipos
La comisión(25), grupo o equipo generalmente se
crea para analizar ciertos problemas que sobrepasan los límites o la
competencia de uno o más órganos funcionales de la empresa; actúa esporádica e
intermitentemente durante ciertos días o determinadas horas y su vida es
provisional e inestable.
Un GRUPO interactúa para compartir información
y tomar decisiones, ayudando a los otros miembros a desempeñarse bien dentro
del área de su responsabilidad. El
trabajo en grupo puede definirse como toda actividad u objetivo para cuya
consecución forzosamente deben concurrir diferentes personas.
Conviene entonces señalar:
.1. A pesar de los muchos inconvenientes que surgen en los grupos de
trabajo, es necesario contar con ellos porque son intrínsecamente beneficiosos
para la organización, y porque para ciertos trabajos de magnitud, su uso es la
única manera de llevarlos adelante.
.2. Es preciso verlos actuar para poder saber cuáles son todas las ventajas
que ofrecen.
.3. Es igualmente necesario averiguar dónde están las desventajas y ver
cómo solucionarlas.
Cuando se indaga sobre las ventajas inmediatamente destacan
.i. Aumentan la productividad en virtud
de la sinergia que les es característica.
.ii. Funcionan más cerca del cliente que
del gerente.
.iii. Detectan oportunidades que otros
más distantes pueden no ver.
Mejoran la comunicación y el proceso
decisorio.
.iv. Los grupos interfuncionales aportan
mejor conocimiento a los problemas que los grupos homogéneos que los de
personas de idéntica formación.
.v. Como un equipo atraviesa varias
funciones, un equipo interfuncional las abarca en todas sus dimensiones.
Los grupos sólo se convierten
en equipos a través de la actividad disciplinada.
Sus miembros dan entidad a un propósito compartido, acuerdan
objetivos de rendimiento, definen una metodología de trabajo común, desarrollan
en alto grado las habilidades complementarias y se consideran solidariamente responsables por los resultados.
Un EQUIPO es un grupo en el cual se potencia el efecto sinérgico de
los miembros dando por resultado un desempeño mayor, debido a producir por
encima de la media, optimizando los recursos de que dispone.
Además predomina la relación de confianza, elemento tal que
permite delegar en la competencia del compañero, dividiendo el trabajo en la
inteligencia que el otro cumplirá su
parte.
.3. Organización
Virtual
Mintzberg(24), para ilustrar este modelo ha partido de la representación
de la organización como conjunto de partes formando una suerte de “Cadena de Valor”.
En este modelo, los eslabones (y la “punta”) son partes de
la misma que, además de agregar valor, constituyen unidades de trabajo,
unidades de negocio, unidades de costos o unidades de ganancias.
En estas condiciones, la irrupción de la Internet y otros mecanismos de enlace
electrónico, con cable o winfile, ha determinado que se avanzara hacia la
desconcentración de trabajos.
La figura que mostramos, que es la última del video que la
ilustra, representa el momento en que todas las partes de la Cadena de Valor se separan, pero
mantienen la unión por medio de sus enlaces digitales.
.3.1. Ventajas de la estructura Virtual
.1.
Proporciona máxima libertad a los participantes, incluso a los que deben
producir bienes y servicios, que no necesitan estar reunidos en una locación
física.
.2.
Importantes ahorros en posesión de instalaciones físicas centralizadoras.
.3.
Importantes ahorros en el uso de energías.
.4.
Mayor libertad para trabajar de parte de los subordinados que no tienen ya
control cara a cara, sino que pueden adaptar las prestaciones a brindar a los
horarios que les resulten más practicables.
.3.2. Desventajas de la estructura
Virtual
.1.
Pérdida de las relaciones “cara a cara”.
.2. Posible pérdida del sentimiento de pertenencia del
trabajador.
.3. Mayores costos de operación a cargo del trabajador o
“teletrabajador”.
.4. Dependencia excesiva del funcionamiento regular de la
conexión digital o inalámbrica.
.4. Organización Viral
Se trata de una organización “mínima”, que puede incluso ser
unipersonal, y que en condiciones propicias se nutre del ambiente y crece
rápidamente.
La representamos como una configuración casi sin forma, con
un nivel directivo y una gerencia, la zona operativa, en blanco, es como la de
las adhocracias administrativas: si no tiene que producir ningún objeto o
prestar un servicio a otros, no existe.
La figura que acompaña trata de mostrar el posible
crecimiento vertiginoso de la “viral” hasta que, en algún momento, tome el
carácter de “Adhocracia”, creativa e innovadoras, que es a la cual más se
parece.
CONCLUSIÓN
Aparte de los señalados en el Capítulo 2, hemos detallado tres modelos
estructurales adicionales, novedosos, en parte basados en Mintzberg, y en parte diferentes (otra dialogía).
Algunos no se distinguen de los conocidos más que en cuestiones de grado
o en las denominaciones, otros son del todo desemejantes.
Y entonces, ¿por qué no un cuarto, quinto, sexto, o séptimo?, o aún más
configuraciones, previas o posteriores.
Es decir, el trabajo de continuar estudiando y explorando la realidad, y
agregando tanto cuanto parezca conveniente.
Queda claro que cualquiera sea la cantidad, no existe un número
definitivo e inequívoco, y probablemente no exista número de ninguna clase.
No hay modelos, ni reglas fijas.
El diseño de estructuras que sigue al de estrategias, pasa por etapas
que dependen de cada caso: de cada persona, producto, mercado, tiempo, director
y de las disímiles y
cambiantes condiciones contextuales.
Lo único que podemos hacer es examinar la mayor cantidad de variables
posibles, “implorar” para que las mismas se comporten con la “elasticidad” del
signo que la teoría les asigna, y “trabajar”.
Y, en todo caso, advertir otros caminos y marchar a ellos, explicitar y
traducir objetivos que no son evidentes, alinear a aquellos participantes que
contribuirán a hacer un proyecto realidad.
Y actuar con independencia de lo que admita la teoría que conocemos, la
antigua o la actual.
Como el progreso es
irremediable, frente a la manera de gestionar actual, “una parte de la biblioteca”
parece indicar, con excesiva
prudencia, que no vale la pena hacer nada.
A nosotros, comunes
mortales, que no compartimos este punto de vista, nos corresponde una imprudencia moderada.
Pero, a lo mejor, todavía
habría que ser imprudentes
extremos, y volver a las fuentes, enseñando estrategias, estructuras,
liderazgo y motivación, teoremas filosóficos e históricos serios.
O sea, tratar de resolver
los problemas de fondo.
Pero entonces, quizás
aparezcan otra vez los expertos sosteniendo que hay que escribir sobre los temas de los que “se habla”, que la administración “útil” es la que resuelve problemas sin teoría.
O que la historia que
interesa es la del presente y, por tanto, en vez de libros hay que leer los
diarios, que en realidad no hay que enseñar nada sino esperar que el alumno descubra todo.
No, esto realmente sería
un exceso de imprudencia.
No trataremos de
modificar el curso del progreso, que durante el siglo XX nos atiborró de
maravillas como el “zapping”.
Conformémonos con de los
humildes paliativos que produce el trabajo docente en las universidades, de
colegas que lo están ofreciendo con la mejor buena voluntad.
Referencias
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PALABRAS CLAVE
Harry Igor
Ansoff, Actividad Normada Sistema de Flujo
de, Adaptación Mutua, Adhocracia, Adoctrinamiento o Ideología Sistema de Flujo de, Amplitud, Área geográfica
departamentalización por, Aspecto
piramidal, Autoridad de Funcional características, Autoridad de Línea,
Autoridad de Staff (o de Staff de Apoyo, o de Línea-Staff), Autoridad de Staff
características, Autoridad Formal Sistema de Flujo de, Autoridad Funcional, Autoridad Lineal
características, Autoridad Tipos, Bases de Poder, Bertrand Raven, Burocracia Maquinal, Burocracia Profesional, Camarillas
(acúmulos), Caos, Carismática, Castigo,
Clientela departamentalización por, Coercitiva, Comisiones, Complejidad de las operaciones, Complejidad, Complejidad,
Complejo-Estable, Comunicación Informal Sistema de Flujo de, Conflicto
Línea y Staff, Confusión, Conocimiento, Constelaciones de Trabajo Sistema de Flujo de, Cultura, Cursograma, Decisiones “No Programadas” Sistema de Flujo
de, Dedicación
enérgica aplicar, Delegación,
Departamentalización, Departamento de Arte y Diseño Automotor, Descentralización, Desventajas de la
Autoridad de Staff, Desventajas de la autoridad Funcional, Desventajas de la
autoridad Lineal, Desventajas de la estructura Virtual, Dimensión de las empresas, Dinámico-Complejo, Dinámico-Estable,
Dimensiones, Dinamismo, Divisional,
Empowerment, Dominio de un recurso, Dominio de una habilidad, Dominio en
el uso de las reglas organizacionales, Entorno,
Entropía y Dirección(2008), Equipos,
Especialización Horizontal,
Especialización Vertical, Estabilidad, Estabilidad, Estandarización de las Habilidades, Estandarización de las Pautas de Comportamiento, Estandarización de los Procesos de Trabajo,
Estandarización de los Resultados o Productos, Estructura Matricial
características, Estructura Viral características, Estructura Virtual
características, John French, Funciones o Funcional departamentalización por, General Motors, Grado
de centralización, Grado de formalización de las tareas, Grupos o Equipos
características, Grupos, Habilidosos comportamientos políticos adoptar, Identidad, Informal lo, David Kerridge, Legal, Línea de mando, Línea y Staff relaciones, Lo formal, Lógico, Manuales, Marketing Directo e Interactivo de Argentina,
Asociación de, George Elton
Mayo, Mecanismos de coordinación y control, Henry Mintzberg, Misionaria, No tradicionales Formas de estructuras, Normas de Conducta, Números
fijos departamentalización por, Operaciones,
Organigrama, Organización Viral, Organización Virtual, Parámetros de Diseño de Puestos de Trabajo,
Parámetros de Diseño Generales, Permanencia, Persuasión, Jean Piaget, Poder
formal, Poder Informal, Poder poseer alguna fuente de, Poder, Política, Por tiempo departamentalización por, Posesión de un
cuerpo de conocimiento, Procedimientos
Administrativos, Proceso
departamentalización por, Proceso lento, Producto departamentalización por, Profundidad
del Cargo, Recompensa, Referente, Reingeniería,
Reorganización, Harold Robbins, Secuencial, Siete S modelo de las, Herbert Simon, Simple-Estable, Simplicidad, Sistema
de flujos o corrientes, Sistemático, Alfred P. Sloan jr.,
Adam Smith, Sociológicamente amorfo, Supervisión Directa, Tamaño, Tarea, Tecnología, Tener acceso a aquellos agentes que
tienen controles de poder, Teoría de la Organización(1947), Tiempo, Unidad de mando, Ventajas de la Autoridad de Staff,
Ventajas de la autoridad Funcional, Ventajas de la autoridad Lineal ventajas,
Ventajas de la estructura Virtual, Max Weber, Western Electric.
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