Cuando, en el Capítulo 3, más arriba
presentamos las denominadas “escuelas” de administración, teníamos presente
que, a lo largo de su historia, las mismas se desenvolvieron en base a ejes
centrales.
El énfasis estuvo puesto siempre en,
la eficiencia, la eficacia, el orden, la complejidad;
y para agregar las nuestras Dirección y Productividad.
En sus inicios sistemáticos con Taylor, donde todo era muy claro a la
luz de los modelos de pensamiento vigentes, hasta los enfoques presentes; de
los que hay casi tantos como autores todavía viven, es tan extendida la
variedad que dio lugar a que Mintzberg
en “Safari”(1) hablara de la
existencia de una verdadera “jungla”.
Asimismo, en años reciente ha ido en aumento el
interés por un fenómeno conocido como Cultura Dominante.
Irving Janis
fue el primero en hablar de ese fenómeno(2)(3), que se refiere a un modo de
pensar en el cual la búsqueda de acuerdo entre los miembros de un grupo llega a
ser tan dominante que supera la visión realista de los cursos de acción
alternativos.
En
estudios identificó varios síntomas básicos de Cultura Dominante.
.1.
El primero es la ilusión de invulnerabilidad.
Sus
manifestaciones son que los miembros del grupo se reaseguran entre sí respecto
de ciertos peligros evidentes y, por lo tanto, caen en un optimismo excesivo
que los lleva a estar dispuestos a correr riesgos extraordinarios.
Sus integrantes no responden ante señales notorias de advertencia. A este estilo de gerencia, nuestro curso ha
comenzado a denominarlo el “Espíritu del
Titanic”.
Las víctimas de la Cultura Dominante también se inclinan a racionalizar
colectivamente, y a descartar señales de advertencia y otro tipo de
retroalimentación negativa que podría llevarlos a reconsiderar los cursos de
acción.
.2. El siguiente síntoma es la
ilusión de Estereotipos del “oponente”.
Al interior del grupo, los miembros identifican a los líderes de los
grupos oponentes con estereotipos simples que predominaran en las negociaciones
de diferencias de opinión.
A menudo se ejerce una enorme presión para que se ajusten al grupo los
miembros que en algún momento expresan sus dudas sobre las “ilusiones” que
comparten los demás, o a quienes cuestionan la validez del argumento que
sustenta una decisión grupal.
Más aún, los miembros del grupo a menudo se autocensuran para evitar
desviarse del consenso de la mayoría.
Frecuentemente reducen por si mismos la seriedad de sus dudas.
.3. En parte por la autocensura, se
forma la Ilusión de Unanimidad. Los
integrantes suponen que los individuos que permanecen en silencio están de
acuerdo con las opiniones que expresan los otros y concluyen, equivocadamente,
que todos tienen la misma opinión.
Por último, las víctimas del pensamiento dominante, en ocasionen
promueven o autodesignan guardias mentales para proteger a su líder y a los
demás compañeros frente a la información adversa que pudiera original un
conflicto sobre la conveniencia de un curso de acción diferente.
Así
es como, los grupos suelen ignorar posibles elementos de selección y, por
consiguiente, no son capaces de elaborar los planes de contingencia necesarios.
¿Con qué elementos se construye
entonces, la cultura y los modos de hacer ulteriores de la nación, teniendo en
cuenta que su energía que no deja de afluir es desviada en todo o en parte
hacia otros fines?
Los historiadores contemporáneos
coinciden en aceptar la presencia de este proceso, en el que las fuerzas
productivas son desviadas de sus fines.
Se ha dejado de tender a dominar las fuerzas de la naturaleza
y extraer los bienes naturales alcanzables con que satisfacer las necesidades
humanas y se reorientan hacia otros distintos y particulares, proceso al que
denominamos “sublimación” (evaporación)
Los impulsos productivos que dan
orientación al desarrollo sólo pueden provocar sensaciones displacientes;
reaparece la tradicional holgazanería de Taylor; y hacen surgir fueras
contrarias de egoísmo y ruina, tendientes a suprimir dichas tendencias: ¡no
vaya a ser!
Así
pues, todos estos principios aspiran a ser aceptados como ciertos, pero no sin
fundamentar tal aspiración.
Agregando nuestras propias hipótesis, para NO “marearnos” en tal vértigo autoral, y aumentar la entropía, hemos propuesto las
Tango Management
SÉIS HIPÓTESIS
Hipótesis Nº 1: para el encuadre de las teorías administrativas, bastan
cuatro grandes campos, “embudos” concluyentes en una matriz mayor o principal
de ideas bastante afianzadas.
La presencia en publicaciones
especializadas, textos, periódicos de economía o administración y revistas de
interés general que se ocupan del tema, de gran variedad de apartes, llega a
confundir en cuanto a que la disciplina se ha dividido (como las ramas más
jóvenes de un árbol) en múltiples variedades, que sin llegar a ser totalmente
diferentes no muestran un panorama de conjunto.
Se plantea pues el interrogante
respecto a cuántas escuelas, impactos, enfoques o corrientes de pensamiento han
llegado a coexistir hasta hoy en día.
Se propone una multiplicidad, muchas
de las cuales no llegan a formar paradigmas (en cuanto no son de aplicación
general), y sobre los cuales una revisión bibliográfica cuidadosa determina que
no constituyen más que aportes de detalle o conceptos que, ciertamente ya han
sido explorados con anterioridad, pero utilizando denominaciones novedosas,
simpáticas, en estilo humorístico o banales.
Se trata de observaciones que no son
más que “excepciones menores” de leyes fundamentales conocidas, o
clasificaciones diferentes de tipos y categorías de cuestiones que la ciencia
abordó hace ya tiempo sin que representen una verdadera agregación científica
alguna.
Y, cuando varias teorías procuran
explicar un mismo fenómeno, recordemos que es buena ciencia dar prevalencia a
la más simple. Es decir, debemos
exponer nuestra
Hipótesis Nº 2: la Teoría de la Administración, para uso de nuestro
país, ya está fundamentalmente completa, y los avances posteriores que se
produzcan solamente agregarán o ampliarán ideas conocidas “en los bordes”, cosmético
o de la periferia del conocimiento, que agrega poco a la necesaria gestión de
técnica “dura”; mientras se dejan de lado los problemas usuales “neoclásicos” y
de “implementación”, que son tan conocidos en la Argentina.
Según nuestro criterio ya esbozado,
estamos en presencia clases de “diferenciación” o “especialización” extrema,
que no sirven para explicar la Crisis Global actual, ni da pautas de conducción
distintas del modesto y simple enfoque de las Estrategias: no deja de estar centrado en el cliente ni tienen un
enfoque que se aparte de lo “marketinero”.
Dada la ausencia de coordinación
(muchas veces equívoca) de estos trabajos, la tarea de rastrear las relaciones
entre las teorías generales y las interpretaciones más específicas con sus
efectos para la Administración
Moderna, dichos aportes
.a. tienen características semejantes,
.b. comparten bases y modos de pensar similares,
.c. devienen principalmente de los resultados de nuevos test y otras
técnicas de investigación,
.d. se enfocan en actitudes, motivación, prejuicios y otros asuntos
latentes de las personas,
.e. surgen por el uso de modelos informáticos muy sofisticados (antes no
disponibles) que plantean alternativas de solución a muchos problemas
financieros y de criterios de decisión (para los que antiguamente no existían).
Eso no es “nueva” teoría. La teoría básica de la Administración se
encuentra implícita y es mucho más sencilla de lo que parece o de cómo se la
presente.
No, no hay tantas escuelas como se
pretende, seguimos dentro de la línea de (según nuestro modelo) las cuatro
vertientes que ya, se han vuelto clásicas…
Así, a nuestro entender, requiere de
la
Hipótesis Nº 3: las teorías presentes, se llamen de “mercado”,
“competitividad”, “cambio”, “innovación”, “excelencia” o “lo que sea”, pueden
quedar fácilmente agrupadas en lo que se llama “foco en el cliente”, Stoner y Freeman denomina “compromiso
dinámico” y que, por sus requerimientos y necesidades; y por tanto, según
conceptos, desde hace tiempo estamos nombrando genéricamente como “estrategias”.
Este ensayo pretende iluminar que no
es imposible hacer “fácil lo difícil”, iluminar el “safari” (1), de variaciones “buenas para vender”,
reconocer la vigencia de teorías consideradas “viejas” que habían sido
supuestamente superadas, y abandonar la índole meramente descriptiva.
Si lo que nos enfoca es dirección, eficacia,
eficiencia, efectividad, productividad y atención al cliente, el postulado evidentemente
requerido es:
Hipótesis Nº 4: la administración tiene sentido si es para manejar mejor
las organizaciones, dar satisfacción a “todos” sus participantes, producir
bienes y servicios en cantidades suficientes y a un precio barato (una especie
de teoría de la “Institución”, según.
No son para permitir que los gurúes
hablen y hablen, den conferencias y nos instruyan con apotegmas luminosos, que
ni conducen a ninguna parte o solucionan nada, y sólo permiten “patear para
adelante” los problemas en espera que algún “Mandrake
el mago” lo haga por ellos.
Por tanto, veamos un arquetipo:
Hipótesis Nº 5: la Administración
que la teoría estudia, se aplica en la mayoría de los países del mundo
(incluso, con variaciones, en los
antiguamente socialistas), excepto por las variaciones autóctonas de Argentina.
Esto, que llamamos Tango Management, usufructúa una teoría adicional única, propia y exclusiva, porque
debido a nuestro espíritu anárquico nacional, conceptos como “competitividad”,
“excelencia”, “foco en el cliente” y sus necesidades son de naturaleza
puramente declamativa.
El
Tango Management tiene algunos axiomas:
Cultura
rentística
|
Dios
es argentino
|
Reinventar
la rueda
|
Caro pero el peor
.a. importar no; se acaba el
negocio protegido,
.b. importar si, se inicia un
negocio sin mucho trabajo o con contrabando)
|
Actitud
Propositiva inútil, elaboración inventiva de proyectos que nunca llegan a
cumplirse
|
Viveza
criolla
|
Piolada
rapaz
|
Lo que se advierte prontamente son
actitudes de “no tomar acción”, “no te metás”, “touch and go” (el viejo “toco y
me voy” de Pentrelli), “yo me borré”,
“yo argentino” y –en general-, falta de compromiso.
Es significativo que la
“justificación” predominante siempre es “carencia de recursos”: falta de
personal, falta de equipamiento, bajos salarios, etc.
.1. Existe y se usa, pero no está documentada
en ninguna bibliografía, ya que ningún autor desea dejar constancia que la
teoría es inversa a lo que se estudia en otras partes.
.2. Se justifica que nuestro país requiere una teoría adicional “única”
(¡como no podía ser de otro modo!), consistente con las fuertes tendencias
rebeldes e independientes de un espíritu nacional que, vio sobreestimuladas sus
expectativas desde muy temprano, y no aceptaba la pobreza.
Se manifiesta en un estilo de
dirección “rentístico”, arrellanado en el cobro de alquileres, dividendo e los
intereses, y minimante inclinado al riesgo empresario de la producción.
Conducta Inicial del trabajo
desorganizado y anárquico (¿genético?), proclive a las soluciones de “realismo
mágico”; desganado o cómodo en su falta de voluntad de superación, convencido
que todo esfuerzo es malgastado y con poca decisión para su desarrollo),
cuestionador de toda forma técnica; en la que se declama pero no se aplican las
ideas usuales sobre “competitividad”, “excelencia”, “foco en el cliente” y sus
necesidades o “nuestro personal es el recurso más valioso”.
Estos asertos están documentados
desde muy antiguo, así los trabajos de Kliksberg de los 70’(4).
.3. La característica evidente de los productos o servicios “flor de
ceibo” son las de ser “lentos”, “imprecisos”, “caros” y de “mala calidad”.
La actividad productiva sustitutiva
de importaciones ha revertido completamente a un modelo agro-exportador muy
primitivo cuyo único producto de intercambio es la “soja”, señalado porque se
obtiene casi en cualquier terreno sin que se necesite ni siquiera “arar”.
.4. Es significativa la participación del trabajo en relación de
dependencia en el Estado respecto del total de la mano de obra acumulada. Al comienzo de la democracia (1983) era del
29% y hacia 2008 del 40% (datos posteriores indican que esta tendencia ha
continuado)(5).
Así, una masa de personas con baja
calificación o capacitación prefieren trabajar allí, debido a que aunque sus
salarios pueden ser más bajos, no corren el riesgo de ser despedidos por
ineficiencia, ni que su productividad o eficiencia sea medida o controlada o
contrastada de modo alguno.
.5. Finalmente se advierten comportamientos muy extendidos de asignación
regular y permanente de empleos públicos con fines de clientelismo político;
concesión a sabiendas de créditos que no se cancelarán jamás (la empresa
“casualmente” quiebra); tolerancia del descontrol administrativo sin
explicaciones; las situaciones “raras” por decirlo de alguna manera;
contrataciones de bienes y servicios que “siempre” son no-estandarizados o
uniformes, que dificultan la comparación de precios y condiciones; y el
mantenimiento de asesores especializados o funcionarios sin funciones con altos
sueldos.
Y, por ahora nos queda el último arquetipo en que sostenemos:
Peter Drucker propuso (6), que un gerente establece objetivos, organiza, motiva y
comunica, al establecer criterios “mide”, y hace que la gente se desarrolle.
No, pero ahora no es así, y en Argentina mucho menos. Sólo basta examinar nuestra idea original
data de 2001, pero que el paso del tiempo no solo ha puesto de manifiesto que
tal cosa era así, sino que la entropía (en blog, solapa “libros digitales”, “Entropía
y Dirección”, 2008) lo ha tornado todo aún PEOR.
PROBLEMAS CON EL JEFE (DIRIGENCIA)
Nuestra conclusión actual es que el
“Jefe” puede justificar su EXISTENCIA principalmente para demostrar que ejerce
poder y que puede actuar sobre el subordinado por alguna de las siguientes diferentes
razones.
Primero, para ponerle a la defensiva así, no se le pide nada, que no sea
más creativo que él, tal que demuestre su fragilidad administrativa, y no le
PIDA nada.
Segundo, si ÉL ha pedido que se haga
una tarea o algo y se ha cumplido la misma exitosamente.
.a. A continuación de esto, aún más porque el resultado obtenido requiere
que dé las gracias y reconozca el mérito (aunque en ocasiones bastaría con una
palmada en la espalda y decir que el logro es “del equipo”).
.b. Porque profundamente sabe que, eventualmente, “debe una” (aumento,
ascenso u otra clase de reconocimiento o “devolución” como se dice ahora a
partir de los programas televisivos) y no desea de ninguna manera hacer tal
cosa.
Tercero: si se le pide algo, (solución de un problema, consejo,
asesoramiento) que –en principio o aparentemente- está dentro de sus
capacidades o atribuciones, y ha debido indicar que “no se puede” (respuesta tipo
I de origen “normativo o burocrático, pero que va seguida casi siempre de una
interpretación respecto a los motivos por lo que “no sé”, de modo espontáneo o
requerido por el peticionante), o ha debido responder que “él no puede”
(respuesta tipo II relativa a facultades), demostrando que carece de las
atribuciones que el subordinado pensaba.
Sea que esto haya ocurrido:
.i. porque no es así (en el fondo él
también está “limitado” pero exagera),
.ii. porque no quiere involucrarse (“no te metás”),
.iii. no desea ponerse en evidencia con sus propios “jefes” (lo que se
nombra actualmente como “mantener un bajo perfil”, que es lo que hacían los
soldados en las trincheras de 1914), o
.iv. simplemente porque “no se le da la gana y nunca espera tener que
molestarse para resolver algún problema de otro,
Es notable que el recelo se
incrementa si, pasado un tiempo respecto a su primera respuesta (que ni él ni
el solicitante olvidan aunque nunca se habla de ello), se le efectúa una nueva
demanda, aunque la misma no se relacione con el tema anterior y deba emitir
otra vez una cualquiera de idéntica contestación: “no se puede”, “no puedo”.
Y no debemos pensar que puede
ocurrir sí, por alguna circunstancia la situación indicada se presenta por
tercera vez.
En cualquiera de los casos, se pone
al “jefe” de frente y cara a cara tanto sea con su propia ineficiencia,
incapacidad, desconocimiento, incompetencia o torpeza.
Que otra cosa puede esperarse, ya es
de viejo sabido que el que “sabe sabe y el que no sabe es jefe”, lo que implica
que el superior no está en ese sitio por ninguna de la razones que se definen
como “dirección” a saber: persuadir, influir y motivar, sino solamente por el
viejo principio clásico de mandar.
Quizás, sólo se trate que ha
“alcanzado el límite de su incompetencia”, principio definido por Lawrence Peter, en “El Principio de Peter”(7).
O solamente un nuevo detalle para
agregar a nuestros “principios” citados antes según la cual:
Hipótesis N° 6: en nuestro país los “jefes” funcionan como si no
existieran, o en el extremo, ellos NO ESTÁN para dirigir, sino exclusivamente para
dar órdenes y esperar tranquilamente que llegue fin de mes y que el sistema les
acredite sus sueldos, superiores a los de los empleados en la cuentas
respectivas.
Evitan involucrarse en elecciones
fuera de programa, pues ello los pone cara a cara con situaciones que
determinan, si son MALAS, las carreras de los subordinados implicados y
ocasionalmente las propias.
Si el “Jefe” escuchara hablar de la
baja categorización que hace John Stuart
Mill, de aquellos personajes que estando obligados a efectuar elecciones y no
lo hacen, quizás se preocuparan, él sostiene que «…el hombre que permite al
mundo, o al menos a su mundo, elegir por él su plan de vida, no tiene más
necesidad que de la facultad de imitación de los simios…»
Aunque, siempre puede decir que “es filosofía
muy elevada”, lo que sugiere que se cita algo que él no ha leído.
Del mismo modo actúa otra
recomendación de Drucker(9), donde
indica que «…nunca exponga a su jefe a sorpresas, incluso a las agradables –si
tal cosa existe-.
Estar expuesto a una sorpresa en una
organización (…) es una humillación, y muchas veces una humillación pública.
Si se lo subestima él se sentirá
amargamente resentido y le adjudicará a usted la falta de sesos y conocimiento
que el causante le adjudica a él».
Por estas características, si se
sostiene la idea de “Tango Management”,
su desarrollo quedó detenido o retrocedió hasta 100 años atrás.
De ella, la nueva hipótesis
demuestra (porque paradigma no explicitado YA ES) que la función del jefe se ha
vuelto virtual, no existe; y por tanto, ya no tiene que ocuparse de decisiones
no programadas, ni de su personal, ni de motivar.
No hay necesidad de estimular la
mejora del personal, si no se espera que haya verdadero aprendizaje, lo que por
otra parte se evidencia en la falta de competitividad de las actividades
económicas argentinas; quizás con la posible excepción de lo artístico. Es decir, avanzamos a una nación de
“juglares”.
Y al subordinado, lo único a que da importancia
es a lo que se “cobra” (NO al valor que se agrega), por lo que de toda la
teoría solamente funciona Taylor y Fayol.
Además, es posible que aunque el
“subordinado” se haya acomodado o acepte al “Jefe” porque alguien tiene que
ser, aunque no le reconozca más que esto porque supone que ése alguien lo “es”
debido a que deberá hacer algo, en tanto que si el superior siempre da
contestaciones tipo «No Se Puede» o «NO Puedo», no está cumpliendo lo que sea
que la organización esperaba de él.
Por otro lado, es conveniente
considerar qué ocurre cuando es el “jefe” el que pide algo al subordinado.
Podría ocurrir que el dependiente no
cumpla, en cuyo caso frecuentemente el superior dice:
.1. No se entendieron las consignas:
.a. porque el empleado es tan carenciado que, no puede comprender un
mensaje oral o escrito,
.b. la consigna está deficientemente expuesta o es equivocada,
.c. el empleado igual no la entiende y solicita aclaraciones
adicionales.
En este caso, el mandado termina
aceptado que es tan insuficiente que, en rigor no hay muchas razones para
quejarse por su dicha ubicación vertical en la organización.
.2. No se recibieron las consignas: sea en tiempo y forma porque el
indicado
.a. no estaba (físicamente) presente y posteriormente no se molestó en
preguntar a sus compañeros si había nuevas instrucciones (por desidia o por
autismo); lo que de este modo, refuerza la idea de sus propias carencias y
justifica la posición del inferior; o porque efectivamente
.b. no las hubo y el “jefe” esperaba que el subordinado operara a su
propio criterio (¿esperaba practivismo?, a efectos de no quedar comprometido
con ellas, con la ejecución o con el resultado; particularmente, si las cosas
salen mal; reservándose siempre el posible “no sabía nada” o “se excedieron de
sus atribuciones”.
.3. El subalterno no cumple porque “no lo desea” (no se le da la
gana). En este caso el “jefe” no puede
tomarlo con agrado, y es esperable que, si no puede inmediatamente, guardará su
rencor para usarlo en cuanto tarde o temprano se presenten ocasiones para tomar
venganza o aplicar los correctivos u otras represalias al incumplidor.
Finalmente, ocurre un fenómeno
simétrico: el cual el “inferior” pasa a estar muy enojado, llegando rápidamente
también hasta el “odio”. Las razones frecuentes
son:
Primero, porque el “Jefe”
.a. obtiene un sueldo mayor que el de él,
.b. casi siempre su nombramiento no tiene en cuenta capacidades o
habilidades, ni la cantidad de trabajo que constituye (acaso) su propia
agregación de valor, sino principalmente por el grado de acatamiento,
obsecuencia, seguidismo o falta de nuevas ideas respecto de lo que sostienen
sus respectivos propios Jefes.
Segundo, porque genera una consecuencia (quizás in) deseada, cual es
anular toda la motivación que le pueda quedar al empleado. El mismo, que es un “operativo” y no un
político, ve que su actividad es en realidad la que sostiene la organización,
su departamento, sector o parte en marcha; y nadie se lo reconoce ni lo hará
JAMÁS.
Más, no se preocupe. Estimado lector, si su apreciación es
distinta, trate de realizar un trámite telefónico u obtener una respuesta válida
desde la casilla de una empresa cualquiera en la Web, o pregunte a los alumnos
universitarios, quienes a menudo notan que no se compagina la teoría al uso con
la realidad que observan.
Nos gusta creer que nuestra sociedad
promueve la convivencia civilizada, pero cada vez que reconocemos a alguien por
su obstruccionismo, o admiramos a otro por un estilo sin sujeción a normas,
(expeditivo, sin códigos, vivo, piola, cachafaz, etc.) que le ha permitido
enriquecerse por esta vía, los argentinos enviamos la señal opuesta.
Hace unos 60 años era muy extendida
la idea que cuanto se refería únicamente al gobierno de ese tiempo, su
ideología era nacionalista o “nacional”.
Y el resto de los habitantes, NO lo eran. En verdad, se trataba de una dirección del
tipo que la historia ha llamado bonapartista (de Napoleón III).
Cuando esta percepción se tornó
insoportable, hizo falta una larga, sangrienta y dolorosa quiebra para que tal
cosa pareciera cambiar.
Entonces, hace 40, se generalizó con
mayor intensidad una variante, denominada “nacional y popular”, que por sus
propias fallas fue breve y su manifiesta incompetencia para gestionar nada, se
tornó lo suficiente incómoda como para que se le respondiera con otra ruptura
terrible y mortal.
No fue un avance, fue un desastre.
Ahora, alguien que, quizás lo ha
escuchado de sus mayores, aunque podría haberse debido a lecturas; rescata lo
“nacional y popular”, y si bien no sabemos como tal cosa evolucionará, estamos
nuevamente seguros que, no se trata de una mejora sino de una vuelta atrás.
Pero es tan vacío de verdadero
contenido que, se transforma en el término abreviado “nac&pop” (así, con la
letra inglesa en medio), que se ha volvió una pizzería, que sobre bases poco
empresarias, quebró.
La consecuencia, todo el tiempo es
que se dice que no hay nuevas ideas, y se lo explica indicando que los
“modelos” no dieron resultado. Quizás
lo que no funcionó fue la amoralidad de la dirigencia; y para eso sólo hay educación,
enseñanza – aprendizaje y cultura.
Cuando leímos a Peters por primera vez
nuestra expresión fue de sorpresa: ¡Un iluminado más!
Entonces (1982) esa clase de inspirados
invadían nuestras bibliotecas y nuestros escritorios (Deal y Kennedy, Milton y Rose Friedman, William Ouchi, Lawrence Peter y
Cristina Mejías), atacando las bases de nuestras convicciones de
principios, orden y secuencias, tayloristas o fayolistas de eficacia,
eficiencia y efectividad; esencialmente neoclásicas.
Nos proponían las ideas y soluciones
más fantásticas para mejorar y eficientizar las organizaciones.
Podíamos creer un poco en la época de
la piedra filosofal, de los reyes mayas o de los alquimistas. Y casi todo se volvió dialogías plagadas de
complejidad, aunque si fueran paradigmas, algunos lo están vendiendo bien.
Frecuentemente desbrozar ese tipo de
asuntos se convertía en un trabajo fatigoso, ¡pero sin embargo debíamos hacer
el esfuerzo de investigar y entender lo valioso que pudiera encontrarse en todo
ese mundo!, ¡en todo el Mundo!
Y no nos agradaba insistir con la
complejidad como explicación de los más diversos problemas, porque nos parecía
que solamente reflejarían nuestro propio analfabetismo. ¡Éramos tan jóvenes!
Después de tantos años y de haber
develado en parte sus misterios, no han logrado modificar nuestras convicciones
en cuanto a la Argentina; es más,
cada día aumenta nuestra perturbación.
Y al cabo, lo único que ha quedado en
pié es una saludable duda cartesiana que tampoco nos deja dormir por las
noches, duda que parece que el dogmatismo de esta parte del siglo parece haber
abandonado, olvidado, desconocido o –simplemente- ignorado.
Y más aún creer “…que nadie puede
dar una respuesta, ni saber que puerta hay que tocar…”. Quizás no queremos tocarla.
Trataremos, primero de contribuir, y
recién luego, exigir.
REFERENCIAS
|
|
1
|
Mintzberg, Henry; Safari a la
Estrategia, Ediciones Granica, (1995) 1999, Pág. 8.
|
2
|
Janis, Irving; Víctimas del
Pensamiento Grupal, Houghton Mifflin, Boston 1972.
|
3
|
Janis, Irving; Veinticinco Años de
Pensamiento Grupal y Desarrollo, Comportamiento Organizacional y el Proceso
de Decisiones Humanas, 73, número 2 y 3, 1998.
|
4
|
Kliksberg, Bernardo; Administración,
Subdesarrollo y Estrangulamiento Tecnológico, Bernardo, Paidós, 1973”, Pág.
191,195, 205 y más.
|
5
|
Revista Industrializar Argentina,
Mayo 2011 Número 14, Pág, 92 y ss.
|
6
|
Drucker, Peter; La Gerencia de
Empresas”, Editorial Sudamericana, Buenos Aires, 1957, Pág. 157.”
|
7
|
Lawrence, Peter, El Principio de
Peter, Editorial Plaza & Janes, España, 1970, pág. 105 y ss.”.
|
8
|
Mill, John Stuart; Ensayo Sobre la Libertad (1859), Hyspamérica Ediciones Argentina SA, Buenos Aires,
Historia del Pensamiento vol. 57, Buenos Aires, 1985, Pág. 74)
|
9
|
Drucker, Peter; Administración y
Futuro, Editorial Sudamericana, Buenos Aires, 1993, pág. 421.
|
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