13.5 EL CAMBIO

No hay nada más cierto que el cambio.

Desde que la Revolución Industrial hiciera por primera vez posible la percepción del cambio producido a través de la aplicación de la ciencia y la tecnología, el ritmo no ha cesado de aumentar hasta que ahora el viento del cambio pasó de ser una brisa suave a un huracán.

Durante casi toda la historia del hombre no hubo nunca un cambio visible en forma básica de vida en lo que respecta al ser humano individual.

Hubo un salto, por cierto, que incluía algunos inventos como domesticar el fuego, la agricultura, o la rueda.

Pero estos avances llegaron con tantos intervalos, se establecieron tan gradualmente, se difundieron tan lentamente a partir de su punto de origen que cada ser humano, en su propio tiempo de vida, no podía discernir la índole ni la naturaleza de cambio algunos.

razones para cambiar

Para el 1800, el ritmo de estas perturbaciones se había incrementado tanto que en Inglaterra había una revolución industrial que se expandía con rapidez nunca vista.

Y en cada lugar donde la revolución se afirmaba, el ritmo del cambio se aceleró hasta el punto de poder ser percibido en el tiempo de vida de un indivíduo.

Cuando se nos planteaba en la escuela la disyuntiva entre las propuestas de los dos grandes filósofos presocráticos Heráclito de Éfeso y Parménides de Elea, nosotros siempre nos decantábamos por el segundo.

Mientras que Parménides mantenía que el ser siempre es el mismo, es inmutable y nunca cambia, Heráclito defendía que el ser es devenir, que todo fluye, todo cambia -“no es posible bañarse dos veces en el mismo río”-.

Y en Administración, al aparecer lo que hemos denominado escuela de las “Estrategias”, los motivos principales que obligaron a pensar esta cuestión fueron, uno de cuyos pioneros fue Harry Igor Ansoff en “La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial” (antes en Administración Estratégica 1979, y en Estrategias Corporativas 1965).

A estas cuestiones las ha llamado “Turbulencia” que examina desde la

Así, Harry Igor Ansoff señaló, en “Dirección Estratégica” que las consecuencias de dicha precipitación eran

En Argentina, Jorge R. Etkin ha venido examinando esta cuestión bajo el nombre de “Complejidad”, que en nuestra interpretación se expone en 1.3.0. Paradigmas, más arriba en este mismo blog.

En “Gestión de la Complejidad”, 2005, (y antes en Viabilidad de las Organizaciones, 1985)) donde se trata la cuestión ampliamente, se sostiene que:

“En lo que concierne a las capacidades para sobrevivir y crecer en un entorno cambiante, destaco la necesidad de una organización pensante, adaptativa y con capacidad de aprendizaje.

Esta posición no refleja una actitud idealista o un mero voluntarismo.    Es también una cuestión de índole vital y práctica para la organización.

Tanto los acuerdos de base y las formas de gobierno (en lo político), las pautas de conviviencia, los valores y conocimientos (en lo sociocultural) como la eficacia en la operación (en lo económico), hacen sustentable o viable a la organización.

(La)…idea está puesta en los procesos tanto autónomos (realidades construidas) como heterónomos (determinaciones externas).

De su conjunción resulta la organización en tanto sistema viable, creciencia en un marco de diferencias internas (lógicas y aceptables), en un medio exigente y bajo condiciones de incertidumbre” (pag. XXV).

Toda situación nueva es asimilada, interpretada e incorporada por los sujetos según el sistema de referencias que previamente poseen y que le permite conferir una importancia mayor a aquellas situaciones que, en función de dicho sistema, se presentan como las más significativos, dejando de lado o dando poca importancia a los restantes.

El análisis de los fenómenos está, pues en función del tratamiento que les da el individuo y la elección de un tipo de tratamiento y no otro está, necesariamente en relación con la naturaleza de los mismos.

La resistencia que se ofrece a los cambios y que se manifiesta por una contradicción entre distintos esquemas o sistemas de pensamiento que introduce un desequilibrio en las versiones de la realidad que usan las personas, obliga a estas a una modificación de sus criterios de interpretación que les permite englobar los nuevos datos, restableciendo así la coherencia o formando nuevos paradigmas.

Supongamos que una organización posee unas características determinadas en un momento concreto: tiene ciertos recursos humanos específicos con unas características concretas (edad, género, aptitudes, actitudes, experiencia, valores,...) y unos recursos financieros, tecnológicos, logísticos, etc., determinados.

En cuanto pase un periodo de tiempo, la organización ya no va a ser la que era.

Las personas no serán las mismas –porque algunas abandonen la organización, porque se incorporen otras o porque las características de las que permanezcan se alteren- y el resto de recursos igualmente se van a ver modificados–los recursos financieros serán distintos, la tecnología y el equipamiento van a variar, la forma de dirigir va a evolucionar, incluso su cultura seguramente se verá alterada.

Por tanto, la organización que “ahora” va a actuar va a ser distinta de la que actuó tiempo atrás. Ya no va a ser la misma realidad.    Ha cambiado.

Igualmente, el mercado –o si preferimos, el entorno- va a ser distinto.

Los competidores con los que rivalizaba no va a ser los mismos –porque hay otros o porque los mismos han cambiado-, los aliados con los que cooperaba también lo han hecho, los clientes a los que se orientaba han hecho lo propio, el marco en el que actuaba se ha visto alterado por la legislación, por la tecnología o por cualesquiera otros motivos.

Por tanto, el entorno ya no va a ser igual realidad.    Ha mudado.

En consecuencia, si la organización ha cambiado y el entorno en el que actúa también lo ha hecho, está claro que “cambio” es lo único seguro en todo este planteamiento.

Pero no todo cambia a la misma velocidad ni con la misma profundidad.

Si echamos la vista hacia atrás y contemplamos la Edad Media, durante ese largo periodo de mil años apenas se notaron los cambios que efectivamente se estaban produciendo, especialmente si relativizamos esta época y la comparamos con los últimos cincuenta años, porque no eran tan rápidos, amplios y profundos como los que estamos experimentando en el momento actual.

El origen de los cambios, históricamente, había resultado de la detección de varientes en

Lo comercial o el marketing

Lo productivo o industrial

Lo financiero

Las disciplinas administrativas

La demografía

A mediados de los años noventa, Gary Hamel y C. K. Prahalad (1996 Compitiendo por el Futuro) enunciaron una serie de cambios que se estaban produciendo en el entorno de las empresas y que debían ser tenidos en cuenta para poder seguir compitiendo en el futuro.

Los diez agentes de cambio que detectaron fueron los siguientes:

Esto a su vez significa que nuestros estadistas, nuestros dirigentes, nuestros hombres de negocios, nosotros mismos, tenemos que adoptar una manera de pensar propia de las probabilidades que de los pronósticos, nos guste o no, y más aún, lo sepamos o no.

Acaso, incluso, sea necesario intentar mejores “preferencias”.

Solo así se podrán abordar los problemas graves (o mortales) que enfrentamos en la actualidad.

Muchos sucesos diarios pueden seguir pareciendo triviales para los críticos y filósofos con anteojeras de nuestros días; pero comprender la médula del cambio, su esencia, los conceptos alrededor de los cuales se mueve, se ha transformado en algo  crucial para nuestro desarrollo y progreso, si es que aún podemos desarrollarnos y progresar.

La experiencia individual como respuesta a circunstancias externas, bien por reflexiones vinculadas a la simple evolución, en ocasiones nos plantea la necesidad de tomar decisiones que suponen cambios drásticos en la manera de pensar o actuar.

Somos animales de costumbres y tendemos a responder del mismo modo ante estímulos similares, pero a la vez tenemos capacidad para reaccionar de modo distinto al habitual, ya sea porque el entorno nos exige en ese momento respuestas distintas (más adecuadas a la situación o más conformes a nuestra manera de ver las cosas) ya porque queremos mejorar como personas y ser más felices.

Los cambios surgen normalmente cuando sobrevienen circunstancias distintas de las habituales, porque son las que con mayor probabilidad pueden conducirnos a la necesidad de plantearnos una modificación de nuestro patrón de conducta.

Una conversación sincera y dolorosa con un amigo de toda la vida, la ruptura de una larga relación de pareja, el nacimiento de un hijo, un proceso introspectivo que nos confirma la necesidad de cambiar, el traslado a otro país o ciudad, la muerte inesperada de un ser querido, la visita al psicólogo, los hijos que se van de casa, la primera experiencia laboral, una enfermedad, la jubilación..., son algunos de los muchos los factores que favorecen que pongamos en cuestión algunas de nuestras convicciones o costumbres.

La necesidad del cambio

La reflexión nos sirve para mejorar como personas y para adaptarnos a un medio que siempre cambia

Para crecer como personas, para madurar, para mantener un equilibrio emocional que nos permita responder a las exigencias del entorno, hemos de cambiar permanentemente.

No podemos quedarnos estancados ni sentenciar "soy así, qué le vamos a hacer", si sabemos o intuimos que un cambio nos permitiría ser más coherentes, más eficaces y más felices.

Cada nueva situación exige una respuesta específica que extraemos de nuestro interior tras remover, intuitiva o premeditadamente, nuestra experiencia y nuestra manera de pensar tras recibir la influencia de quienes nos quieren y nos rodean.

La mejor manera de reforzar nuestra identidad, de crear una personalidad dinámica y fuerte es permanecer abiertos a las señales del exterior y de nuestro interior, respondiendo en cada momento del modo más adecuado.

Se trata de tomar el timón de nuestro barco, de pilotarlo hacia donde queremos y podemos, y no hacia donde nos lleva la corriente o un mapa obsoleto que no incluye la información necesaria para una navegación óptima.     No se trata de otra cosa que del “viejo” espíritu emprendedor.

Pero hemos de distinguir bien lo que queremos cambiar.

Con las tendencias profundas de la personalidad, con los sistemas de valores muy interiorizados, con los hábitos muy arraigados, hemos de mostrar un especial cuidado, porque modificarlos puede sumirnos en crisis de identidad nada deseable.

Algunos cambios tienen que ver con posturas científicas o tecnológicas muy relacionadas con intereses políticos, académicos, editoriales, momentos demagógicos o con “modas”.

También con fundamentos emocionales (no debemos olvidar el cuestionamiento que produjo “El fin de la Historia de Francis Fukuyama”, que se cuya tesis resultó equivocada pero vendió muchos ejemplares).

Los enfoques administrativos que en la Argentina de los 90’ eran muy recomendados bajo la necesariedad del cambio, que llevaron a reorganizaciones o reestructuraciones furiosas que no contemplaban estos problemas, aunque mundialmente se los señalaba, principalmente en lo referente a la “cultura”.

Su difusión sigue dejando de lado el interés por el factor humano, particularmente las situaciones de cómo grupos de gente reaccionan y toman decisiones bajo mucha tensión.

Existe bastante consenso que muchos accidente aparecen o son agravados por decisiones incorrectas tomadas por operadores (que se denominaban polifuncionales) abrumados de trabajo o saturados de información, mucha de ella inaplicable e inútil.

No obstante, el retorno desde esta dirección continua pareciendo más el resultado del oportunismo o de otra moda que de un análisis profundo y consistente.

En este sentido pensamos más, que ello ocurre porque se presentan en sectores en que no son posibles ganancias rápidas, sino grandes inversiones que los “empresarios chacales” no están dispuestos a efectuar.

Tenemos presente que en actividades que requieren para ser llevadas adelante y gerenciarlas conocimientos científicos y técnicos difíciles y “duros”, los charlatanes y vendedores de espejitos de colores se mantienen a prudente distancia.

Hacía ya mucho tiempo que se insistía en que ninguna organización humana duraba eternamente, con el corolario de que cuanto más compleja fuese tal civilización, mayor es su susceptibilidad a los cambios.

Bajo ésta hipótesis, Simon –en Teoría de la Organización-, considera los problemas derivados de la dialogía “persistencia – cambio”, tal que se puedan establecer criterios para distinguir entre hacer algo y no hacer nada, estableciendo el límite en lo que ha denominado “situaciones satisfactorias”.

Y examina qué elementos pueden tener dichos “criterios” para determinar qué constituía una situación “satisfactoria” y otra qué no.

Para un “organismo natural vivo” estos preceptos pueden incluir:

lo necesario para no pasar hambre, o

mantener resueltas sus cuestiones de seguridad física, laboral o legal (es decir la satisfacción de los dos escalones más bajos de la Pirámide de Maslow).

Para una empresa, las demandas de satisfacción pueden consistir en

alcanzar un cierto nivel de beneficios,

mejorar su participación en el mercado u

obtener un flujo de fondos continuadamente alto.

Debemos recordar que existen hipótesis que desarrollan una cierta actitud contraria, “a la moda” o “moderna”, pero han venido insistiendo que la continuidad de casi cualquier situación es artificial, extravagante e intrincada, y que por tanto, resulta en si misma algo extraordinario (por lo extraño y no por lo magnífico), apoyando que

el Cambio continuo es forzoso.

Otros trabajos van más allá con esta tesis. 

Puesto que el cambio es inevitable, se defiende que solamente sea la dirección la que debe encargarse de amortiguar el impacto del mismo, anticipándosele todo lo que se pueda y controlándolo para que pierda sus características de repentino y asombroso, o para reducir la violencia y dureza de su aparición.

Esta visión se ataca desde dudosas falacias, como la que cita la estabilidad de ciertas organizaciones como prueba de su viabilidad, lo que, ciertamente es verdadero para cada caso en “ese momento”, pero quienes apoyan esta postura nada dicen respecto a la sobrevivencia en el tiempo más allá de tal oportunidad.

En esa línea, ha sido la inminencia del impacto del cambio o la predisposición a cambiar la que llevó en su tiempo a la aparición del Diseño Estratégico y del Planeamiento de Estrategias.

Y en un extremo , constituyeron la base doctrinaria de todo el cambio “competitivo” los trabajos de Michael Porter, que en buena parte terminaban justificaban las desaparición de los que perdieron.

Los análisis realizados se decantan de modo tal que son las empresas las que de modo principal sacaron algún rédito de todo lo que es considerado flexible respecto del cambio, y que la extrapolación hacia las personas no se ha producido o ha dado resultados inversos (o ambiguos, paradojales, inciertos e imperfectos), particularmente en cuanto a la “competitividad a ultranza”, que insiste en el cambio permanente con sus secuelas de desempleo y pobreza.

Nadie pregunta si el grado de flexibilidad al cambio que se pide tiene o no que ver con la obsecuencia o la pusalimindad y casi nada con la creatividad e innovación.

Esto es especialmente válido en nuestro país, donde se habla (discurso o relato) del cambio, pero en la práctica no existe ningún cambio que beneficie a la población.

Lo que ocurre se ejemplifica con esta diferencia de velocidades: la realidad avanza a 140 Km/h., y el cambio que se produce (sobre el que se declama) avanza a 80 km/h., la diferencia nunca disminuye.

Se sostiene así una línea consistente con la “ley de rendimientos marginales decrecientes así, dentro de “competitividad máxima” (competitividad a ultranza), los más aptos remanentes serán cada vez menos hasta que terminan compitiendo por vencerse entre sí en puja muchas veces mortal (ambiguo, paradojal e incierto).

Ley de los Rendimientos Marginales Decrecientes: esta ley sostiene que el aumento de factores productivos; generará aumento de bien-producto; pero a partir de cierta adición; la producción adicional resultante será cada vez menor; siendo esta disminución de los rendimientos consecuencia del hecho de que las nuevas "dosis" de factores tienen menor cantidad de producto con el que trabajar.

En 1820; Thomas R. Malthus había ya advertido acerca de esta ley; con una predicción apocalíptica: mientras los recursos (competidores) crecen; las necesidades (competitividad) siempre crecen en una proporción mayor.

Samuelson Paul A.; Curso de Economía Moderna; Pág. 27; Editorial McGrawHill; 1969

Pero, ya vino el cambio de paradigma, y las dudas no significan que no pueda nacer un cambio bueno y una actitud flexible actual.    Más deberá ser inexorablemente muy bueno, para ponerse a la par del mundo global dejando atrás la autocomplacencia.

Debemos saber, ¿dónde está la agregación de valor de las empresas, y cómo gerenciar la pléyade de compañías con comportamientos exóticos que van apareciendo?

Necesitamos hombres flexibles preparados para el cambio, que puedan construir una flexible actitud empresarial sobre los cimientos administrativos existentes.

A menudo se ha observado que la historia traza una figura con forma de espiral; siempre se vuelve a una posición anterior sobre el contorno, al problema anterior, pero en un nivel más alto; por un sendero que toma forma de sacacorchos.

De ésta manera, vamos a volver por un camino que salió del nivel más bajo del emprendedor unipersonal de la Segunda Revolución Industrial, que transitó por el administrador aficionado, y ahora de vuelta pero más arriba, una vez más llega al empresario flexible de la Tercera Ola, dirigiendo en medio de nuevas realidades.