CAPÍTULO 6 RECURSOS HUMANOS
Contenido del presente capítulo
.I. LIDERAZGO, UN
CONCEPTO POLÉMICO
.a. El líder “institucional”
.b. Concepción “Situacional”.
.i. Concepto
.ii. ¿Dirigente – Líder –
Adminis-
trador?
trador?
.II. SISTEMAS DE DIRECCIÓN “1”
.iii. Antes de Selznick: Sistemas de Dirección
.1. Modelo Continuo del Liderazgo
.2. Modelo Rejilla del Liderazgo
.a. Liderazgo “Club
de Campo”
.b. Liderazgo
Burocrático
.c. Liderazgo
Empobrecido
.d. Liderazgo de
Equipo
.e. Liderazgo en el
Medio
.3. Modelo de Rensis Likert
.a. Sistema "0"
Sistema "1": autoritario
explotador
.b. Sistema "2":
autoritario benevolente o paternalista
.c. Sistema "3"
consultivo
.d. Sistema "4"
participativo
.e. Sistema "5":
participativo con autoridad relacional
.4. Modelo “Trayectoria-Meta”
.III. SISTEMAS DE DIRECCIÓN “2”
.iv. Después de Selznick Sistemas de Dirección: Situacional
.1. Modelo de Blanchard,
Hersey y Johnson
.2. Modelo de Bernard Bass
.3. Los Modelos de Mintzberg
.a. “Administrador Contingencial o Transformacional”
.b. Teoría
de la Política de Gestión
Funciones
Interpersonales, Funciones informativas, Rol de Decididor
.c. Formación para la Dirección
.4. Modelo de Dave
Ulrich
.IV. DIRECCIÓN BASADA EN RESULTADOS
.a. Modelo de Edward Marshall
.V. ¿Y SI PARA EL DIRECTIVO TODO ES POLÍTICA…?
.VI. ¿Y SI EL DIRECTIVO NO DIRIGE o ES
PERVERSO…?
.a. Dirección de Kusy y Essex(12)
.i. Fallos de Análisis Político
.ii. Clima laboral represivo
.iii. Fracaso en el reclutamiento de talentos
.iv. Demasiadas Heridas
.v. Alineación
.vi. Derrumbe del compromiso
.VII.
CONFLICTO ¿Por qué?
.VIII.
ACCIONES PARA RESOLVER
.a. Pasos
.b. Acciones
.IX. PROCESOS
RESOLUTORIOS, ¿CUÁLES?
.a. Negociación
.b. Mediación
.c. Arbitraje, Litigio o Juicio
.X. NEGOCIACIÓN, ¿POR QUÉ?
.a. Las Posiciones
.b. Los Intereses
.XI. ¿CÓMO NEGOCIAR?
.a. Herramientas
.i. Entrevistas
.ii. Preguntas
.iii. Perspectiva aérea
LIDERAZGO
En el desarrollo de las denominadas “Escuelas”, al
considerar la de “Relaciones Humanas” y sus continuadores de la Psicología y la
Sociología, apareció el fenómeno del Liderazgo y, por ello presentamos algunos
modelos muy conocidos.
Corresponde ahora examinar el concepto de
“Liderazgo” en un devenir más contemporáneo y enfocarlo con la precisión que le
fueron dando autores más modernos.
Por ello, en nuestro estudio aceptamos (como hemos expuesto más arriba)
que se considere a los términos “liderazgo”,
“gerencia” y “dirección” como equivalentes, aunque desde nuestro punto
de vista es éste último el que debería prevalecer en los estudios.
Ya desde el tiempo en que Elton Mayo(1) puso en valor la idea,
al sostener que “…los estudios en ciencias sociales no desarrollan ninguna
habilidad que sea directamente útil a las situaciones humanas…”
El no creía que fuera posible desarrollar actividades
útiles hasta que las personas aceptaran la
responsabilidad de las situaciones humanas particulares.
En la historia del desarrollo de estos conceptos,
una primera parte del examen de lo directivo y grupal ya las hemos presentando
en las Corrientes de la Sociología Industrial y la Psicología
Industrial, principalmente porque dichos estudios se centraban en las
características convenientes para ordenar y mandar, y en el análisis y métodos
provenientes de otras disciplinas para conducir.
Estos modelos; Teoría del Gran Hombre,
Teoría de los Seguidores o Adeptos, Teoría Ecléctica; que han sido muy
transitados, refieren principalmente a un tipo de liderazgo “interpersonal”,
cuya labor es la de aligerar el ritmo de la interacción humana, facilitar la
comunicación, evocar la devoción personal, y aquietar la ansiedad.
Sin embargo, una “segunda etapa” se inicia a partir
de Philip Selznick(2); quién es el
primer proponente de un “modelo de liderazgo contemporáneo”, pasando al denominado
“institucional”, que procura persuadir a gerentes de negocios y militares que
los ideales de servicio a la comunidad y la política liberal apoyaba sus
intereses.
El líder “institucional”
es fundamentalmente un experto en la promoción y protección de valores, más
allá de los requisitos técnicos, que maneja asuntos actuales, no por ellos en
sí, sino de acuerdo con sus implicaciones a largo plazo para con la función y
el sentido del grupo.
Este liderazgo es mucho
más que la capacidad de movilizar apoyo personal; que la preservación del
equilibrio a través de soluciones rutinarias de los problemas cotidianos, exige
una autoevaluación constante de sí mismos, y es posible que requieran tan sólo
de unas cuantas decisiones críticas en un período de tiempo muy largo.
Se advierte prontamente un paralelismo relativo al
largo plazo, valores preservación de las comunidades, con el Enfoque que
nosotros denominamos “Estratégicas”, Responsabilidad Social, los stakeholders y
el propio personal, que exigían al “líder” condiciones distintas.
La denominación actual de esta concepción se
denomina “Situacional”.
Ahora, dirigente, decisiones y futuro son partes de
la misma realidad.
De todas maneras, humildemente, proponemos las
siguientes clasificaciones, esperando que quienes las consulten tengan en
cuenta que son provisionales con respecto a conceptos cuya naturaleza también
es provisional, y que según los conocimientos, el punto de vista o el gusto de
los autores, las mismas variarán.
UN CONCEPTO POLÉMICO
I. Concepto
Hablar de liderazgo es referirnos a un concepto
polémico, cuya práctica ha sido y será objeto de muchas investigaciones
sociales, que abarcan desde el perfil de los líderes que han desarrollado y
adaptado a lo largo de la historia, hasta la identificación de los elementos o
circunstancias que los generan y mantienen al frente de los grupos sociales.
A pesar de lo que se cree, la sociedad moderna,
puede describirse como deseosa de normas detalladas y regulaciones, conforme a las cuales, alguien que
la conduzca; el líder de hoy, está obligado a ser un constante agente de
cambio.
Con las excepciones del caso no se trata de un
asunto nuevo: hace mucho tiempo Douglas Mc Gregor lo
conceptualizó como el “Hombre X” (una variante del antiguo
hombre holgazán de Taylor).
Por su parte, las organizaciones demandan de una
nueva generación de directivos, capaces de retar los procesos, inspirar una
visión compartida, levantar los ánimos, canalizar positivamente la
inconformidad, así como de capacitar a otros para la acción, usar la “política”
solo como un medio cuestionador para dinamizar el funcionamiento.
Y ser esencialmente “decentes”, no como parte del
modelo “full” sino del “estándar”.
Tampoco para beneficio personal o para destrozar
oponentes, ni de charlatanes o lenguaraces que repiten discursos de otros, no
hacen nada y miran de soslayo “que dice el jefe”.
Un verdadero líder enfrenta el reto cotidiano de
desarrollar habilidades para conducir el cambio y a la vez influir en su rumbo,
dirección y amplitud. Algunos lo han logrado, otros,
simplemente lo han dejado pasar.
Los líderes son pioneros por naturaleza, se atreven
a salir de lo convencional y buscan nuevas formas de hacer las
cosas. Esta práctica la realizan mediante dos compromisos: la
búsqueda de oportunidades y la toma de decisiones.
Además, el verdadero líder es quien comienza a
autoeducarse y perfeccionarse en la práctica de las virtudes
humanas. Con su ejemplo estará marcando la pauta para que
otros a su vez busquen desarrollarse y desempeñarse de una manera integral,
debiendo de predicar con el ejemplo.
Pero, a menudo, el sistema comporta factores
imponderables.
Ante ello una solución ha sido
.a. Tratar de reducir la
incertidumbre, …la ambigüedad e imperfección mediante un fuerte aparato de
verificaciones, controles, cuantificación y enfrentamiento conflictivo
(confrontación).
Fue un modelo frecuente, por caso, de Harold
Geenen, quien desde 1959 hasta 1977 fue el presidente y director
ejecutivo en International Telegraph; Telephone Corp.
Si se piensa que la dirección de empresas debe
llevarse a cabo como un plan militar sin tener en cuenta aspectos humanísticos
y al servicio exclusivo de los objetivos financiero este sistema va bien no
necesita ningún guante de seda.
En este caso es seguro que el emprendimiento
que dirija nunca desplegará su pleno potencial o acaso no sobreviva.
.b. Otro planteo es el de
admitir que solo cierta parte de los problemas puede solucionarse …a partir de
la organización directamente y que para el resto es mejor ser cuidadoso.
Este personaje crea las condiciones para que
las “cosas” necesarias sucedan y procede para que sus deseos se
concreten.
En todos los casos esto ya no ocurre en el
vacío; como siempre pues ningún logro trascendente se obtiene sin trabajo,
obvio es decirlo.
La “suerte” a veces ayuda, es el caso que su
organización contenga a un “genio entrepreneur”(3), o quizás Ud. mismo lo sea.
Pero no es definitivo. La labor
dirigente aplicada es imprescindible: no se debe esperar ni confiar en el
laissez faire, o por caso, en las misiones claramente programadas de los
burócratas.
Así se ha desarrollado el “tipo bombero” de apagar
incendios, enfrentar crisis o destruir las serpientes víboras que rodean a la
muchacha (Indiana Jones), además porque la otra realidad parece menos
importante o interesante.
Además, la toma de decisiones no heurística
(intuición y el coraje), operativa o rutinaria no es siempre
divertida. Cuando el que lo hace “se juega”, verdaderamente
compromete o arriesga no solo el negocio o emprendimiento, sino su trabajo, su
futuro, y si en muchos casos produce la satisfacción de la acción, siempre
genera stress gerencial.
En el contexto de estos problemas, hay un sinnúmero
de definiciones de liderazgo a los que denominamos “modelos”, en las que hay un
denominador común: influir en la conducta de los demás: personas o grupo de
personas. Los examinamos:
II. ¿Dirigente – Líder –Administrador?
Se trata aquí de otra polémica innecesaria, por lo
que a nuestro gusto, debemos descartarla, sin por ello desconocer algunas de
las características que han presentado los diferentes tipos.
.i. Con mucha frecuencia la llamada “sorpresa” avisa, no lo es tanto, pues no es
otra cosa que información “extemporánea”, difícilmente obtenible o
“desestructurada” que no es asimilada o interpretada con anticipación.
Estar atento a ella, captar sus “señales” y
desentrañarlas adecuadamente, constituye –con toda seguridad-, el impacto
principal real de la dirección en los negocios empresarios.
En verdad, los “héroes” son aquellos que se ocupan
de mejorar progresivamente sus productos y servicios históricos, anticipándose
a las necesidades en evolución de los clientes; y los superhéroes son los que
descubrieron el secreto de dar forma a esas necesidades y a influir sobre
ellas.
Es posible que haya líderes desorganizados,
pero no puede haber
directores sin modelos organizados ocupados en descubrir hechos nuevos.
.ii. En segundo término, aquellos dirigentes que han
tenido mayor presencia en la historia de la humanidad, han sabido manejarse a
sí mismos: siempre –primero que nada- han ejercido su propio autoliderazgo
devenido luego en las facetas de su liderazgo conocido.
Eso es, en gran medida, lo que definió su capacidad
de inspirar en los seguidores un
enorme compromiso con sus causas, sacrificio, dinamismo y los hizo tan
exitosos. Este enfoque del liderazgo reconoce que existe
una interacción entre el grupo y el líder.
Apoya la teoría del seguidor, en el sentido de que las personas tienden a seguir a
aquellos que consideran (con razón o equivocadamente) que les ofrecen los medios para cumplir con sus deseos
personales.
Por lo tanto, el líder es la persona que reconoce
estos deseos y hace cosas para cumplirlos.
Sin embargo ellos… ¡son los menos!
Tanto esos talentos como sus logros deben considerarse fuera de los límites de
la existencia humana común y corriente.
El resto de los mortales, inclusive los menos
dotados, pueden aprender a autogestionarse, manejarse a sí mismos,
desarrollarse, o ubicar el lugar donde pueden dar su mayor contribución.
Y mantener la mente alerta y ocupada durante toda la
vida laboral para –eventualmente- ocupar la posición a que sus capacidades los
hayan llamado.
SISTEMAS DE DIRECCIÓN Modelo "1"
.iii. Antes de Selznick Sistemas
de Dirección
El estilo de liderazgo se refiere al patrón de
conducta de un líder, según como lo perciben los demás.
El estilo se desarrolla a partir de experiencias,
educación y capacitación.
Es importante que el líder descubra su estilo, lo
conozca, lo depure y comprenda ya que afectará a los miembros del grupo o
seguidores.
Y será su estilo de liderazgo el estímulo que mueva
a cada uno ante diferentes circunstancias.
Dado que casi todas las descripciones de liderazgo
se concentran en los atributos que se creía conformaban un líder empresarial,
la correlación hecha en sus investigaciones demuestra que de poco sirve poseer
el perfil para comandar una organización, si a la hora de medir los resultados
no se llega a sus objetivos cuantitativos (¿¿Taylor, Porter??).
Los especialistas aseguran que las razones de esta
caída en la capacidad de liderazgo de los mandos se corresponde a la seguidilla
de fraudes multimillonarios.
También ha contribuido la crisis política y
económica, sus correlatos de desempleo o reducciones, y la virtual inexistencia
de “personalidades significativas” a todo nivel mundial, que "han menguado
las oportunidades para desarrollar el liderazgo".
En este punto, se puede señalar las características
“neoclásicas” principales que estos modelos de liderazgo tienen:
.1. Crear “visión” o una
meta de orden superior, que atrae el compromiso y energías de los seguidores.
.2. Producir imagen de
éxito y competencia, poniendo por ejemplo el propio comportamiento, y los
valores que sostienen.
.3. Comunicar sobre el
desempeño de sus seguidores grandes expectativas.
.4. Dar la seguridad de
que se corresponderán a ellas.
.5. Entender a los
clientes.
.6. Empowerment (dar
“poder” o capacidad de tomar decisiones) a los demás.
.7. Actitud de pasión
personal por el trabajo.
.8. Disfrutar los cambios.
.9. Saber armar equipos
.10. Identificar y
aprovechar las oportunidades.
.11. Pensar en términos
globales.
.12. Ser decidido y
proactivo.
.13. Tener aptitudes para
motivar.
.14. Gerenciar la
complejidad con sus secuelas de ambigüedad, paradoja, incertidumbre,
incorrección, policausalidad de los fenómenos y “ordenarse en el ruido”.
.15. Demostrar
integridad.
Cuando alguien adopta un papel de líder dentro
de una organización, mucho de su estilo depende de cómo maneje sus habilidades,
tanto técnicas, como humanas y conceptuales, se trata de una idea antigua, que
se refleja en la figura:
En cuanto a la habilidad técnica nos referimos a la
capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y
relaciones necesarias para desarrollar tareas específicas y afrontar problemas.
El otro elemento es
su habilidad humana a través de
la cual influye en las personas, a partir de la motivación y de una aplicación
efectiva de la conducción del grupo para lograr determinados propósitos.
El tercer elemento
corresponde a la habilidad conceptual, aquella
capacidad que se tiene para comprender la complejidad de la organización en su
conjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de la misma.
De igual modo que en otros casos, la posibilidad de
actuar de forma más efectiva se manifiesta a través de Modelos de diferentes autores.
Veamos continuación a:
.1. Modelo Continuo del Liderazgo
El concepto del continuo
del liderazgo, fue propuesto
por primera vez 1958 por Robert
Tannembaun y Warren H.
Schmidt(4), siendo reformulado y adaptado al concepto “situacional” posteriormente.
Se describe allí la
progresiva adaptación de los estilos de liderazgo a diferentes contingencias o
situaciones decisionales.
Como se muestra en la
figura, consideran que el liderazgo incluye diversos estilos, que van desde uno
altamente centrado en el jefe hasta otro altamente centrado en el subordinado.
Los estilos varían de
acuerdo con el grado de libertad que el líder concede a los subordinados.
Por lo tanto, en lugar de
sugerir una opción entre estilos de liderazgo extremos (Dialogía autoritario o
democrático) este enfoque ofrece una variada gama de estilos o “continuo, sin
sugerir que uno sea siempre correcto y el otro todo lo contrario.
Se trata de estructurar la influencia permanente,
que tiene un referente colectivo, toda vez que se dirige sobre un número
relativamente amplio de personas y durante un tiempo considerable.
Así, cuando se procura expandir el compromiso de los
diferentes participantes se desarrollan los siguientes planos:
.i.
|
Comunicar
El supervisor toma la decisión y la
comunica. Este identifica un problema, considera las soluciones
posibles, elige una y la comunica a los subordinados con objeto de
implementarla.
|
El supervisor puede tener en cuenta o no lo que los empleados piensan sobre
la decisión. En cualquier caso, no les ofrece oportunidades para participar
en el proceso de toma de decisiones: "Por favor vaya y empiece a cargar
el camión ahora".
|
|
.ii.
|
Vender
El encargado toma la decisión y
explica sus motivos a los subordinados con el objeto de conseguir
su aceptación de ella.
|
Éste asume la responsabilidad de identificar el problema y de generar
la solución, si bien reconoce la posibilidad de ciertas resistencias entre
aquellas personas que tienen que implementarla.
|
|
Y ahora sabemos que tal “resistencia al cambio” se produce siempre y
que en estas condiciones siempre es intensa.
|
|
Él puede indicar a los empleados lo que conseguirán con esta decisión:
"Empiece a cargar ahora. Las cajas están acomodadas a
la intemperie y conviene hacerlo para evitar daños a causa de la lluvia,
además que será muy difícil entregarla mojada."
|
|
.iii.
|
Ofrece y Compara
El capataz presenta su decisión como
una idea e invita a los subordinados a plantear cuestiones, preguntas o
comentarios.
|
En este caso el superior ha llegado a una decisión provisional, más
antes de que se lleve a cabo, brinda una explicación de su fundamento y les
ofrece a los subordinados la oportunidad de presentar sus aportes o presentar
sus desacuerdos.
|
|
Este retiene la iniciativa de diagnosticar el problema así como de la
decisión final si bien solicita opiniones de los empleados afectados:
"He pensado comprar tal cosa. Es muy bueno, el
precio es razonable, y el grupo de mi hermano afirma que el producto ha
resultado bastante fiable. ¿Qué piensan al respecto
teniendo en cuenta para que lo vamos a usar?"
|
|
.iv.
|
Incluye
El capataz presenta un problema y
solicita a los empleados ideas y sugerencias y a continuación él
toma la decisión, aunque admite que la misma no será inalterable.
|
Nuevamente, es el supervisor el que en última instancia toma la
decisión, si bien los empleados proporcionan y analizan gran parte de la
información en la que la decisión puede estar sustentada.
|
|
El jefe se beneficia de sus conocimientos y experiencia: "Nuestros
datos muestran que este año, comparándolo con cualquiera de los cinco
anteriores, hemos sufrido más del doble de daños por estibaje durante el
invierno. ¿Por qué creen que ha ocurrido y qué podemos
hacer?
|
|
.v.
|
Involucra en las sugerencias
El administrador pasa a
los empleados parte de la decisión al
ofrecer que ellos formulen aportes a la toma de decisiones.
|
Este plantea la existencia de un problema, destaca las limitaciones a
las soluciones y básicamente se compromete a aceptar lo que los empleados
recomienden.
|
|
Éstos diagnostican el problema y consideran alternativas para
abordarlo.
|
|
Si el superior participa en el proceso de toma de decisiones, lo hace
como un componente más del grupo implicado: "Vamos a tener que arreglar
el techo del galpón. Muchachos, me gustaría saber si
ustedes podrían hacerlo, cómo, y qué gastos extras tendríamos que
asumir."
|
|
.vi.
|
Transfiere la capacidad de decisión a un grupo dentro de cierto límites
Etapa en la que el jefe plantea la existencia de un problema, destaca
las limitaciones a las soluciones y básicamente se compromete a aceptar lo que los empleados decidan dentro de unos
límites prescritos.
|
Éstos diagnostican el problema y consideran alternativas para
abordarlo.
|
|
El superior no participa en el proceso excepto estableciendo los marcos
en los que deberá efectuarse: "Vamos a tener que arreglar el techo de la
bodega el miércoles, porque sólo seis de nuestros camiones están
cubiertos. Muchachos, ¿cómo prefieren hacerlo, y qué gastos
extras piensan que se producirán?"
|
|
.vii.
|
Participación plena
Admite la trasferencia de la decisión y las responsabilidades de
forma completa a los subordinados:
“¿Advirtieron que el techo del galpón tiene problemas, podrían ocuparse de
eso?, pidan lo que necesiten y háganlo.
|
.2. Modelo Rejilla del Liderazgo
Este desarrollo se origina en los estudios de
la Universidad de Michigan que habían comenzado en la década
del 40’, tomando unas 1000 características individuales, y trabajando las dos
más comunes: relación con las personas y/o relación con las tareas.
Los autores que lo publicaron fueron Robert
Blake y Jane Mouton(5) en 1964.
Este estilo presenta cinco variantes que pueden
oscilar entre los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de
controlarlo todo, orientado al trabajo, las metas, los resultados o a “la
dirección” y del orientado a las personas o de “apoyo y estímulo a los
trabajadores.
Una combinación adecuada a cada entre de los límites de esas dialogías es lo más usual.
En nuestros tiempos se sigue citando con
diferentes variantes de la relación jefe/personas/tareas y algunos cambios
menores en las denominaciones que señalamos seguidamente.
.i.
|
Liderazgo “Club de Campo”
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Destaca la alta preocupación por la gente y la poca para la Producción
|
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Un líder de club de campo atiende sobre todo las necesidades y
sentimientos de sus empleados o sus o miembros del equipo.
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Este líder presupone que los miembros de la organización a trabajar
duro si se sienten felices y seguros.
|
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.ii.
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Liderazgo Burocrático
|
Posición de alta preocupación por la preocupación de Producción / bajo
para las personas, antiguamente denominada "Clásica" o
"Burocrática".
|
|
Este líder está acuciado por la eficacia de la producción, y,
probablemente, considera a los trabajadores como un medio para lograr grandes
resultados.
|
|
También tiene la necesidad de un lugar de trabajo productivo y
eficiente.
|
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.iii.
|
Liderazgo Empobrecido
|
Es característico por su escasa preocupación por la Producción y las
personas, ya que se trata de un dirigente muy ineficaz.
|
|
El líder no tiene ni gran respeto por la creación de sistemas
eficientes, las reglas de la estructura de los procesos de trabajo, ni para
la creación de un ambiente de trabajo motivado o satisfecho.
|
|
.iv.
|
Liderazgo de Equipo
|
Enfocado a la alta preocupación por la Producción y por las Personas.
|
|
De acuerdo con el modelo de Blake-Mouton, este es el estilo de
liderazgo mejor y más eficaz. Nosotros lo llamamos
"Estratégico", y es, probablemente el más deseable.
|
|
.v.
|
Liderazgo en el Medio
|
El detalle refiere a una acción intermedia y de atención a la
Producción y por las Personas simultáneamente.
|
|
Este estilo trata de equilibrar estas dos cuestiones de la
competencia. Probablemente, puede parecer como una gran
solución, aunque el riesgo en este caso es que no haya suficiente atención por
la gente ni por la producción.
|
|
Este grid puede ser superpuesto al modelo de 2x2 coincidiendo los
cuadrantes con los cuatro tipos generales, estando del "Medio" en
la intersección de las cuatro secciones, o en el cuadrante del medio de la
matriz GE-McKinsey (selectividad).
|
.3. Modelo de Rensis Likert
Otra manera de ver la perspectiva de Rensis
Likert (1903-1981) quien desde 1961 ha contemplado “cuatro sistemas”,
desarrollándose un quinto hacia 1974, en parte influido entonces por los desajustes
que producía en la dirección empresaria la 1º Crisis del Petróleo.
La representación gráfica se denomina “bisagra”
porque los triángulos inferiores parecen “pivotear” a partir de la intersección
de sus cúspides en los de más arriba.
Sistema "0"
|
Se trata de la organización que no tiene
estructura y funciona exclusivamente por la voluntad de un jefe de tribu.
|
Un buen ejemplo resulta la nación judía
antes que Dios diera a Moisés las indicaciones
de lo que necesitaba para alcanzar la Tierra Prometida.
|
Habían pasado casi cuarenta años para
recorrer la mitad del camino en el desierto, y Dios le
advirtió que lo que estaba haciendo era demasiado para él solo, por lo que
necesitaba “capitanes” para 1000, capitales para 100, capitanes para 50 y
capitanes para 10; en otras palabras ámbito de control y un criterio de
delegación que hoy se conoce como “por números fijos”.
|
Cuenta la Biblia que
también le pidió que estableciera un “Staff” dando participación a otros
patriarcas.
|
Probablemente se puede decir, a partir de
entonces, que fue Moisés el primer gerente con Staff;
además de que incluía para aquellos que no cumplieran un sistema punitivo
conocido como “ojo por ojo, diente por diente”.
|
Hasta la Revolución Francesa,
todo tipo de otros reyes, caciques, emperadores o cualquier clase de
autoridad religiosa o legal, actuaba con este criterio.
|
Sistema "1": autoritario explotador
|
La denominación de Autoritario tiene
que ver con autoridad, dado que en último extremo es la acción de aquel que
puede tomar decisiones y hacerlas cumplir aún por medio de la fuerza (aunque
nosotros hemos definido esta idea como Poder, reservando el de autoridad para
aplicarlo al ejercicio de poder descentralizado).
|
En su forma más descarnada, este
procedimiento consiste en obligar a las personas a trabajar bajo amenaza de
ser despedidas si no lo hacen.
|
Este prospecto se basa en la idea taylorista
que la única motivación de las personas es ganar dinero, y que se asustaran
se temen perder su fuente de ingresos.
|
En tal sentido, Sayles y Strauss(6) desarrollan la idea del "sé fuerte, se
duro", partiendo de la necesidad que se haga el trabajo quebrando toda
resistencia y antagonismo, y es un criterio que dio buen resultado en tanto
la gente estuviera en tal estado de necesidad que el aspecto
"fisiológico" de sus necesidades prevaleciera.
|
La presencia de los sindicatos disminuyó en
gran medida este tipo de gerencia, el que se fue transfiriendo hacia los
niveles de supervisión (gerencia media y luego Tecnoestructura y Staff), que
por su propia naturaleza no estaban sindicalizados.
|
Sistema "2": autoritario benevolente o paternalista
|
A través del tiempo, se comprendió que una
autoridad benevolente resultaba más productiva, y se produjo una tendencia a
moverse hacia este modelo.
|
Se reemplaza la idea del "sé
fuerte" por la de "sé bueno".
|
Se presentaron prontamente
|
dos clases de "benevolentes":
|
a. Paternalismo ingenuo: resultado probable
de un genuino interés de los patronos por sus obreros, resultando en
proyectos consistentes en "dar" servicios sociales, descansos,
cafetería y lograr la adhesión de las personas por la gratitud.
|
Algo quedó claro: con la limosna no se lograba agradecimiento sino
rencor por depender la buena voluntad de la otra parte, que
retenía su poder decisional e incluso el de asignación de la riqueza generada
disponible.
|
b. paternalismo sutil: consiste en otorgar
toda esa misma clase de recompensas y una supervisión razonable con lo que
-está demostrado desde antiguo-, mejora la moral de trabajo, redundando una
producción más elevada.
|
Se descubrió que las personas prefieren
trabajar a su aire, con poca supervisión,
haciendo las cosas como saben hacerlas.
|
No quedaba muy clara la necesidad dirigente
de luchar por mantener fuera de la empresa a los sindicatos, y esta era la
situación en que se encontraba hacia 1924 Hawthorne de
la Western Electric cuando Mayo inició sus
estudios, de modo que se asume que esta empresa representa el modelo .a. y
luego el .b.
|
Cuando pasaron a reconocer el "estándar
grupal", adoptaron el tipo de "convenio implícito" según el
cual no se haría uso de la fuerza si los empleados no restringían
indebidamente su rendimiento.
|
Sistema "3" consultivo
|
Con este tipo de gestión, se advirtió que
cuando la gente era involucrada en las
decisiones que les afectaban, se obtenían mejores resultados (y
esto que no es otra cosa que la premisa del Compromiso para Planeamiento, fue
llevando a teorías como "Grupos Z", "Círculos de
Calidad", "Kaizen" y otros tipos de dirección que
estuvieron muy en uso en Japón.
|
Sistema "4" participativo
|
Esencialmente se procura encaminar la
motivación humana de modo que genera una tarea de cooperación voluntaria en
lugar de producir antagonismo.
|
Este tipo de conducción incluye el conjunto
de relaciones de ayuda en grupos superpuestos, la solución de
problemas por consenso (teniéndose
presente que una vez que se ha formulado el consenso, ya no puede el
participante desligarse aduciendo tener otra idea, sino que la asume en su
totalidad) y el trabajo colaborativo.
|
El líder democrático consulta con sus
subordinados y alienta su compromiso, capacita y espera de los mismos su
proactividad.
|
No deja de preguntar a los participantes
antes de tomar las decisiones, aunque en él recae la decisión final.
|
Este sistema utiliza el criterio de
"autorrealización" de Maslow (que se ve en Pirámide
de Maslow) combinando esta fuerza emocional con la estructura
para lograr una más alta productividad, e incluye conjuntos de miembros
superpuestos, lo que se denomina "organización bisagra" o de
"grupos interpenetrantes".
|
Las pruebas realizadas sobre estilos
participativos por Coch y French(7) no lograron ser repetidas en iguales
condiciones, lo que ha demostrado que el paso de "2" a
"4" no es automático ni lineal.
|
Se piensa que durante el curso del tipo
"3" se generen relaciones de confianza y compromiso que empiezan a
construir las bases de tipo "4".
|
Con "gran facilidad" este modelo
deriva a un proactivismo desenganchado
o suelto, o degenera en el liderazgo Laissez Faire- Dejar Hacer, dejar pasar,
que en "Entropía y Dirección" hemos denominado "Soga
Larga" y otros llaman "Rienda Suelta".
|
Lo destacado de este tipo es que el líder
utiliza muy poco su poder y depende en gran medida de los subordinados para
fijar sus propias metas y los medios para alcanzarlas.
|
Su papel es un mero apoyar las operaciones
de sus seguidores al proporcionarles información y actuando primordialmente
como un contacto con el medio externo del grupo, y en el extremo,
que hagan lo que "se les dé la gana" como si a él no le importara.
|
En la medida que "funciona" es muy
frecuente por la "comodidad" que resulta para el jefe.
|
Es fácil no mirar alrededor en busca de
eficiencia, y es seguro que descubriremos el modo mejor de hacer las cosas y
de utilizar recursos que -a priori- parecían no estar.
|
Sistema "5": participativo con autoridad relacional
(propuesta de nuestro curso)
|
Una evolución posterior apareció cuando el
supervisor no puede obtener consenso, y necesita actuar, entonces, a él le
corresponde llevar a cabo esa acción: es su responsabilidad.
|
El superior tiene todavía la autoridad
"primaria", actuando no por su posición jerárquica sino por la
responsabilidad ante la organización.
|
Esta tipología fue esbozada hacia 1974, y
procuraba resolver la Dialogía de
actuar cuando no se llegaba a acuerdo o consenso en un tiempo prudente.
|
4. Modelo
"Trayectoria - Meta"
Es tarea del administrador crear un ambiente de
trabajo apropiado, para que los subordinados logren alcanzar las metas
organizacionales, incluyendo
1: identificar la diversidad en la naturaleza de las tareas, para poder
establecer resultados realistas.
|
2: dar refuerzo material y técnico, y proporcionar los elementos
auxiliares necesarios para la labor (con ello probablemente se sobrepasará un
desempeño eficiente).
|
3: concretar la ayuda prometida durante el desempeño (trayectoria) de
las tareas.
|
4: reconocer las características personales de los trabajadores.
|
5: utilizar trato humano, reconocimiento y la valoración de cada
empleado.
|
6: vincular las “recompensas” con el producto solicitado (si está a la
vista el beneficio que los empleados lo recibirán si logran resultados; y si
son alcanzables en el corto plazo; probablemente harán el esfuerzo.
|
Se hace visible, en este Modelo de Robert
House de 1971, la importancia de la
relación y los intercambios entre el superior (¿¿líder??) y los miembros del
grupo participantes.
SISTEMAS DE DIRECCIÓN Modelo "2"
IV. Después de Selznick Sistemas de Dirección:
Situacional
En la medida que aumentó el desencanto con los
sistemas o teorías del “gran hombre”, de los “rasgos” y de los “seguidores”, o
de las características para entender el liderazgo, la atención se centró en el
estudio de situaciones y la idea que los líderes son, más bien, producto de
situaciones.
Veamos algunas tipologías características:
.1. Modelo de Blanchard,
Hersey y
Johnson
La teoría fue introducida
por primera vez como "Teoría del Ciclo de Vida de Liderazgo" (recordamos
que la idea de “ciclo de vida” es de 1965 de Leavitt) en 1969,
posteriormente en los 70’ pasó a llamarse "Teoría del Liderazgo
Situacional", y como tal se ha venido afirmando.
La base fundamental de la
teoría del liderazgo situacional es que no existe un único "mejor"
estilo de liderazgo.
Así, el liderazgo
efectivo es relevante para la tarea, y los líderes más exitosos son aquellos
que se adaptan a su estilo de liderazgo usando su capacidad de establecer metas
altas pero alcanzables, y la voluntad y potencialidad para asumir la
responsabilidad de la tarea por parte de los subordinados; así como la
educación de las personas o grupo que sobre quienes se está tratando de aplicar
su influencia.
El liderazgo efectivo es
variable, no sólo con la persona o grupo que está siendo influenciado, pero
también depende de la tarea, trabajo o función que debe ser cumplida.
Debido a que uno de los ejes de la Teoría estaba
en el grado de entrenamiento y capacitación de los subordinados, retrotraía en
parte a los modelos de los “seguidores”.
Encuentra, por otra parte, que el administrador
torna en un individuo cuya función se centra en la conducción del trabajo
colectivo, hacia los límites establecidos en su propio planeamiento.
Esta preponderancia del individuo, es lo que da
fortaleza y debilidad, simultáneamente, a las organizaciones.
En 1982, un trabajo de Blanchard y Johnson en
esta línea, se convirtió en un “best seller” y ha vende
casi inmediatamente, hasta 13 millones de copias, siendo traducido a 37 idiomas
El crecimiento que han mostrado las empresas
dirigidas por jefes carismáticos, está sustentado
precisamente, en las habilidades y capacidades de una sola persona, que imprime
un gran dinamismo y motivación a la organización.
Pero…, si el líder se ausenta, la dinámica ¡¡decae!!
.2. Modelo de Bernard Bass
El modelo de Bernard M. Bass (1985), habla de
"liderazgo transformacional" como opuesto al "liderazgo
transaccional" que es más rutinario y diario.
El líder transformacional tiene éxito al cambiar la
base motivacional del individuo desde una motivación regular hasta llevarla al
compromiso y actuar para hacer más de lo que inicialmente se debía hacer.
Así:
(a)
Incrementar el sentido de importancia y el valor de las actividades de los
seguidores;
(b) Lograr
que se olviden los intereses personales para bien del equipo, la organización o
una política general; y a
(c) Elevar el
nivel de las necesidades hasta otras de nivel superior (llegando al cabo a la
“máxima”: la autorrealización).
.3. Los Modelos de Mintzberg
.a. Administrador Contingencial o
Transformacional.
Desde 1973, este autor ha venido sugiriendo, también,
una teoría que se basa en las contingencias o situaciones.
La misma significa que las personas se convierten en
líderes no solamente debido a los atributos de sus personalidades, sino por una
correlación de factores situacionales; las interacciones entre los líderes, su
tarea, su posición, los miembros del grupo y el contexto.
Hablar de perfiles de liderazgo como distintivos
entre administrador o dirigente, había llevado a intentos de caracterizar
individuos con particularidades de personalidad, cualidades superiores, dotados
de un gran "carisma", o incluso con aptitudes físicas especiales.
Ello queda superado en la medida en que no es
posible determinar un conjunto de atributos unívocos que puedan definir en
diferentes circunstancias, tareas, grupos y entorno al líder.
La idea que se desprende entonces, la más
generalmente aceptada en la actualidad, llama a un papel así “liderazgo
Situacional, Contingencial o Transformacional”, en medida que depende de cada
situación.
En éste modelo el director-líder “transformacional”,
el hombre y su conducta “transforman” el potencial de los empleados, la empresa
y el entorno, en realidades concretas que se materializan bajo su dirección.
El “liderazgo-administrador” situacional, está pues,
determinado por CINCO factores que vimos en la figura anterior:
.1. La naturaleza del entorno, ambiente,
escenario, contexto o situación externa, en cuanto a si es estable, fluida o
cambiante, rápida, continua o discontinua y las posibilidades de su
interpretación.
.2. La relación del superior con sus subordinados,
entendido como el grado de aceptación del líder (formal/informal) por parte de
los integrantes del grupo (equipo).
.3. La estructura del trabajo, considerando el grado
de especificidad con que la tarea debe realizarse (puesto).
.4. La posición de poder del líder, identificada como las
atribuciones, influencia y estatus derivado del propio cargo y la
personalidad.
.5. Las particularidades de la situación,
en cuanto a si requiere acometerla con rapidez o decisión, o admite análisis e
integración más pausada.
.b. Teoría de la Política de Dirección.
En 1979, dentro de su proyecto de Teoría de
la Política de Gestión, en el “segundo capítulo” examinó el liderazgo,
enfocándose no ya en las cualidades
personales, sino en lo
qué hace el dirigente(8).
Foto
Reactivo Proactivo
En la misma línea, en otra obra(9), incluyó textos
significativos de Selznick(2), de los que nosotros también rescatamos…
“…La mayoría de los escritores han
concentrado su atención en los estadistas políticos, líderes de
comunicaciones enteras que se ubican en los sitios más altos, donde se
estudian y resuelven grandes problemáticas.
|
En nuestra época la necesidad de proseguir con estas reflexiones no ha disminuido ni decaído y
estamos aún interesados en aprender a conciliar
el idealismo con la conveniencia,
la libertad con la organización.
|
El argumento expuesto es muy simple: el
ejecutivo se convierte en un hombre de estado (líder) al momento de realizar
la transición que va de la gerencia administrativa al liderazgo
institucional.
|
Este viraje implica una reevaluación de sus
propias tareas y de las necesidades de la empresa; está determinado por la
preocupación que origina la evolución de la organización como totalidad
incluyendo sus objetivos variantes y sus capacidades.
|
Implica conceptualizar la organización como
una institución… (y a su trabajo como “liderazgo institucional”).
|
(En este sentido el)…significado más
importante de “institucionalizar” quiere decir infundir valor más allá de los requerimientos técnicos de
la labor a realizar.
|
La prueba de la infusión de valor es la
“calidad de desechable” (o
no). Si una organización es un mero instrumento, será
modificada o desechada con facilidad cuando se disponga de una herramienta
más eficiente. Es por ello que, casi todas las
organizaciones son desechables.
|
Sin embargo, cuando ocurre la infusión de
valor se produce una resistencia al cambio.
|
(Si se quiere eliminar una institución)…la
gente experimenta una especie de pérdida
personal; la identidad del grupo o comunidad parece haber sido violada
de alguna forma, sus integrantes ceden ante consideraciones técnicas o
económicas con pesar y de mala gana.
|
En resumen, las organizaciones son
instrumentos técnicos diseñados como medio para la realización de ciertas metas.
|
Las instituciones, (…) son producto de la
interacción y la adaptación. Se convierten en los
receptáculos del idealismo grupal y
no pueden desecharse con tanta facilidad.
|
Cuando falta el liderazgo institucional se
debe no tanto a errores o equivocaciones cometidas, sino, con más
frecuencia, a la carencia de éste.
|
Y así, la institución va a la deriva,
expuesta a presiones errantes y excesivamente influida por destinos a corto plazo y siempre oportunistas.
|
La mera velocidad, frecuencia y vigor en la
toma de decisiones puede tener poca relevancia en el más alto ejecutivo…”
|
Las actividades directivas o de gestión detectadas
revistieron las siguientes categorías…
1.
|
Actividades Interpersonales
|
Esta función incluye actividades de relación con las personas que
trabajan en la organización. Se constituyen así, acciones
de apoyo para las funciones de información y de toma de decisiones.
|
|
Los papeles interpersonales se pueden clasificar en:
|
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.a. Cabeza visible
Representación de la organización, papel de mascarón de proa ceremonial
y simbólica.
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.b. Jefe Superior
Líder organizacional en términos de reclutamiento, motivación,
definición de la cultura, visión, etc.
|
|
.c. Enlace
Liasoning con organismos externos e internos y actividades de
relaciones públicas, imagen, etc.
|
|
2.
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Funciones informativas
|
Se refiere al papel de la asimilación y retransferencia de información
y a sus respectivas “subfunciones”.
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|
.a. Monitor
Para recolección de información de las organizaciones, tanto desde
dentro como fuera de la organización.
|
|
.b. Difusor
La comunicación de información a los miembros de la organización.
|
|
.c. Portavoz
Es quien representa a la organización frente a los de fuera.
|
|
3.
|
Rol de Decididor
|
Corresponde a su capacitad de seleccionar alternativas preferibles y
existen las siguientes categorías:
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.a. Actividad Reactiva o de “respuesta”
Conducta de toma de medidas correctivas para hacer frente a la
situación adversa, acción de solucionador de problemas.
|
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.b. Actividad Proactiva o “por su cuenta”
Conducta Empresaria, emprendedora, rol iniciador de nuevas ideas para
mejorar el desempeño organizacional.
|
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.c. Asignador de recursos
Sean humanos, físicos, capacidad de tomar decisiones, información o monetarios.
|
|
.d. Negociador
Lo que agrega capacidad para efectuar intercambios con pequeños ajustes
de “prueba y error” generando agregación de valor mutuo: negociar con los
sindicatos, con stakeholders, el gobierno, o los stakeholders representantes
de cualquier otra parte interesada
|
.c. Formación para la Dirección”(10)
Más recientemente (2005), en la misma línea de
estudios, se enfocó en la “capacitación”, y allí correlaciona la “propensión a la formación y capacitación” del
directivo, con la edad y experiencia y
la importancia del puesto ocupado.
Posteriormente, continuando este tema en 2010 en el
documento “Del Desarrollo Directivo al Desarrollo Organizacional con Impacto” (From
Management Development to Organization Development with Impact), documento
que libre disponible en la página web del autor.
Asimismo, consideremos la posibilidad de "capacitar" o no a los directivos parta sus funciones "dirigentes", para lo que agregamos la siguiente Tabla de Indiferencia.
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.4. Modelo de Dave Ulrich
La frase "Dominar los atributos del liderazgo
no basta; un líder eficaz tiene que conectar los atributos con resultados"
sintetiza la visión (1999) de Dave Ulrich.
Allí, sostiene que lo esencial es conducir
adecuadamente, tal que "…los líderes de resultados deben satisfacer cuatro
criterios para que sus resultados sean eficaces: ser altruistas, estratégicos,
duraderos y equilibrados…”, lo que quizás podemos esquematizar con “nuestra”
figura de los 4 cuadrantes.
Si la naturaleza utiliza ciertos principios para
crear su diversidad infinita, es altamente probable que tales principios se
puedan aplicar a las organizaciones y al tipo de liderazgo humano.
Mientras tanto, las destrezas van tomando un sesgo
relacional.
Esta última razón ya se había puesto de manifiesto
en 1996, cuando sostuvo:
(14)”…los buenos líderes del futuro deberán ser capaces de crear aptitud
organizacional.
Esta procede de líderes que son capaces de formar,
estructurar, poner en práctica y mejorar procesos organizacionales para
alcanzar los objetivos de la empresa.
Las organizaciones más capaces proceden de empleados
con más talento y más comprometidos.
Asimismo, en este modelo sencillo, un líder debe
engendrar credibilidad personal y crear aptitud organizacional (figura).
A algunos líderes se les enseña a ser personalmente
creíbles, a promover buenos hábitos, llevar vidas virtuosas y a crear
carácter moral.
Todos estos atributos personales son nobles y
valiosos, que no son suficientes, sino que además deben alinear y ajustar las
organizaciones, movilizar recursos, dar forma visiones, diseñar procesos
y sistemas e incorporar responsabilidades.
Estos líderes hacen competitivas a las
organizaciones, pero si no crean credibilidad personal, fracasarán.
Esta perspectiva del liderazgo, puede formularse con
dos preguntas
generales de diagnóstico para evaluar la calidad del liderazgo:
.1.
|
Credibilidad: ¿Merece credibilidad este líder por parte de
quienes trabajan con él? ¡Los individuos confían,
respetan, admiran y disfrutan trabajando para este líder?
¡Se sienten vinculados personal y emocionalmente con éste
líder los que trabajan como subordinados, los compañeros, los clientes o los
supervisores?
|
.2.
|
Aptitud: ¿Posee este líder aptitud para hacer que tenga éxito la
organización? ¡Posee la aptitud necesaria para configurar
una visión, crear compromiso con la visión, elaborar un plan de ejecución,
desarrollar aptitudes y hacer responsable la gente para conseguir que
estas cosas sucedan?
|
DIRECCIÓN BASADA EN RESULTADOS
Antes, cuando privilegiábamos las tareas y se
consideraba a la gente como un inconveniente molesto, no se pensaba en términos
de “liderazgo situacional”; en cómo la situación podía afectar nuestra elección
de estilos.
El liderazgo es siempre dependiente del contexto,
pero el contexto se establece con las relaciones que valoramos.
No podemos esperar influir sobre ninguna situación
sin respetar la compleja red de personas, de relaciones, que contribuyen a
nuestras organizaciones.
Sin que signifique una innovación respecto de Ulrich ni
de Peter Drucker (Managing for Results, 1964), Jack Zender y Norma
Smallwood definen su versión del liderazgo basado en resultados (Liderazgo
basado en los resultados: ¿Cómo Construir Líderes de Negocios y mejorar el
resultado final?, 2000).
En los “tiempos modernos” se llama a esto
“reinventarse” o siguiendo a Gary Hamel,
“resiliencia”. Cambian las palabras pero designan lo mismo… Ya lo tratamos al considerar los
paradigmas.
.a. Modelo de Edward
Marshall
Edward M. Marshall presenta en 2004 una faceta del liderazgo
situacional; pensado en la “acción”, en “Cambiando la forma que tenemos de
Trabajar”.
Allí correlaciona elementos que ante la necesidad de
mejorar la competitividad traída por la globalización, son considerados con
mucha atención, como los ya conocidos compromiso y proactividad.
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Al entender las actividades de éste protagonista,
como parte del proceso de conducción que puede aprenderse; se han desarrollado
modelos que describen las conductas preferentes para lograr que los individuos
realicen el trabajo o la actividad propuesta colaborativamente.
Desde esa perspectiva, se logra una eficaz,
eficiente y efectiva operación, “cruzando” parámetros como Cultura de trabajo
del lugar, Trabajadores y Modelos de Negocios, Recursos, Estructuras y Sistemas
con acción dirigente en la Visión.
El modelo apoya al dirigente en su Reputación.
A este esquema de situacional, presentado en la
figura, se lo conoce como Liderazgo de
Trabajo Colaborativo, y como se ve, los elementos determinantes
son “Reputación” y el rol
de “Piloto” del jefe superior
más dirección y sus estilos.
Asimismo, combinando componentes de compromiso del
directivo con actitud organizacional resultando cuatro tipologías:
Influyente
Colaboracionista
Facilitador
Dirigente Controller
Como se advierte, un “puente” entre la clasificación
anterior y la presente.
¿Y SI PARA EL DIRECTIVO TODO ES POLÍTICA…?
Hay muchos desafíos por allí, a los que sumamos el
lograr comprender y utilizar la política a favor de nuestros intereses.
Desde ésta perspectiva, Kathelen Reardon(11) nos explica por
qué el talento y el trabajo duro por sí
solos no llevarán a las posiciones prominentes.
Con demasiada frecuencia, lo que separa a los
ganadores de los perdedores en las organizaciones es la “política”.
Al efecto, usamos para definir “política”, de igual
modo que en anteriores ocasiones, al esfuerzo por llegar dominar el uso
del poder para dirigir.
Como explica Reardon, los
empleados más talentosos y logrados, a menudo se conforman con un puesto menor
que sus compañeros de trabajo políticamente más aptos, perdiendo terreno en la
carrera por salir adelante, llegando a veces incluso a perder sus puestos de
trabajo.
Se identifica en su modelo, cuatro estilos de
liderazgo, llamados políticos, por su esfuerzo en el sentido del poder.
Lo resumimos en nuestra ya conocida matriz de cuatro
cuadrantes.
Obviamente un puritano no aceptará
convertirse en manipulador bajo ninguna circunstancia, pero
cuando es acorralado se transforma en luchador.
En una organización de baja política predomina
el luchador, el jugador de equipo se
establece mejor en un ambiente moderada o altamente político, más es el manipulador el
que prevalece siempre en casos de alta política o patológica.
Aprendemos y nos adaptamos a la forma en que la
gente hace las cosas en todas partes, "somos todo el tiempo"
políticos, y toda nuestra vida mantenemos ese estilo.
Sin embargo, exploremos la interpretación de la
matriz resultante si, para compatibilizarla con la práctica del autor, se
invierte el sentido de los ejes.
Esta permutación es siempre posible y generalmente
de interés cuando se cargan variables sobre esta matriz.
¡¡Manipulador y puritano cambian de puesto!!; ¿¿con
todas las implicancias que su relación con un interrogante??, y con una
tipología que genera mucha utilidad…
¿Y SI EL DIRECTIVO NO DIRIGE, o DIRIGE SÓLO A SU FAVOR o ES PERVERSO...?
.a. Dirección de Kusy y Essex(12)
El entorno de una organización puede ser simple o
complejo, que varía desde el que rodea la heladería que produce mercadería
sencilla, a la central nuclear que requiere actuar en áreas de científicas
especializadas.
Por ello, las técnicas de dirección variarán según
que los grupos de trabajo deban conducirse en medios estables sin grandes innovaciones,
o bien en contextos dinámicos y con fuertes presiones hacia el cambio.
A éste último tipo de dirección se denomina
"orgánica" (por su similitud a los seres vivos, esencialmente
adaptables y flexibles), y es el único modelo que puede hacer frente a la
continua serie de problemas impredecibles de una situación así.
Muchos consideran que éste es el modelo
"final", pero el mismo ha devenido en un uso frecuente muy
inadecuado, aunque inicialmente se lo “justificó” como una necesidad frente a
la “globalización” y la “competitividad a ultranza” que se derivó.
Resulta visible que en muchas ocasiones
.la comunicación oral (el
discurseo de consignas) se hace con baja
preparación;
.salvo excepciones, no es revisada, no deja constancia; y
.si se producen fallas
siempre se aduce que lo dicho “fue mal
interpretado”.
Tal cosa no
ocurre por error, sino que deviene de un tipo de dirección, a la que
llamamos “malsana” o “perversa”.
Mitchell Kusy y Louellen N.
Essex(11) revelan las acciones más comunes
usadas por directivos de esta clase, e identifican sus pautas, la mayoría de
los cuales suele atribuirse a
“ignorancia respecto al manejo de la complejidad”.
Examinando sus elementos se advierte…
►
|
Fallos de Análisis Político
|
Los dirigentes comienzan a experimentar crecientes
problemas cuando les fracasa la consideración política hacia sus subordinados,
ya que no hacia sus superiores en tanto que la misma hace a su propio avance personal.
.1. Falla en la inteligencia emocional,
especialmente cuando no se ha desarrollado lo suficiente para interpretar las
dinámicas del poder y de la influencia en las organizaciones.
Aunque el directivo no cultiva este tipo de
inteligencia, en cuanto a reaccionar frente a desafíos de manera coherente,
creativa y conciliadora, es claro que no puede permitirse por mucho tiempo este
tipo de defecciones.
.2. Desatención a la
identidad organizacional y a los aspectos culturales que conforman avisos de
cómo se están haciendo mal las cosas.
Falto de apoyo en este sistema de creencias,
no se desarrolla el poder condicionado relacionado con la persuasión y el
compromiso de los individuos.
Tampoco hay sometimiento espontáneo, porque a
quienes debería referirse consideran que la gestión no es natural, justa ni
correcta.
.3. Ignorancia del
funcionamiento sistémico, mayoritariamente el poder coercitivo o –cuando le
resulta posible- el compensatorio de modo permanente y no como incentivo
coyuntural.
También se incluye la pretensión de gestionar
sin apoyo de coaliciones adictas, la falta de credibilidad o de conocimiento.
Este tipo de líder no modificará este régimen de
trabajo, salvo que la situación se torne una crisis
grave y lo obligue, por lo que para “mostrar” un ajuste “mejorador”, algunos pasos comunes son…
.4. Descubrir cómo funcionan las
cosas realmente, aprehender los elementos del poder y la influencia
desatendidos, entender la burocracia, y los modos de resolución de problemas
B
.5. Inventariar los otros
dirigentes claves para regenerar su colaboración, de ellos, principalmente los
que controlan recursos, lo que se encamina a encontrar a quienes conservan la
confianza dentro de la empresa, tienen influencia o pueden dar consejo, asistencia
o competencia.
.6. Elegir y mostrar un
nuevo rumbo hacia el éxito, dando crédito por lo que se consigue.
►
|
Clima laboral represivo
|
Este tipo de clima organizacional está presente toda
vez que las personas o equipos tienen graves dificultades para comunicarse y
entenderse.
PPT
actitudes de la direc.
Ello ocurre porque las posturas del directivo siguen
líneas de este tipo:
.7. Es
coercitivo y dominador, como antes se expuso, y por ello nadie se siente seguro
adoptando cualquier posición que pueda ser
vulnerable. No se pide creatividad ni innovación.
Ello determina estilos
defensivos, retención y ocultamiento de información y gran temor a las
consecuencias indeseables derivadas:
.8. Se
maneja con gran distanciamiento interpersonal, el líder está desentendido y
solo oye lo que el grupo cree que éste desea escuchar.
.9. Cuando
decide interpelar a los subalterno, lo hace con espíritu crítico a efectos de
ponerlos a la defensiva.
Pero, el clima se restaura o recrea….
.10. Analizando el estilo
de respuestas a las fallas del personal, evitando culpar a los participantes.
.11. Diluyendo la
angustia por medio de reuniones que pongan de manifiesto los problemas y
proyecten cambiar la situación.
.12. Instituyendo un
sistema de premios para los actores que revelen áreas de problema, los asignen
y los entreguen.
►
|
Fracaso en el reclutamiento de talentos
|
¿Cómo puede, un mal directivo encausarse hacia la
formación de equipos talentosos? ¡No puede!
No le interesa el éxito sino el fracaso de los
demás, y solo espera de éstos que mantengan la organización funcionando.
Figura Psi Institu
Sólo atenderá este asunto si el trabajo básico que
constituye su responsabilidad resulta comprometido
o cuando la ecuación económica ingresos/beneficios-egresos/costos se torna
desfavorable y plantea la necesidad que dé explicaciones a los superiores del
propio directivo.
Mientras no ocurre esto, el fracaso en dicha área es
esperable, la medición del rendimiento se usan como medios coactivos de
dirección.
►
|
Demasiadas Heridas
|
El mal gerente abusa de su fuerza coactiva o
compensatoria, su gestión es discrecional y no procura desarrollar ninguna
habilidad adicional.
Este modelo de dirección falla inmediatamente que
la fuerza afloja, lo que ocurre sea
por sobrestimación de las
capacidades no técnicas (manipuladoras) o el predominio de una perspectiva angosta (indecente) de
exclusivo beneficio personal.
Los abusos provocados dejan a muchos subalternos
lastimados, o aún peor, alienados en una continua
y dudosa reinterpretación de los mensajes y el doble discurso que
viene del superior.
Si la dirección decidiera actuar en este frente se
presentan estas posibilidades.
.13. Disminuir
inmediatamente las interacciones remanentes y su visibilidad respecto de los
lesionados y desquiciados con las acciones previas, permitiendo que el tiempo
los ayude a sanar.
.14. Obtener consejo
individual inmediato centrado en las cuestiones personales y en recuperar la
credibilidad.
.15. Buscar mentores plausibles
que provean de información sin “visión de túnel”, colaboren en hallar acciones
de respuesta a los problemas más importantes, y crear las condiciones para que
se desarrolle el pensamiento estratégico.
►
|
Alineación
|
Se presenta cuando las iniciativas estratégicas
coinciden con los objetivos a corto plazo.
Resulta llamativo que aparezca una clase de
“alineación” básicamente deseable se constituya en fuente de dificultades.
El director fija iniciativas estratégicas que
importan su propio beneficio, así
como objetivos a corto plazo que
significan operaciones básicas a cumplir que justifican la existencia de la
organización.
Como la actividad esencial se cumple más o menos
regularmente, es como una clase de Caballo de Troya que oculta
el propósito del director sin escrúpulos.
Cuando los subordinados comprenden la divergencia
implícita, se revela la desalineación, ¡y ese es el problema!
Es muy visible la discordancia cuando el directivo
está muy centrado en su propia agenda, mientras que la prestación operativa,
para sobrevivir y crecer, debe tolerar un cierto desvío de las pautas
culturalmente aceptables, el espíritu emprendedor o que las personas actúen con
más libertad.
Aun sin contar con el mal dirigente; éste si
bien no genera espontáneamente iniciativas de
recuperación, no se opone a que otros las pongan en marcha.
A todos los restantes niveles se les torna crítico e
indispensable actuar “más allá de los jefes” para rearticular la organización
con acciones como…
Admitir la desalineación
|
Como siempre, lo más difícil es admitir que se va por el rumbo
equivocado, abandonar lo que se hacía y moverse con un nuevo enfoque.
|
Cortar con las pérdidas
|
Es necesario cortar las pérdidas o aumentar las ventas o ingresos
inmediatamente para restablecer el equilibrio financiero, procurando
identificar su origen, así como impedir que la jerarquía pretenda
responsabilizar a los equipos de trabajo aplicando sanciones.
|
Recuperar la proactividad
|
Recuperar una interpretación proactiva, que incluya el análisis de las
estrategias vigentes, el trabajo que se realiza y el “gap” existente,
determinando la existencia de actividades viables aún posibles y la
limitación, en cuanto sea posible, del trabajo desalineado.
|
►
|
Derrumbe del compromiso
|
Ocurre con frecuencia se presenta debido a
limitaciones o bloqueo en el uso del talento laboral disponible.
Dado que los líderes implacables en el logro de sus
objetivos son por naturaleza egoístas y distantes, no debe extrañar que hagan
un mal uso de las capacidades de los subordinados (las organizaciones y las
personas son para ellos solo “medios”).
No se preocupan por que aquellos vean en él un
obstáculo para sus carreras y para su propia satisfacción individual.
Él sabe qué es el cumplimiento de las operaciones
básicas que desarrollan sus grupos o equipos lo que sostiene su capacidad para
actuar hacia el afuera, más esto no le preocupa.
Tampoco piensan que el clima laboral afecte las
acciones de los empleados, sabe que “a pesar de todo”, especialmente si
predomina una economía con problemas y peligro de desempleo, las cosas se
harán.
Si la situación fallara, o a algún subordinado se
les volviera intolerable, esperan poder hallar otros en las mismas condiciones;
y aciertan en dicha idea, pues eventualmente lo logran.
Consigue conservar una dudosa cohesión mediante la
imposición de sus preferencias a individuos o grupos, ya que estos deberán
optar por alguna continuidad frente a otras alternativas mucho más
desagradables.
De todos modos, esto tiene límites.
Los comportamientos habituales se hacen evidentes en
faltas de entendimiento de las necesidades de los empleados, no involucramiento
en las decisiones (verdaderamente) importantes o de solución de problemas,
inexistencia de delegación política y cuestiones de comunicación inadecuada.
Para este tipo de dirigentes, esta clase de
problemas parece arrancar en la obcecación en el interés propio, que lleva a
falta de adaptación y flexibilidad, y el continuo ajuste y reajuste de
prioridades directivas conforme cambian las condiciones y conveniencias de cada
momento.
La figura esquematiza el modelo: el cuadrante
conservador es la que mejor “paga” (extraer de la vaca toda la leche posible).
No existe un repertorio
de acciones exitosas que el
subordinado pueda emprender para mejorar el compromiso; si debe
tenerse en cuenta que el directivo sólo se ocupa de “sus asuntos” y que la
situación no le molesta en lo absoluto
Un instrumento idóneo en tal caso es el esfuerzo por
volver a proporcionar una sensación de realización, que tiene muchas formas
aunque muy pocas de ellas resultan adecuadas a todas las situaciones.
Fijar metas
Sirven para que las personas satisfacer el
natural deseo de asignaciones específicas, y trabajarán con ardor por aquellas
que se haya fijado ellos mismos.
Deben ser realistas, poder lograrse en un
futuro inmediato y permitir obtener alguna compensación si tal cosa ocurre.
Desintegrar el trabajo en
partes que tengan sentido
Mejora la sensación de realización la
percepción de que se completa una cierta labor.
Si la unidad de trabajo es demasiado grande,
la meta de verla completa queda demasiado distante para generar deseo de
concretarla.
Informar sobre los
avances que se van logrando
Incluso en los casos en que la actividad no se
relaciona con salarios incentivados o con la preservación de la fuente de
trabajo, a todos les gusta estar enterados de lo que se hace.
Aplicar índices de eficiencia a la plantilla
administrativa sirve al mismo fin.
No desintegrar partes de unión natural
Si las personas se dedican a su labor,
cualquier interrupción le sabe mal
Comenzar nuevos trabajos entre horarios o
cambiar de tareas debe evitarse.
Destacar la importancia
del trabajo de cada uno
Cuando las operaciones son de naturaleza muy
especializada o rutinaria, el trabajador deja de tener una clara noción de la
relación entre ella y el proceso global, lo que se agrava al comprender que
dicho proceso no es el significativo para el gerente “sin códigos”.
Quien se ocupe en este caso debe reforzar el
sentido de que los desempeños tienen importancia para el conjunto.
Finalmente, a partir de las definiciones extraídas
de Kusy y Essex resumimos los elementos
significativos del modelo presentado.
.16. Reconocer los
errores y asumir las responsabilidades totalmente.
Si un “director sin códigos” o un subordinado
alienado puede ajustar su actitud a este precepto se pone en camino para
recuperar la gestión y eventualmente la organización.
.17. Formar un equipo
especial.
La creación está destinada a apoyar las
acciones de rebote, formándose con miembros de reconocidas habilidades
técnicas, capaces de identificar lo que falló y desarrollar
estrategias correctivas.
.18. Asegurarse de
usar la información adecuada e importante para decidir.
Se buscará fuentes confiables y creíbles de
información que contemplen todo lo que fue desatendido.
.19. Disculparse
Debe hacer esto si “queda espacio” y para
“abrir o crear nuevos espacios”, mostrar genuino arrepentimiento por las
dificultades creadas, e informar ampliamente respecto de lo que se hará en el
futuro para rectificar lo ocurrido.
El management tiene tantas facetas
que el directivo puede basar la empresa en diferentes pilares.
Puede tratarse de un buen producto, buen marketing o
buena gestión financiera, hay que tenerlos en cuenta para el manejo eficiente
de las organizaciones, y además debe alinearse con las estrategias que éstas se
hayan dado.
Ningún presidente, ningún CEO o
director es un especialista en todo, sólo puede
tener algunas especialidades.
Por eso, si cualquiera de los pilares
importantes no son sus atributos, tiene que incorporar alguien de afuera y
desarrollarlo en la primera línea de dirección.
Los atributos se compran fuera, aunque lo único que
no puede adquirirse es actitud y carisma.
La actitud y el carisma terminan moviendo a las
organizaciones, es muy seguro que son otros de los activos de las
compañías.
Un modelo no tradicional siguiente, es un desarrollo
propio y se lo nombra como "liderazgo CRAC", tal
como puede verse en el desarrollo que sigue.
Otra presentación de estas ideas aparece en el
estudio de Richard Brinkman y Rick Kirschner(13), que no examinamos en
detalle aquí, que examina una tipología más actual, respecto del cual en su
ocasión elaboramos la siguiente figura y su video.
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Si a usted le interesa explorar otras presentaciones, le agregamos las siguientes que fueron incluidas en otros trabajos para su consulta.
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C0mo John F. Kennedy dijo, si el
directivo es legitimado, representativo, creíble y responde a sus compromisos
(es decir “con código”), su conducta hablará por si misma; si es lo contrario (garbage
managers) de nada servirán las palabras.
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CONFLICTO ¿Por qué?
Toda situación implica una brecha entre un estado
actual y uno futuro de deseos y necesidades. Esta
distancia variará según el grado de necesidad / deseo y cual sea nuestra propia
percepción acerca de ello.
Cada individuo, de acuerdo a sus características
personales, experiencia y cultura percibirá la realidad de una manera
diferente, desde su óptica particular.
La competencia aunque
busque el reconocimiento social en vez de la recompensa material, puede ser
canalizada agresivamente, causando envidia o culminando en el odio.
Las amistades pueden ser
destruidas; la confianza, traicionada; la dignidad, herida y las ambiciones,
frustradas.
Algunos de estos
conflictos producen enconos permanentes, aunque los arrastre la corriente de la
vida sin dejar huella.
Es decir la realidad depende de quién la mire (así,
el consultor o el analista administrativo es un observador).
Las diversas percepciones pueden derivar
en conflictos de individuos, de y con la organización y de los
individuos entre sí.
El conflicto y la armonía coexisten
simultáneamente, son procesos antagónicos, inevitables y recurrentes.
Conflicto: divergencia
de objetivos, habitualmente en lo referente a la asignación
de recursos, la capacidad de tomar decisiones; o según Herbert
A. Simon en Teoría de la Organización, por
la proximidad entre unidades, o cómo resultado de determinar
la prevalencia entre débiles y poderosos.
Al interior de las organizaciones; en las que se
desenvuelven proyectos en común; los empleados potencian sus propios recursos,
haciendo más eficiente su tarea y agregan valor al proyecto
organizacional, pero también dan prioridad
a sus intereses y necesidades personales.
Es natural que así suceda.
Cada miembro de un equipo trae consigo aspiraciones,
preferencias, actitudes y estilos diferentes.
Es razonable esperar, que ante los problemas que han
de resolver juntos surjan desacuerdos.
Por ello, en todo equipo surgen roces y
malentendidos, que si no se abordan adecuadamente, imprimen rigidez a
las relaciones, socavan la
confianza, bloquean la comunicación y paralizan la cooperación y
el apoyo mutuo.
Podemos incluso afirmar, que los desacuerdos son
positivos, ya que exponen las soluciones diferentes, todas meritorias, de los
participantes.
Pero además y paradójicamente, el conflicto es
necesario para el desarrollo.
En las culturas orientales se lo considera una oportunidad.
Esta diversidad de puntos de vista es lo que da
valor a un equipo y; al propio tiempo dificulta su funcionamiento.
Se trata pues, de abordar las discrepancias, de tal
modo que no degeneren en enfrentamientos y malentendidos peligrosos, sino que
induzcan ajustes y logro de consensos para alcanzar soluciones acertadas.
Si la situación “escala” a diferencias de
gravedad, lo apropiado es abordarlas inmediatamente.
Ante las mismas, las personas adoptan diversas
posturas que forman parte del estilo “interpersonal” de cada individuo.
Si no se resuelven adecuadamente las contradicciones
de los objetivos grupales y personales, se podrán producir expectativas
divergentes o desacuerdos, que en casos límite, puede llevar a la ruptura del
contrato psicológico.
En todos los casos, un aspecto significativo a
considerar el de la confianza.
Confianza
|
|
.1.
|
Implica una expectativa, la de que otra
persona actuará de cierto modo.
|
Confiamos en el proveedor cuando esperamos que nos
entregue el pedido en las condiciones pactadas, y confiamos en el profesional
al esperar que nos ayude a resolver un problema.
|
|
.2.
|
Involucra también la disposición de asumir el riesgo de
que la otra persona actuará tal como está capacitada para hacerlo, es decir
asumir la contingencia que no cumpla.
|
Se trata de un riesgo calculado, ya que responde a un juicio
informado sobre la realidad y las cualidades de la otra parte (puede hacerlo,
¿lo hará?)
|
|
ACCIONES PARA RESOLVER
.a. Pasos
Se consideran los siguientes pasos
tradicionales en la resolución de conflictos:
.20. Tomar conciencia del
conflicto:
(en términos de la Teoría de la Decisión:
Identificar la necesidad de actuar)
.21. Exponer el conflicto: plantearlo,
conversarlo lo cual permite identificar desajustes dentro de la organización
(Identificar alternativas y
consecuencias), Desahogarse:
Si las partes se desahogan, probablemente
generen pathos (sentimientos) suficientes que tiendan a mayor
cohesión del grupo; y a que se diluya el problema.
.22. Resolver el
conflicto: construir viabilidad para continuar con las tareas que la
organización desea realizar
(Seleccionar o implementar) alguna de
las acciones que se indican a continuación.
.b. Acciones
Existe un abanico de acciones que se pueden
utilizar.
Habitualmente se presentan bajo la siguiente
tipología:
Evitación
No se “habla” del conflicto; se utiliza y justifica invocando el dicho
de que “el tiempo cura todas las heridas” (no sirve: el tiempo pasa y nada
sucede)
|
Suavización
Se invoca la lealtad, el espíritu de cuerpo y la necesidad de
mantenerse unido “limando las asperezas” (sirve poco: si la unión previa era
fuerte, “quizás” se depongan diferencias, de lo contrario no se lo tiene en
cuenta).
|
Negación
Se niega la existencia del conflicto o se bloquean las manifestaciones
por las cuales el mismo se pone en evidencia (no sirve: los problemas negados
“explotan en la cara” cuando menos se lo espera y peor preparado se está para
afrontarlos).
|
Confrontación(-) negativa o “choque”
Cuando a una de las partes no le interesa el conflicto ni su
resolución.
|
Confrontación(+) positiva
Opera cuando se “blanquea” la situación, y aborda
directamente. Se exploran las fuentes o causas,
aclaran malentendidos, y se buscan soluciones satisfactorias de modo
colaborativo, ya sea de modo.
|
Se trata de un comportamiento denominado asertivo.
Acomodaticio el vínculo o interacción
es más importante que el conflicto
Cooperativo las partes están más interesadas en resolver el
conflicto que en otra cosa
Si se logra avanzar hasta esta última acción, se
abren tres procesos de resolución: negociación,
mediación y arbitraje.
PROCESOS RESOLUTORIOS
¿CUÁLES?
¿CUÁLES?
La Negociación comprende
el contacto directo de las partes involucradas, siendo el método
primario para abordar la resolución de conflictos. Las partes retienen el
control del resultado y del proceso.
En Mediación un tercero
ayuda y facilita la resolución del conflicto pero las
partes retienen el control sobre el resultado,
aunque requieren asistencia para desarrollar el proceso.
El mediador no negocia, hace
que negocien quienes tienen el conflicto.
En Arbitraje, Litigio
o Juicio, la decisión resolutoria del problema corresponde
a terceros, el árbitro y el juez
respectivamente. Las partes ceden el control
sobre los resultados y la conducción del proceso.
Negociación y Mediación son procesos consensuales en
los que el control de resultado y proceso es alto por las partes implicadas.
El Arbitraje y Litigio son procesos de adjudicación.
El control sobre los resultados y el proceso es bajo.
NEGOCIACIÓN
La negociación es un proceso de comunicación
encaminado a lograr acuerdo donde existen intereses compartidos y
contrapuestos.
Mientras dura, se concierta constantemente; en
cualquier momento y lugar.
Todo es negociable.
En general el proceso sirve para
Resolver conflictos de forma pacífica.
|
| Comunicación |
| Mutua influencia |
| Análisis
de la relación de poder de las partes. |
| Que
tiene como fin la obtención de un acuerdo. |
El acto de negociar implica voluntad, la
explicitación de intereses u objetivos no idénticos, y supone intercambio y
arreglo de los mismos.
Las negociaciones efectivas, son el medio para
reducir enfrentamientos peligrosos o evitar el estallido de conflictos; además
permite atenuar muchas de las tensiones que se producen en las relaciones
empresariales.
¿POR QUÉ NEGOCIAR?
¿Porque razón se ha de negociar?
Se hace por pensar que se obtendrá algo mejor que
de no hacerlo. Negociación
siempre da otras alternativas,
que debe ser estudiadas para mejorar el resultado obtenible.
Las
Posiciones
Si bien es cierto que existen negociadores
intuitivos, con habilidades natas, las técnicas de negociación pueden
aprenderse y usarse convenientemente con un buen entrenamiento.
Se comienza por definir las posiciones y
los intereses.
Una posición es la postura ideal en que estarían los
negociadores si no existiera el conflicto.
Es la posición inicial, a la que habitualmente
nadie quiere renunciar y de la que es difícil apartarse.
Las posiciones representan enfoques rígidos de
la realidad y cierran el camino a la identificación de acuerdos posibles, que
representarían un mayor número de unidades de satisfacción para cada uno de los
negociadores.
Constituyen un lugar emocional o psicológico en que
el proceso se empobrece al limitar las posibilidades de ambas partes.
Negociar una posición es algo poco productivo, ya
que por ser el “máximo”, un ideal irreal, inexistente o inalcanzable,
normalmente retrotrae a la situación previa cada vez que se produce
un avance.
Con éste sistema se advierte una cooperación
débil o nula, la búsqueda de ganancia personal, o el intento de conseguir
objetivos a expensas del adversario.
Es llamado también juego de “suma cero”, porque
lo que gana una parte lo pierde la otra.
Da origen a duro regateo, al asumirse posiciones
iniciales extremas, pedidos irracionales e intransigentes, y efectuar
contraofertas absurdas. No hay reciprocidad a cesiones
realizadas por el oponente, y predomina la mezquindad en las propias concesiones.
Con frecuencia se opera como si no existieran fechas
límites, como si el tiempo no existiera y por lo tanto no trascurriera hasta su
agotamiento.
Los Intereses
El interés refleja el verdadero motivo de una
posición, y se la debe determinar por deducción o inferencia.
Responde a la pregunta: ¿por qué?, ¿con qué
propósito?
Por ésta característica, un interés siempre
tiene más de una forma de satisfacerlo.
Se trata de entender cuáles son éstos, buscando las
motivaciones o necesidades de los individuos que negocian; qué lo llevó a
adoptar “posiciones”.
Los intereses suelen ser muy variados.
Negociar sobre intereses es muy cooperativo, ya que las partes buscan la forma en que
ambas puedan cumplir sus metas, con el menor costo posible.
El valor que motiva la negociación no está fijo,
vendrá dado por el grado de satisfacción que cada negociador pueda obtener como resultado del proceso.
Los negociadores procuran un acuerdo ventajoso
para ambas partes.
Las dos deben sentir que van a ganar algo y perder algo, pero
que el acuerdo será mejor que lo previo.
Lo importante es identificar
primero cuáles son los intereses
comunes, y luego concentrarse en aquellos diferentes.
Esas diferencias son la fuente de donde emerge valor
porque contribuyen a agrandar la torta.
Las partes invierten todas sus habilidades y medios
para obtener beneficios que por sí solos no obtendrían, explotar los elementos
de valor de la negociación que no son tan obvios pero que a su vez pueden ser
útiles a los fines de facilitar el acuerdo es la tarea del mediador.
Este tipo de negociación tiene en cuenta la
perdurabilidad de la relación.
Sus ventajas podrían ser resumidas como sigue:
Si un empleado solicita
aumento de sueldo, ésta es su posición; refleja un nivel explícito (quiere más),
que puede satisfacerse de varias maneras: una mayor remuneración, o la misma
pero ofreciendo un premio o beneficio no económico. Esto dependerá sustancialmente de los intereses del propio empleado que subyacen al conflicto y que habrá que investigar
para esclarecer y determinar.
El éxito de una
negociación radica en satisfacer intereses de ambas partes y no en discutir o
pelear por una posición, aunque en tiempos actuales existan pensadores que
propugnan estrategias de este tipo (pelea callejera).
Eso depende principalmente de
los valores que conformen la cultura del negociador o de la
organización a la que éste represente.
¿ CÓMO NEGOCIAR?
A efectos de llegar a una negociación exitosa,
son aceptados como válidos generalmente los siguientes cinco pasos:
1)
|
Suspender la
reacción natural frente a las embestidas del otro, procurando entender las
razones que impulsan las ofensivas de la otra parte
|
2)
|
Ponerse en el
lugar del otro, y demostrarle que se puede escucharlo y comprenderlo sin que
ello implique compartir su posición
|
3)
|
Reformular
posiciones, demandas o pretensiones en términos de los intereses de cada
parte, más allá de las posiciones iniciales expresadas
|
4)
|
Construir “un
puente” que le permita al otro recorrer el camino desde su posición inicial
hasta un acuerdo sensato
|
5)
|
Utilizar el
“poder para educar” al otro acerca de las consecuencias de no llegar a un
acuerdo. No usar el poder para presionarlo y que
“cierre” de una vez”
|
Las herramientas de uso son:
6)
|
Entrevistas: resultan importantes para
llegar a conocer a las personas involucradas. Es
necesario llegar a saber el tipo de trabajo que cada uno realiza, ver cómo
perciben su labor, si la visión, misión y objetivos de la
organización están bien comunicados, y si esas personas están involucradas en
su consecución.
La labor de contacto es de naturaleza muy especial.
|
|
7)
|
Preguntas: se determina el tipo de preguntas
que se efectuará de acuerdo al criterio del equipo o de la persona
negociadora.
Podrán ser abiertas primero (para poder
conocer), y con más nivel de detalle a posteriori.
|
|
8)
|
Perspectiva aérea: significa sobrevolar la
organización; analizarla a la luz de los elementos recogidos, de las mejores
alternativas que pueden plantearse procurando una negociación que contemple
la satisfacción de la mayor cantidad de intereses posibles.
|
|
A mayor cantidad de intereses atendidos,
siempre el acuerdo es más productivo y duradero,
dado que las partes contribuyen al diseño de las alternativas, generando
opciones, eligiendo y después aceptando las mejores para todos lo cual les
confiere gran legitimidad.
Es decir, que para lograr una negociación exitosa,
con ellas se pretende:
►Indagar buscando los intereses de las partes.
►Aclarar los intereses subyacentes.
►Asignar prioridades a los intereses.
►Clasificar los intereses por orden de
importancia para usar de guía al procurar incrementar el “pastel”.
►Buscar asuntos relevantes y separarlos de la
gente, pues así mejorara la relación entre las partes.
►Alentar la buena relación de las partes.
►Generar opciones, ya que cuantas más se
creen mayor será la posibilidad de conciliar intereses de manera eficaz.
►Procurar minimizar las diferencias entre las
partes.
►Examinar los recursos y habilidades de cada
una de las partes o colaborar en su aplicación para realzar el valor que cada
parte podrá obtener.
►Considerar el beneficio conjunto en oposición
al beneficio independiente o separado evaluando si ambas partes obtendrán el
mejor acuerdo. El resultado de la negociación no debe ser
inferior a la mejor alternativa posible
Esto muestra respeto hacia la otra parte que negocia.
►Buscar criterios de legitimación, de justicia
e imparcialidad. Aunque éstos puedan
ser externos, ayudan a elegir entre las opciones que se van generando, y
a todos.
►Verificar que la comunicación se dé
correctamente; para que lo que una parte expone sea comprendido e interpretado
adecuadamente por la otra, y si es preciso reformular lo planteado.
►Conducir a compromisos realistas. Debe tenerse una noción del resultado que
se desea de la negociación, debe ser claro, duradero y bien planeado.
►Planificar los compromisos de puesta en marcha
que deben tratarse para implementar el acuerdo antes de terminar la
negociación.
La mayoría de las
empresas, todavía tiene mucho camino que recorrer para identificar y potenciar a
su cultura, impulsar su creación de valor y diseñar nuevos
métodos de resolución de conflictos.
Esto debe hacerse en un
contexto de elevada y dura competitividad a escala mundial.
Y la presión, "lejos de
disminuir, no deja de aumentar".
Referencias
|
||
1.
|
Mayo George Elton, Los Problemas Humanos de la Civilización
Industrial, (The Human Problems of an
Industrial Civilization, 1933).
|
|
2.
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Selznick Philip,
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1957).
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3.
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Mintzberg H.,
Repensando el Planeamiento Estratégico, (Rethinking the Planing, London
Business Review), 1993).
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|
4.
|
Tannembaum R.,
Liderazgo y Organización, (Leadership and Organization, 1961).
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|
5.
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Blake R. y Mouton
J., The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence, 1964.
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|
6.
|
Strauss G., Sayles L.R., Los Problemas Humanos de la Dirección,
1961, (The Human Problemas of Management, 1950), Editorial Herrero SA,
México, Pág. 131.
|
|
7.
|
Strauss G., Sayles L.R., Los Problemas Humanos de la Dirección,
1961, (The Human Problemas of Management, 1950), Editorial Herrero SA,
México, Pág. 308.
|
|
8.
|
Mintzberg. H., La
Naturaleza del Trabajo Directivo, 1984 (1979), Editorial Ariel, Barcelona,
Pág.14.
|
|
9.
|
Mintzberg Henry, El Proceso Estratégico (1992), Pearson Education,
México, 1997, Pág. 44, 45 y 46.
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|
10.
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Mintzberg Henry, Formación para la Dirección, en castellano en
Management Herald, N° 40, noviembre 2005.
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|
11.
|
Reardon Kathleen
K.; Todo es Política (All It’s All Politics – The Doubleday Broadway
Publishing Group, 2005.
|
|
12.
|
Kusy, Mitchell;
Essex, Louellen N.; Rompiendo el Código de Silencio (Breaking the Code of
Silence - Taylor Trade Publishing, 2005.
|
|
13.
|
Brinkman Richard;
Kirschner Rick, Tratando con gente difícil (Dealing with difficult people,
2006)
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|
14.
|
Goldsmith, Marshall, en El Líder del Futuro
(1996), compilado por F. Hesselbein; M. Goldsmith y R. Beckhard, Ediciones
Deusto SA., Buenos Aires, 2005, Pág. 244 y ss.
|
|
PALABRAS CLAVE
|
Actividad Proactiva, de
iniciativa o “por su cuenta”, Actividad Reactiva o de “respuesta”,
Administrador Contingencial, Administrador Transformacional”, Alineación con
los objetivos, All It’s Politics, 2005, Arbitraje, Asignador de
recursos, Robert Blake, Kenneth
Blanchard, Bernard M. Bass, Breaking the Code of Silence, 2005,
Brinkman Richard, Cabeza visible, Confianza, Conflicto, Confrontación(-) Negativa o choque,
Confrontación(+) positiva, Continuo del Liderazgo, Difusor, Dirección
Basada en Resultados, Modelo de Edward
Marshall, Dirección que no dirige, Dirección Todo es Política, Peter
Drucker, El Proceso Estratégico (1997), (1992), Empowerment (dar “poder”
o capacidad de tomar decisiones), Enlace o Liasoning, Louellen N. Essex, Evitación,
Funciones informativas, Funciones Interpersonales, Funciones o Rol de
Decididor, Harold Geenen, Douglas Mc Gregor, Gary Hamel, Paul
Hersey, “Hombre X”, Robert House, International Telegraph; Telephone
Corp., Interpersonales, Jefe Superior, Dewey Johnson, John F.
Kennedy, Mitchell Kusy, La Naturaleza del Trabajo Directivo, 1984 (1979), Las
Posiciones, Leadership and
Organization, 1961, Leadership in Administration, 1957, líder
“institucional”, líder “Situacional”. Liderazgo “Club de Campo”, Liderazgo
Burocrático, Liderazgo de Equipo, Liderazgo de trabajo Colaborativo, Liderazgo
Empobrecido, Liderazgo en el Medio, Rensis Likert, Litigio o Juicio,
Kirschner Rick, Los Intereses, George
Elton Mayo, Managing for Results, 1964, Edgard M. Marshall, matriz
GE-McKinsey, Mediación, Henry Mintzberg, Modelo “Trayectoria-Meta”, Modelo de Bernard
Bass, Modelo de Blanchard, Hersey y Johnson, Modelo de
Dave Ulrich, Modelo de Kusy y Essex, Modelo de Mintzberg,
Modelo de Likert, Modelo Formación para la Dirección, Monitor, Jane
Mouton, Negación, Negociación, Portavoz, Procesos Resolutorios,
Psicología Industrial, Kathelen Reardon, Recursos humanos, Rejilla del
Liderazgo, Relaciones Humanas, resiliencia, Rethinking the Planning,
London Business Review, 1993, Rol Negociador, Warren H. Schmidt,
Philip Selznick, Herbert A. Simon, Sistema "0", Sistema
"1": autoritario explotador, Sistema "2": autoritario
benevolente o paternalista, Sistema "3" consultivo, Sistema
"4" participativo, Sistema "5": participativo con
autoridad relacional, Sociología Industrial, Suavización, Robert
Tannembaun, Teoría de la Organización, Teoría de la Política de
Gestión, Teoría de los Seguidores o Adeptos, Teoría del Ciclo de Vida de
Liderazgo, Teoría del Gran Hombre, Teoría del Liderazgo Situacional, Teoría
Ecléctica, The Human Problems of an Industrial Civilization, 1933, The Human
Problems of Management, 1950, The Managerial Grid: The Key to Leadership
Excellence, 1964, Dave Ulrich, Universidad de Michigan, Jack Zender
|
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