CAPÍTULO
8
LA DECISIÓN
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
LA ÉTICA
.1.
NATURALEZA
.2.
TIPOLOGÍAS
.3.
CARACTERÍSTICAS
.4.
TEORÍA DE LA DECISIÓN
.i. “Acuerdos Básicos”:
Objetivos de la Organización
.ii. Racionalidad
.a. La “racionalidad clásica”
.b. La racionalidad “limitada”
.iii. “Proceso” de la Decisión
.5.
TOMA DE RIESGOS
.6. CRITERIOS DE PREFERENCIA
.1. Modelo Gráfico
.2. Modelos Matriciales
.I. Criterio del
Pesimista o “del cauteloso”
.II.
Criterio del Optimismo o “del jugador”
.III.
Criterio del Dolor o “del mal perdedor”
.IV. Criterio de la
“Razón Imperfecta”:
.V. Árboles de
Decisión
.7.
HEURÍSTICOS
.I. Heurísticos
.II. Modelo “D.A.R.C.M.”
.III. Criterio de “Papelera de Reciclaje”
.IV. Modelo “Primero lo Primero”
.8.
RESPONSABILIDAD SOCIAL
.i. Relaciones Públicas, ¿para qué?
.ii. ¿Hay otra historia?
.iii. ¿Responsabilidad?
¿Social?
.9.
¿R.S. CON QUIÉN?
1.
responsabilidad con los accionistas
2.
responsabilidad con los trabajadores
3.
responsabilidad con el consumidor y la calidad
4.
responsabilidad con el gobierno
5.
responsabilidad con la comunidad
.10. ¿ÉTICA?
¿DÓNDE?
NATURALEZA
En
Contrato Social, Rousseau sostuvo:
“…advierto al lector que este capítulo debe ser
leído despacio, y que yo no conozco el arte de ser claro para quien no quiere
prestar atención…(1)”
…en
el campo de la Teoría de la Decisión, nosotros tampoco.
Cuando examinamos el tema de las “decisiones”, recordamos casi de
inmediato a John Stuart Mill(2), quien en, sostiene que
“…las facultades humanas de percepción, juicio, discernimiento, actividad
mental e incluso de preferencia moral no se ejercen más que a partir de una
“elección”
Así,
“…quién hace algo porque es la costumbre (o adopta para su gobierno lo
que acepta la opinión pública) no hace ninguna elección, no adquiere ninguna
práctica de discernimiento ni de desear lo mejor.”
En cierto nivel, esta descalificación que compartimos, anula el carácter
inteligente de quién actúa de este modo, por pereza, comodidad o acomodaticismo,
relevándose a sí mismo de la función de personas.
Reconocemos aquí que la palabra “elección” pasa a ser parte sustantiva
de cualquier definición básica de decisión.
“Elegir entre por lo menos dos o más alternativas usando información”.
Athos y Pascale(3) señalan que
“…Para un norteamericano es menos tolerable “dejarse llevar” por una
situación. Sus superiores y
subordinados, así como (la) propia idea de lo que significa “dirigir”,
refuerzan la toma de decisiones, y el mismo acto de decidir casi viene a confirmar
su idoneidad.
Quienes siguen caminos menos decisivos se arriesgan a ser considerados
“poco resolutivos” o, peor aún, “flojos” o “indecisos”, que según el patrón
cultural, tiene sentido despectivo…”
Si consideremos
que la dirección occidental es cultural y académicamente la gerencia norteamericana,
los mismos autores recuerdan que:
“…Los directivos norteamericanos, a menudo se sienten obligados a
decidir para cambiar las cosas. Es
posible que esto se deba en parte a la menor seguridad en el empleo.
Con frecuencia, los jefes norteamericanos disponen de poco tiempo para
introducir cambios, y el mandato es como una pistola apuntada a la cabeza…(4)”
Asimismo Drucker sostuvo que
“…Es
necesario tomar una decisión cuando la situación amenaza degenerar si no
hacemos nada. Esto rige igualmente para las oportunidades.
(También)
cuando enfrentamos una oportunidad importante, susceptible de desvanecerse si
no obramos prestamente; ponemos manos a la obra…
Si a
la pregunta ¿qué pasará si no hacemos nada?, respondemos “todo se arreglará por
sí mismo”, entonces no intervendremos.
Tampoco
actuaremos si las circunstancias, aunque molestas NO son decisivas, y es
improbable que varíen mucho…”(5)
E incluso Ortega y Gasset(6), sobre el mismo tema
“…El destino del hombre es primariamente
acción. No vivimos para pensar (planear),
pensamos para pervivir...”
Y, desde luego otro filósofo, Heidegger(7)
“…Pero las decisiones no se elaboran
hablando sobre ellas, sino creando situaciones y asumiendo posiciones en las que
la decisión se vuelve ineludible...”
Los hombres de acción no lo son tanto por lo que
hacen sino por lo que deciden.
Este hombre, si es empujado a “dejar de actuar”
o a “actividades burocráticas”, que corresponden a decisiones tomadas previamente
-incluso por él mismo-, se aburre, vegeta,
se marchita y muere; es decir, implota:
SEA EXPEDITIVO, DECIDA CON
RAPIDEZ, PERO NUNCA DE EXPLICACIONES, PORQUE QUIZÁS DECIDA BIEN, PERO ES SEGURO
QUE SUS FUNDAMENTOS SON EQUIVOCADOS.
Esta última mención, muy popular entre los marketineros, es rebatida en
el citado trabajo por Athos y Pascale,
dado que su investigación se encaminaba a hallar las causas por las que la
gerencia oriental parecía superior al modelo americano.
Su conclusión(8) era que en Japón se creaban organizaciones
mejores, más eficientes y productivas y en la que los participantes vivían
mejor, lo que se encontraba muy deseable porque:
“…La aplicación de la indefinición en sus diversas formas requiere
habilidad. Nuestra perspectiva
consiste en que las instituciones son algo orgánico, no mecánico, ni siquiera
hidráulico…
(Así), una aptitud importante del directivo (japonés) es (su) habilidad
para convivir con la parte de ambigüedad, incertidumbre e imperfección (aquello
que ahora se llama “complejidad”), que corresponde a todas las organizaciones,
sin comportarse como si cualquier muestra de esas condiciones fuese una señal
de alarma.
La imagen japonesa del hombre que sabe tomar decisiones es la del que
acierta a resistir el impulso de zanjar la cuestión hasta haber visto realmente
lo que se necesita (hacer), ese es el ideal nipón.
Quizá
no es necesario dinamitar las puertas; puede que baste desviar un cauce
mediante un ligero toque. En tales
circunstancias, “si no es necesario” tomar una decisión, lo que procede y lo
más inteligente es, no tomarla.
Dejando de lado que en nuestro medio, esta última posición tuvo mucho
predicamento durante los 70’ y 80’, la misma quedó desacreditada desde los 90’
por los problemas de estancamiento económico que sufre desde entonces Japón.
De
ordinario en ese caso, se debe elegir un camino, en un escenario en que uno de
ellos parece tan preferible como el otro, agregando a la cuestión definir si partiríamos
definiendo “criterios de selección”, o pensando que se trata de una “etapa del
planeamiento”.
Esto
nos enfrenta a la desagradable sensación de semejanza con el del asno de Buridán.
Nos
referimos al animal de Jean de Buridán,
filósofo francés del siglo XIV, quien dicen que afirmó lo siguiente: un asno
hambriento, puesto entre dos fardos de alfalfa exactamente iguales en todo, se
morirá de hambre, porque no verá motivo para decidirse por uno, y no por otro.
En
realidad, es claro que hay aquí un sofisma, pues la afirmación no tiene en
cuenta las sensaciones, pasiones o sentimientos del burro, que quizás los tenga.
Como
el burro no es un ser lógico, prevalece el azar, acaso pondrá la cabeza de un
modo que vea uno de los fardos mejor que el otro; torcerá casualmente las
patas, de modo que un paquete le quede más cerca, e irá a parar al mejor visto
o al más próximo.
De
antemano no podemos decir cuál de los dos atados será elegido.
Lo
que sí se puede afirmar es que si pusiéramos 1000 burros entre sendos pares de
fardos exactamente idénticos, estadísticamente resultará que aproximadamente la
mitad se inclinará por el que está a derecha y el resto hacia el que está a
izquierda.
Más,
la conducta individual de cada animal sigue siendo impredecible.
Del
mismo modo, es imposible predecir si una honrada moneda, honradamente lanzada,
caerá en un cierto caso de cara o de seca.
No
obstante, se puede pronosticar con confianza que dado un gran número de monedas,
todas ellas lanzadas simultáneamente; o una misma moneda lanzada muchas veces
dará, aproximadamente en la mitad de los casos “cara” y “seca” en el resto.
Por
eso, aunque la probabilidad de “caras” es exactamente igual a la de “secas”,
tal como Laplace definiera bajo su “Criterio de la Razón Imperfecta”; justamente
la razón nos impide llamar al azar en ayuda cuando se debe tomar una decisión.
Que
para el caso es como prever el resultado de lanzar una moneda al aire una sola
vez.
Entonces,
¿empezamos con las decisiones?
TIPOLOGÍAS
Desde
ya, postulamos que no se trata de una actividad rutinaria o inconsciente, sino resultado
de un proceso de análisis y razonamiento, deliberado, voluntario y sistemático;
aunque en su solución intervengan factores contingentes.
Por
ello, la decisión no siempre es totalmente racional, depende de la calidad y
cantidad de la información disponible, además de los valores personales, la
percepción y la motivación.
Por
ejemplo, si lo que se quiere es representar al explorador, una respuesta típica
es escoger a Indiana Jones (NO a Harry Potter que recurre a la magia), agregando que con mucha
frecuencia las personas incluidas en este grupo son los dirigentes, o poetas,
artistas, empresarios que marcan a sus empresas con sello personal.
En
otro caso, la toma de decisiones suele tomar como modelo al Dr. Gregory House, quien no explora en lo
absoluto, al menos sino a su propia memoria de conocimiento, y procura no
quedar atrapado en la “parálisis por análisis” (inacción).
Este
personaje integra con personas de clase analítica muy detallista, los analistas simbólicos(9),
e investigadores, historiadores, analistas de sistemas, profesores, ingenieros,
los MBA, consultores de todas clases,
estadísticos y los administradores profesionales. |
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Casi
ninguno de este tipo está comprometido con la implementación y ejecución de lo
que recomiendan o estudian; ya se ve que House
una vez diagnosticado se desliga del curso posterior de sus enfermos.
Para
esto último, la ejecución, en Argentina para
este modelo se piensa siempre en Carlos
Menem(10), y es la ocupación de los que gustan de
trabajar con y hacer trabajar a otras personas: psicólogos, vendedores, periodistas,
trabajadores sociales, sindicalistas, estrellitas de TV, éste político y la mayoría de los gerentes
japoneses de la década del 80’.
Finalmente,
están los modelos “políticos”, (o de ejercicio del poder), aquellos para quienes
está claro que sus decisiones no siguen la lógica costo-beneficio, o la
optimización de los objetivos, al menos no la que el común de la gente interpreta
como tal.
Esto
les resulta así porque que siempre existen los objetivos de esos participantes
que no son complementarios con los de los demás, y ellos deben actuar para
priorizarlos.
Hay
muchos representantes en el mundo, está George
W. Bush y su vicepresidente Cheney, dispuestos
a “hacer lo que ellos quieren a toda costa”, opuesto completamente al modelo
directivo de Obama, que pasaba por
político pero como “director” obtiene pocos resultados (aunque sí mucha publicidad favorable).
Este
paradigma se corresponde al modelo decididor siglo XXI; implacable que avanza
hacia sus propios fines y defiende sus intereses; ya que además de las racionalidades
técnicas o económicas saben que hay otras que están ocultas o son negadas, pero que ellos
dominan.
Atender
esta realidad requiere normalmente manejar la doble lectura (o una lectura directa
y múltiples otras lecturas escorzadas), por la existencia de propósitos no
declarados en el discurso de los actores.
Por
ello, no se debe confundir la realidad con lo aparente o los efectos visibles.
Este
tipo de decisores son muy hábiles comunicadores, capaces de vendernos un tranvía
o un buzón, o de promocionar su actividad como positivamente productiva.
Este
modelo sabe que el análisis político solo puede ser interpretación y mirada
profunda del discurso, análisis del discurso en lo que tiene de metafórico,
imágenes y asociaciones, ya que los hechos no se entienden en sí mismos sino en
el marco de la ideología y las fuerzas actuantes
en un momento determinado.
Su
presencia en Argentina puede explicar
muchos de los problemas, pero se puede profundizar, consultando “Entropía y Dirección(11), en
la solapa respectiva de éste mismo Blog.
CARACTERÍSTICAS
Si
aceptamos que la Toma de Decisiones
es un proceso, tradicionalmente se le identificaron las siguientes Características:
 |
| CLICK PARA DESPLEGAR |
.a.
|
Quien
toma una decisión, conecta la gravedad o intensidad de los hechos con el
tiempo disponible, siguiendo a Pavesi(12),
procura salvar el gap existente entre sus deseos y la realidad.
En
general el mismo siempre es escaso, y se puede dedicar poco al seguimiento de
un mismo tema. Se debe recordar que tomar decisiones no es una INVESTIGACIÓN,
mucho menos una investigación histórica.
|
.b.
|
El
proceso decisorio es un fenómeno “compuesto”, ya que frente a las
complejidades de la misma, siempre existen sectores o niveles específicos de
la pirámide organizacional ocupándose de diferentes partes o etapas del mismo.
En
general las fases iniciales del proceso se dan en los niveles elevados de la
organización y luego se continúan hasta la zona operativa donde deben implementarse.
|
.c.
|
Frente
al fenómeno compuesto y a la existencia de varios participantes a lo largo
del proceso, la información disponible generalmente resulta contradictoria, o
cada uno de los sectores puede estar reservándose para sí su información o versión
propia.
|
.d.
|
La
información o versión a utilizar está siempre muy influida por el nivel
jerárquico que se ocupe o que se crea ocupar, además de los propios prejuicios.
|
.e.
|
El
control que personas, grupos o sistemas efectúen sobre la información o
recursos disponibles para decidir, son para ellos base
de poder, ya que mediante limitaciones o condicionamientos en el
manejo de los mismos tiene gran influencia en las decisiones que tomarán los
demás.
|
.f.
|
Por
este motivo, el denominado así Principio del Factor Limitante, que solo es
posible elegir un curso de acción mejor, si se conocen o eliminan los
factores citados, que puedan obstruir.
De
no mediar esta circunstancia, la decisión se convierte en un mecanismo de BÚSQUEDA
sin fin,
o se produce el fenómeno llamado “parálisis por análisis”(13) (nunca
se termina de encontrar la opción más conveniente).
|
.g.
|
Los
criterios de delegación o de descentralización aplicados, no anulan la
responsabilidad primaria de quien delegó, ya que en realidad las decisiones
se instrumentan a través de miembros diferentes de quienes decidieron.
La
delegación además, implica que los niveles inferiores pueden tomar decisiones
diferentes a las deseadas por el nivel superior.
En
todos los casos, quien posee la responsabilidad primaria siempre puede
intervenir “pasando por arriba” (puenteando) a aquellos en quienes se delegó
o descentralizó.
|
.h.
|
Además,
aquellos que tienen la responsabilidad primaria (máxima jerarquía), en
general no la utilizarán en decisiones, excepto en “forma última” (última
ratio), para legitimar actos con los que puedan acordar realizados en niveles
que no tenían tal capacidad para “validarlos” o “legitimarlos”.
El
acto de “puentear” y el de “validar” y su relación con los niveles de la
organización se aclaran con la siguiente figura.
|
.i.
|
Control;
para lo que se monitorean las expectativas y premisas versus lo que realmente
pasó.
|
 |
| CLICK PARA DESPLEGAR |
Si
los sucesos responden a las expectativas, se archiva la observación.
En
caso de desvío se busca la causa del error y se recomienda o dispone el ajuste
para corregir el comportamiento.
Asimismo
conviene examinar las cosas que pueden ocasionar errores o fallas en el proceso
decisorio:
.a.
|
La
información tomada para la decisión era equivocada.
El
proceso decisorio fue correcto, pero basado en información incorrecta.
Es
necesario cambiar el sistema de información.
|
.b.
|
La
información fue correcta, pero el proceso decisorio fue incorrecto.
Es
necesario cambiar el proceso de decisión.
|
.c.
|
La
decisión fue correcta, pero fue implementada incorrectamente.
Es
necesario cambiar el sistema de implementación o el ambiente en cual se
opera.
|
Cuando
un problema es muy complejo, las soluciones matemáticas llevadas a modelos para
su proceso y cálculo en computadora nos pueden dar una solución aproximada, un
resultado probable de acuerdo a los parámetros adoptados, pero, en la medida en
que sea posible cuantificar los valores de las variables intervinientes.
Otro
acceso se logra mediante lo que la ciencia llama un razonamiento heurístico:
aplicar atajos, aproximaciones, sesgos, sentimientos, normas o modelos previos,
etc.
Es
lo que corrientemente se llama intuición o
perspicacia (en definitiva información inconexa guardada en la mente o en
cualquier otro archivo que “súbitamente” se empalma y nos muestra un cierto cuadro).
No,
no es lo mejor pero se acerca bastante.
Sobre
las intuiciones o corazonadas, lo que sucede es que la información guardada en
la memoria, en ciertas situaciones de gran desafío, se combina generando una
respuesta más fuerte que lo normal.
También
ocurre un súbito recuerdo de cantidades superiores de pequeños detalles, que
quizás otros en un momento diferente, no pueden advertir o apreciar, para
llegar a una decisión.
Otorgar
a éste proceso nombres exóticos, sencillamente, le da un misterio mágico y
personal que en realidad no debería tener.
Además,
en la implementación de proyectos hay que cumplir plazos, si se plantea una
emergencia o una situación imprevista, los directivos no disponen de tiempo
suficiente para evaluar todas las alternativas y resolverlas con los métodos
habituales, haciendo proyecciones o extrapolaciones.
En
estas circunstancias, a menudo es de gran utilidad hacer que todos los funcionarios
ejecutivos interesados junten sus respectivas intuiciones y hagan una
apreciación de las probabilidades correspondientes a las distintas alternativas
y consecuencias.
Un
método de recopilación de esta información suele ser “Delphi”, con asignación de probabilidad de ocurrencia e impacto
(que ya indicamos, y cuyo uso se expuso en el Capítulo 4, Punto 4.Foda de este Blog).
El
citado método procura hacer converger las opiniones de los decidores hacia
aquellas que tienen mayores posibilidades de presentarse.
TEORÍA
DE LA DECISIÓN
.i. “Acuerdos
Básicos”: Objetivos de la Organización
Simon
(Premio Nobel de Economía 1978) recuerda(14), que se debe definir a los directores
no solo por su ubicación jerárquica sino por su calidad de tomadores de decisiones.
“…El proceso de decisión es un proceso de aproximaciones sucesivas, con
refinamiento constante del fin, discriminaciones cada vez más estrechas de los
hechos, en los cuales la marcha del tiempo es esencial.
Por lo tanto, los que hacen decisiones generales sólo contemplan las
condiciones en general y en forma vaga.
Las aproximaciones con que trabajan son símbolos que cubre una multitud
de detalles desconocidos…”
Ellos son los que fijan criterios y
programas para las situaciones controlables y políticas para las situaciones
inciertas o imprevisibles que es lo que los diferencia de los otros cargos de
la gerencia.
Etkin(15) menciona que en esas organizaciones se supone que existe un acuerdo básico
sobre objetivos, luego de lo cual se espera que todos sean racionales, con las
limitaciones de la actividad social, personal, afectiva o emocional y esto
porque se enfrentan con
.los límites en los recursos,
.el conocimiento disponible
(acotado) y
.las presiones de los stakeholders
(que impiden maniobrar con libertad).
Ello, sin embargo, no elimina la
subjetividad que influye en los comportamientos de quienes deciden, tal que si
la misma existe, y si la organización objetivamente continúa funcionando, es
porque esos factores no contradicen la “racionalidad” del acuerdo fundamental
sobre objetivos.
En verdad, organizaciones que
funcionan de esta forma se categorizan como “conservadoras” y “adaptativas”, en
las que prevalece la limitación a los elementos sociales y afectivos.
Es la clásica posición estratégica FA vista en el Capítulo
4; en que la empresa se refugia en sus Fortalezas o comportamientos para los
que sabe tiene capacidades distintivas y procura soslayar las “crecientes” amenazas.
Se trata de la visión desde el orden
deseado para la continuidad y el crecimiento, aunque la realidad muestra que
esa subjetividad influye y afecta el logro de los objetivos.
En ésta línea, en análisis posteriores,
March y Simon sostuvieron que es la
“interpretación y no la selección” lo principal para la vida organizacional,
idea que se relacionaba más con el análisis y las inferencias que con las preferencias.
Esto hubiera cambiado la naturaleza
de lo que llamamos decisión, aunque esta idea no se continuó.
El sociólogo Vance
Packard(16), agrega que, por supuesto, con la fragmentación
de las capacidades que “…los expertos en eficiencia, con sus estudios de
tiempos y movimientos, se han vuelto frenéticos en la cuestión de reducir las
tareas científicamente, a sus componentes de los movimientos más sencillos.
(…)
Semejante limitación (que no es inocente) (…) permite que la administración
tome personas menos capacitadas y, por supuesto, peor pagadas, y que invierta
menos dinero para adiestrarlas.
Los
ingenieros de máquinas se han vuelto igualmente frenéticos en lo referente a
diseñar máquinas que puedan ser manejadas hasta por un tonto…”
…Y eso es lo que se busca.
La racionalidad de estas conductas, se apoya en la
selección y capacitación de las personas agregándosele los sistemas de
motivación de recompensas y sanciones, en espera de obtener la adhesión o el compromiso
a partir de los castigos, reconocimientos y persuasión (como fue siempre).
También se espera aumentar la
colaboración a efectos de mejorar la calidad de las decisiones, particularmente
las no programadas o de “incertidumbre”.
.ii. Racionalidad
Habiendo mencionado varias veces el término
“racionalidad humana”, corresponde exponer de qué se trata.
Genéricamente, la “racionalidad” en
la base doctrinaria o justificación que explica las razones por las cuales se
hace o decide algo, utilizando la inteligencia y la lógica para justificar,
razonar, conocer o juzgar.
Existen, básicamente, dos tipos de
“racionalidades”
 |
.a. La “racionalidad cl
Se corresponde con los resultados
esperados que resultaban de la teoría económica “clásica”, especialmente a Adam Smith y David Ricardo.
“…
.1. El único motivo eficaz humano es el interés propio.
.2. El mecanismo de precios y mercados es tal que si una persona
persigue su propio interés, es conducido por una mano invisible, para promover un fin que no formaba parte de su
intención, necesariamente trabaja para que el beneficio anual sea tan grande
como sea posible…”
Ellos pensaban que el único objetivo
de los comerciantes era obtener la máxima ganancia.
Desde la perspectiva de una variable
numérica, cuando la misma cambia sobre un eje de datos continuos, la decisión
“racional” consiste en adoptar como estrategia aquella que lleve a valores que
se correspondan a “máximo”.
El óptimo es en realidad
la maximalización.
La cantidad que se maximaliza constituye
siempre el grado de logro del objetivo.
Por consiguiente, si
queremos reducir al mínimo el precio de venta de un producto dado, a medida que
lo vayamos bajando aumentamos el grado de logro del objetivo.
El costo de producción
mínimo de producto constituye, pues, un resultado que maximaliza un objetivo.
Está bien claro
que el mínimo costo posible es cero.
Pero en
condiciones normales, el costo cero significa que no se puede hacer
absolutamente ningún producto.
Por lo tanto,
reducir el costo al mínimo no constituye un objetivo sensible a menos que se
pongan limitaciones a la forma de alcanzarlo, porque de lo contrario se
presenta la situación de “no se puede hacer nada”.
Un esquema de decisión racional indica que es
aquella que se toma
· disponiendo de toda la información
necesaria sobre alternativas y consecuencias (ordenación de comparaciones
completa),
· con dominio de todas las variables y
· con plena libertad para la elección(17).
Habitualmente lo que se
realiza es elegir la alternativa que habrá de dar no tanto el máximo beneficio sino
el resultado óptimo.
Sin embargo,
frecuentemente no resulta factible escoger un valor numérico para un objetivo,
y algunas veces, ni siquiera resulta deseable.
Ahora nos preguntamos,
¿hay otros tipos de decisiones? SI,
por un lado la IRRACIONAL,
por el otro la RACIONALIDAD LIMITADA.
.b. La racionalidad “limitada”
Existen innumerables
factores que quedan fuera de control de quien toma una decisión (los
denominados estados naturales), que pueden afectar el resultado de las mismas.
Sería imposible enumerarlos
todos y determinar los efectos que pueden surtir, si es que se pudieran
descubrir, o si tan siquiera fuera posible contar con la información necesaria
y suficiente, como para revelar cuál es la acción que conduce a un (cualquier) “óptimo”.
El efecto neto de estas
limitaciones de los procedimientos humanos de toma de decisiones es lo que Herbert Simon ha denominado su principio
de la “racionalidad limitada”.
Este principio opera de
modo tal que en relación con los problemas que requieren decisiones, los
directivos escogen cierto número de posibles de alternativas y consecuencias a
su alcance, que estiman han de ser suficientemente buenos.
Y a continuación eligen
aquella que probablemente haya de lograr algunos de los resultados que se han dado por suficientemente
buenos.
El ejecutivo que busca
una solución no hace ningún esfuerzo por encontrar todas entre las que elegir la mejor (optimo), o
preguntándose si puede continuar reuniendo información o pagando por obtener la
que no tiene pero esté disponible.
La “racionalidad
limitada” constituye una forma de describir la manera real de proceder de las
personas en los problemas de decisiones, ya que advierte que no se debe asumir
ningún extremo irracional en la racionalidad.
Este criterio
también supone que los decisores casi siempre eligen por las “opciones más aceptables” en
lugar de las que prometen mayor potencial o resultados, porque las decisiones
que se incluyen en esta categoría por lo general requieren más capacidad para
procesar información y recursos de la que poseen.
En otro trabajo, Etkin agrega que
“(18)…nadie puede suponer que los grupos tomaran sus mensajes en el sentido
de los objetivos organizacionales, ellos actúan como una compleja realidad
social, política, cultural, y la posibilidad de riesgo y resistencia…”
8037
“Por ello, la moderna Teoría de la
Organización no refiere solamente a formular planes para después
cumplirlos, debe tender también “restablecer equilibrios” cuando se pierden, resolver
las tensiones que surgen sobre la marcha de fuerzas, opuestas y que no son
complementarias no solo respecto a objetivos o metas...”
“El modelo de la decisión racional en tiempos que requieren creatividad
e innovación es un freno(19), en el predomino de los modelos por sobre las
particularidades, y la tendencia a simplificar y a lo conocido...”
En este punto, sobre la base de la racionalidad
limitada de una decisión se debe poder afirmar(20)
si
·
|
es correcta (si es posible comprobar si la fórmula
que determina su magnitud numérica es exacta),
|
·
|
es eficaz (por sus efectos, que se cumplirán “al menos”
en la mayor parte de las ocasiones)
|
·
|
es verdadera (por que se la puede comprobar según
criterios los criterios de verdad o falsedad que se hayan definido),
|
·
|
es deseable (porque se estima que es la mejor
posible, o más aceptable dentro del abanico relativamente disponible)
|
.iii. “Proceso”
de la Decisión
También tomamos de Etkin(21)
la idea que la decisión no es un acto único, es un proceso que significa que
los directivos han tomado nota del problema, han reflexionado sobre el mismo
(condiciones, recursos), y finalmente elegido un curso de acción que comunica a
los demás.
Este criterio ya había sido
presentado en una obra anterior(22).
Existen diferentes modelos para
definir este aspecto de “fases”, está claro que se trata de un desarrollo
horizontal, es decir de una secuencia de actividades que se va desarrollando en
diferentes momentos y lugares que, aunque según los autores(23) se manifiesten con diferentes
nombres, son esencialmente la misma secuencia.
Secuencia: serie o sucesión de
partes que guardan relación entre continuidad no interrumpida de asuntos que
integran una acción, o de operaciones ordenadas de tal modo que cada una
determina el resultado o sentido de la siguiente.
En este sentido, el encadenamiento
se corresponde a un despliegue “horizontal” que, combinado con el desarrollo
“vertical” de las jerarquías expuesto arriba, deviene en un modelo matricial.
Por tanto, se puede representar la
decisión como “una matriz”, ya que combina diferentes tipos de acciones que se
desarrollan a distintos niveles de las organizaciones.
.1.
|
Detección de la necesidad de actuar o Percepción:
|
Considera el análisis de los desvíos que surgen de informes
internos, análisis interno de las Fortalezas, Debilidades y Problemas que se
detectan a partir de un sistemático Análisis Externo (AE) y Análisis Interno
(AI), que ya vimos arriba como las alas de nuestro modelo de Diseño de Estrategias.
Considerando esta cuestión Harry Igor Ansoff(24) señala que “…la detección de señales
débiles requiere una sensibilidad y habilidad de los observadores (que no todos
tienen); (o) esto significa que la red de detección debe ser amplia y que muchas
personas además de (los que forman) el Staff empresarial (Staff de Apoyo),
deben encargarse de resolver los problemas.
Los expertos en aspectos sociales, políticos,
económicos y tecnológicos ajenos a la empresa pueden constituir una fuente de
detección. Muchas empresas importantes
cuentan con grupos de asesoría que proporcionan, o se les puede pedir que
proporciones, entradas de señales débiles, sobre una base sistemática…
Lo que se suele denominar “departamentos específicos
de alerta temprana”.
Asimismo, interesa interpelar al respecto de nuevas
tendencias o hechos, a aquellos individuos que tienen muchos contactos con la
actualidad, las nuevas corrientes y muchas personas jóvenes: ¡consulte a su
hijo adolescente!
|
.2.
y
.3.
|
Evaluación de la situación y diagnóstico:
Habitualmente significa reconocer si se trata de
situaciones nuevas o repetitivas, abstraer los factores relevantes de la
situación (por caso el modelo de “urgente e importante” de Stephen Covey” que se expone más abajo)
y construir modelos representativos de la realidad, todos los que, son el
producto de las evaluaciones anteriores de AE y AI.
Esto implica identificar y cuantificar alternativas
y consecuencias, y sus probabilidades de ocurrencia.
Para ello, es frecuente el uso de la programación
lineal y la investigación de operaciones; técnicas matemáticas que se pueden
utilizar según la naturaleza de cada problema.
En éstas últimas, la tarea consiste en plantear el
problema como un sistema de relaciones en un modelo matemático.
Para una meta simple en caso de que cuando menos algunas
variables son controlables, la forma general toman la forma:
E = f (xi , yi
)
Donde
E = efectividad del sistema
.x = variables controlables
.y = variables no controlables
|
.4.
|
Examinar los Cursos de acción: alternativas y consecuencias:
Aquí se “cargan” los modelos con valores determinados
o proyectados y se estudia la consistencia de las alternativas con las
políticas y premisas existentes.
|
.5.
|
 Selección, implementación y control:
consideración de los recursos y sus limitaciones, programas para resolver
problemas futuros y las acciones de pruebas y controles sobre las soluciones. |
A continuación, indicamos con la
figura el modelo simplificado propio, que resulta de adaptar los pasos descriptos,
y que resume las principales fases, su influencia a través de la jerarquía y el
inevitable eje del tiempo.
TOMA
DE RIESGOS
La
competitividad a ultranza debería haber llevado a decisiones en las que, aunque
en la práctica sucede lo contrario por temor, carencia de capacidades o
ignorancia, a la Toma de Riesgos, en que son los
ejecutivos o empleados quienes deben hacer apuestas fuertes con respecto a los
negocios, las estrategias y las herramientas que utilizan.
En
el trabajo cotidiano surgen situaciones que exceden las reglas de los manuales
de la empresa, las mismas se deben afrontar, lo que tiene su cuota de peligro
porque implica –al salirse de los procedimientos usuales.
Es
actuar en áreas no delegadas con resultados que pueden no ser del agrado del
superior, y que aunque determinen el despido del responsable, no siempre
ocasionan pérdidas a la organización.
Sin
embargo, lo que más frecuentemente se verifica es que el comportamiento se
torna tan prudente que casi no se adoptan decisiones de riesgo.
Si
bien la Toma de Riesgos está legitimada a nivel
declarativo y concede y tiene mucho prestigio, no se pone en práctica completamente
porque la gente tiene muchos prejuicios, cuidados y temores.
Una
posible solución es la aplicación del criterio de Propia Responsabilidad o
“accountability”, referida a las capacidades que deben tener los empleados que
se hacen cargo o son responsables de las funciones que ejecutan.
Se
valorará que la gente cumpla su trabajo como una suerte de cuentapropistas (proactiva),
aunque sin llegar a convertirse en un llanero solitario.
Así,
al mismo tiempo que se trabaja en equipo, se debe tener la habilidad de
resolver las tareas de cada uno con autonomía y eficacia.
La
distribución de los tipos de decisiones, ya hemos visto que se asocia en
general con los niveles de la organización, por lo que agregamos solamente otra
figura que lo representa.
Más allá de estas consideraciones, en cualquiera de ambos modelos,
existe generalmente un grado considerable de paralelismo entre las relaciones
jerárquicas directivas, o en realidad todas las gerenciales (los niveles de la
organización) y las características o naturaleza de las decisiones.
Así podemos decir que la definición más corriente es de:
.1.
|
Decisiones
Operativas, de Zona Operativa, Tácticas, Programadas o tomadas en condiciones
de Certeza:
La toma de una decisión en condiciones de
“certeza” se presenta cuando es posible conocer todas las alternativas, todas
las consecuencias, dominar todas las variables y actuar con plena libertad, o
como suele decirse CONOCER TODAS las
alternativas (estados de la naturaleza) y TODAS
las consecuencias de cada una de aquellas.
Este
tipo únicamente puede suceder en la Zona
Operativa, debido al análisis y estudio de división extrema de actividades
iniciado por F. W. Taylor.
Para Simon
es el caso del individuo conoce las distribuciones probables del resultado
asociadas con cada alternativa y puede identificar una preferida sin
dificultad, aunque el problema surge cuando la misma “no es lo bastante buena”.
Las llamó “inaceptables”(25).
La dificultad práctica que se presenta cuando
el número de soluciones posibles es enorme puede intentarse utilizando los
procedimientos denominados investigación
operativa.
|
.2.
|
Decisiones
Semi-Programadas, Gerenciales o en Condiciones de Riesgo:
Cuando
se tiene el conocimiento de las alternativas (no todas) PERO NO de las consecuencias
(o sólo algunas), o CONOCIENDO las consecuencias no se puede establecer un
grado de probabilidad
de ocurrencia, por falta de información o de registros de hechos pasados,
se habla de riesgo.
El
“riesgo” del decididor gerencial, un personaje que en mayor o menor medida y
a diferentes niveles jerárquicos todos somos, excepto que se trate de una
organización propia en la que se ocupa el Ápice,
genera siempre la posibilidad de pérdidas económicas o financieras para la
organización, e incluso del propio trabajo.
Esta
razón de estar continuamente sometido al riesgo es la causa de la tensión y
del stress que afecta a los dirigentes de este nivel.
Simon explica que esta ocurre cuando se conoce la
distribución probable de los resultados pero no se puede identificar una
alternativa más preferible, a lo que llama “incomparabilidad”(26).
|
.3.
|
Decisiones
No Programadas, Estratégicas o en Condiciones de Incertidumbre.
Son tan significativas que Henry Mintzberg
consideró necesario designar con dicho nombre específico uno de los SEIS
sistemas de flujos organizacionales.
La
diferencia entre este tipo y el anterior estriba en que aquí, NO se conocen situaciones pasadas sobre las cuales
se pueda apoyar un criterio para elegir, NO existen
precedentes; es decir no se conocen las alternativas ni las consecuencias.
En
estar condiciones es por las atribuciones o capacidades, o simplemente por
ser suya la propiedad de la organización, con la que esta dota a los
directivos superiores MAXIMOS; que son éstos
los únicos que están autorizados para tomar
decisiones de esta clase, y ya sea porque es propio dinero o por sus amplios
poderes, que no sufren el problema de exigencias y stress que afecta a los
dirigentes del tipo anterior.
Cuando
no se dispone de datos históricos para establecer probabilidades, y se hacen
conjeturas sobre base de probabilidades subjetivas, se habla de incertidumbre.
Habitualmente
se refieren a cursos globales de acción, posicionamiento de la organización
en términos de imagen (proyectada hacia el afuera), e identidad (hacia el
adentro) e identificación (percepción de los consumidores).
Aquí
Simon agrega que, el decididor no
conoce las distribuciones probables que relacionan los resultados del medio
ambiente (estados de la naturaleza o del medio ambiente) con las selecciones
de comportamientos posibles (consecuencias o estrategias para alcanzarlos)(27).
|
CRITERIOS
DE PREFERENCIA
Existen seis elementos comunes a
toda decisión(28):
.1.
|
Agente decisor: persona que realiza la selección de
las opciones entre las distintas alternativas.
|
.2.
|
Objetivo: es el fin que busca el agente decisor con
sus acciones.
|
.3.
|
Preferencias: criterios de selección que tiene a la
vista el agente decisor.
|
.4.
|
Situación: son los aspectos del ambiente que
envuelven al agente decisor, muchos de los cuales están fuera control, conocimiento
o comprensión y afectan su escogencia.
|
.5.
|
Estrategia: es el curso de acción que el agente decisor
elige para alcanzar mejor sus objetivos, y que depende de los recursos
disponibles (tópico que hemos tratado con detalle en el Capítulo 4 de esta
obra).
|
.6.
|
Resultado: es la consecuencia o resultante de la
implementación de una estrategia.
|
Como nos ocuparemos a continuación del punto 3. de esta secuencia, si advertimos
que finalmente, el hombre, directivo, trabajador o político, debe elegir, eso
no debería hacerse a capricho, al azar o lanzando una moneda al aire.
Como toda programación, es necesario definir “criterios” de preferencias
o de selección.
Algunos de estos criterios son reconocidos por la bibliografía desde
mucho tiempo atrás, y otros son ampliamente conocidos, tal
que adaptamos el cuadro siguiente de Simon(51)
para resumirlos:
Aunque no se sabe mucho acerca de las actitudes hacia el riesgo, lo que
se conoce indica que algunas personas evitan los riesgos en muchas ocasiones y
no se deciden a favor de algo a menos que las probabilidades de éxito sean mayores.
Otras, casi no tienen ese temor, de modo que actúan de modo inverso.
En general se puede aseverar que la mayoría de las personas son
jugadores cuando las “apuestas” implicadas son pequeñas, pero que pronto
adoptan el rol de adversos al riesgo, cuando las probabilidades en contra
suben.
De este modo se disciernen dos criterios básicos de preferencia:
Cauteloso, Pesimista,
Con Aversión al riesgo,
o
Arriesgado, Optimista, Jugador
.1. Modelo Gráfico
En todo caso, las actitudes hacia el
riesgo varían con los acontecimientos, así como con las personas, los puestos,
y las circunstancias.
La figura anterior, que fue
presentada por Koontz y O’Donnell(29), representa esta cuestión.
Allí el aspecto distintivo es que,
se grafica sobre el eje “x” el compromiso de recursos y en el eje “y” la
probabilidad de ocurrencia de las diferentes alternativas.
El “Cauteloso” se caracteriza porque su compromiso
de recursos crece muy lentamente y poco aunque se le corresponda una
probabilidad de ocurrencia más que proporcionalmente elevada.
Aquí el compromiso solo termina
cuando se acaban los recursos o la probabilidad llega al 100%.
Al “Arriesgado”, contrariamente, se lo advierte porque
tiene un compromiso de recursos altos que no se corresponde con una
probabilidad de ocurrencia baja, y también cesa cuando los recursos se agotan o
la probabilidad alcanza su máximo.
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| CLICK PARA DESPLEGAR |
Las expuestas DOS “curvas de preferencias
personales” coinciden con conductas en las que el decididor es alternativamente
cauteloso o arriesgado según los resultados que obtiene en la decisión
inmediatamente anterior, y estos influyen en su actitud PARA la elección siguiente.
Aunque es de buen tono parecer “arriesgado” frente a las
contingencias de la vida y los negocios, lo cierto es que en “La Riqueza de las Naciones”, Adam Smith
comenta la posición típica de los empresarios de su época, que no era para nada
“arriesgada” (y que en rigor no ha variado nada), sosteniendo:
“…Los hombres de negocios están dispuestos a arriesgar una pequeña suma
si esperan ganar una mucho mayor aunque las probabilidades sean muy bajas, y no
una suma grande para ganar una pequeña aunque la probabilidad sea grande…”
.2. Modelos Matriciales
Aunque, ya fueron presentados y definidos al
examinar los diferentes “criterios de preferencias”, más arriba con Koontz, los mismos tomaban, por otro
lado, una versión de expresión matemática, con los mismos nombres para cada solución.
.I. Criterio del Pesimista o “del cauteloso”
Lo sugirió Abraham Wald (1902-1950)(30) al
que denominó criterio
maximin.
“quien
toma decisiones ha de ser necesariamente pesimista, el
ambiente siempre es “malo”, y por tanto es prudente buscar la
alternativa cuya consecuencia dé la satisfacción mayor dentro de esas condiciones”.
Esto significa que, siendo que todos los Re (resultados
esperados) serán malos y peores que lo que se haya planeado (los mínimos), es
conveniente elegir la Estrategia que
conduzca al estado “menos
malo de los malos”: el maximin.
Desde este punto de vista, una pregunta frecuente
de los decidores es:
¿qué es lo peor que nos podría pasar?
y por lo tanto, una vez analizados las consecuencias
posibles, elegir aquella que represente lo mejor de los peores, la situación
que menos se aleje del presente.
.II. Criterio del Optimismo o “del jugador”
Lo propuso Leonid Hurwicz(31) (1917-2008) Premio Nobel 2007, y se corresponde a
la del arriesgado, quien expone el extremo opuesto a Wald: la realidad puede ser buena o
mala, no necesariamente mala, incluso en ocasiones pueden venir con “golpes de suerte”.
Aquí lo que se debe, es decidir considerando la mejor situación.
Para el caso, se actuará suponiendo la situación “mejor” dentro del conjunto
de los RE. Mejores; mejores incluso que lo planeado, de allí lo de “optimista”, todos máximos
Por ello, es muy ventajoso elegir la Estrategia que conduzca
al estado “mejor” de los mejores, razón por lo que se lo denomina “maximax”.
No obstante, el “apostador
lógico” si bien se siente “afortunado”, no por ello actúa como “alocado” o
“loco”.
Él sabe que la suerte no dura
para siempre y que si se toma el trabajo de pensar un poco, debe estar en condiciones
de ponderar las posibilidades de la mejor situación con lo que se denomina un “Coeficiente de Optimismo”(32).
Dicho coeficiente permite incluir
en la decisión tanto el valor máximo como el mínimo, ponderando los valores de
las variables por un coeficiente de apreciación personal respecto al azar sobre
lo que puede producirse y lo que no, asignando una probabilidad al resultado
mejor y la probabilidad complementaria el resultado peor.
Este coeficiente viene a cumplir la misma función que la
“valencia” en el modelo de Victor Vroom visto
más arriba.
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| CLICK PARA DESPLEGAR |
En efecto, lo que se logra es que con un criterio de
optimismo de 0.00 la situación es la del modelo de Wald
(completamente pesimista), y con uno de 1.00
a la misma se invierte a la de Hurwicz (completamente optimista).
Si se incluyen más probabilidades
de ocurrencia para todas las variables participantes, el modelo termina convirtiéndose
en un “Promedio Ponderado” según las fórmulas de Laspeyres, y se parece
a la variante de Laplace.
Examinamos la situación con coeficientes complementarios de
0.60 % y de 0.40 %.
Los resultados pueden variar si asignamos
porcentajes distintos de “optimismo” al máximo y al mínimo, evaluando
diferentes escenarios, por lo que los netos serán diferentes, lo que pone de
manifiesto una gama muy amplia de posibilidades.
Lo más “racional”, en este modelo consiste en tomar como
elección aquella que resulte en el promedio ponderado más alto.
Esto, que quizás es así jugando unas fichas en el “casino”,
no es la actitud corriente en términos de negocios, ya que como señalamos con Adam Smith, se puede asumir que los
directivos son “siempre”
cautelosos.
.III. Criterio del Dolor o “del mal perdedor”
Lo sugirió Leonard
J. Savage (1917-1971)(33) al sostener que quien decide obtiene una consecuencia,
pero sufrirá sin duda un dolor, una vez que conoce el resultado, si la misma no
ha resultado ser la mejor.
Por ello, el criterio del “dolor” es una variante
del de Wald o “pesimista”.
Por lo tanto, las decisiones se encaminarán a reducir al máximo el
grado de sufrimiento, dolor, quebranto o la amargura que experimenta el “mal
perdedor”, que crece con la distancia que separa a lo sucedido del resultado
planeado.
Pero; ¿cómo se determina este “sufrimiento, pena
o enojo”, característico de los rencorosos malos perdedores, respecto de
aquellos que acertaron con lo que ocurrió?
Se hace calculando la diferencia (restando), entre
el maximax de cada estado
natural o alternativa, y comparando éste con el de cada uno de los RE.
La diferencia, también llamada “igualar a cero”,
da el monto numérico del quebranto sufrido, de la ganancia dejada de percibir,
o del dolor, que será mayor conforme la cifra sea más alta.
Entendiendo que para el “pesimista” los dolores
de cada estado natural son “máximos”, será de buen criterio decidir con esa
base, procurando minimizar tales “dolores”.
Por esta razón, este modelo se denomina también
“minimax”: el mínimo de
los máximos “dolores” o sufrimientos.
Naturalmente, aparece una gama de posibilidades
diferente, pero en la óptica pesimista, cualquier otra decisión que se tome,
necesariamente incluye “penas” mayores que la que se sufrirá si no se contempla
el caso indicado.
8221
.IV.
Criterio de la “Razón Imperfecta”:
Para completar la perspectiva “matricial-matemática”,
incluimos la idea más antigua desarrollada en cuanto a probabilidad estadística;
en cierta medida un criterio de la media; por lo que, es posible relacionarlo
con una posible “línea media” en contraposición del pesimista y el conservador.
Este modelo fue explorado por Pierre Simon de Laplace (1749-1827)(34), que es conocida como la “Regla de la Sucesión”, que puede usarse en todos los
casos donde no se sabe nada de una situación, o lo que conoce ha
cambiado mucho y equivale a nada.
También, tiene utilidad para fijar las probabilidades
de un evento, cuando se tienen muy pocas muestras de él.
En tal caso, como no se conocen probabilidades o
consecuencias, se presume que todas son exactamente iguales: cada resultado es
equiprobable y ninguno tiene más oportunidad que otro de verificarse.
Es muy común, “Fifty y Fifty” si son dos, 33,33% si son tres, y así sucesivamente.
Los resultados pueden variar si asignamos
porcentajes distintos de “la media” a las probabilidades, evaluando diferentes
situaciones, por lo que la consecuencia resultante será diferente, así es como se
ponen de manifiesto una gama más amplia de posibilidades.
Para el ejemplo numérico propuesto, si bien la
Estrategia más conveniente sigue siendo la E1, aparece como valorable la E3 que
antes tenía MENOR importancia, con tan sólo que se varíen o estime variarán en
pequeñas décimas las probabilidades de ocurrencia.
Si se decide jugar con diversas probabilidades
no equiprobables para cada situación, las posiciones de los resultados más
convenientes pueden variar significativamente, apareciendo diferentes posibles
soluciones “con solo
modificar mínimamente las probabilidades que se asignen a cada estado de la
naturaleza”
.V.
Árboles de Decisión”:
Además de los modelos examinados arriba, se considera
formando parte del grupo que designamos de perspectiva
Gráfica el denominado Árbol de Decisión.
El mismo es un modelo de predicción que utiliza
(si se dispone de datos de) una base.
A este respecto se debe tener en cuenta que se
refiere a un conjunto de datos que han sido recolectados en el pasado, en tanto que, la decisión tiene efectos y es en realidad “futuro”.
Un árbol se construye formando un diagrama lógico,
muy similar a los sistemas de predicción basados en reglas, que sirven para
representar y categorizar una serie de condiciones que ocurren de forma sucesiva,
para la resolución de un problema.
Los árboles de decisión son diagramas de secuencialidades
que muestran, si se los calcula, sus posibles resultados parciales. Estos puntos (que conectan alternativas y
consecuencias) se llaman “nodos”.
El conjunto ayuda a determinar cuáles son las opciones,
al mostrar las distintas decisiones y sus resultados hasta donde es posible
calcularlos, con la información disponible.
También proveen una visión
gráfica de la toma del proceso necesario, especifican las variables que
son evaluadas, qué acciones pueden ser tomadas y el orden en la cual cada paso
podrá ser efectuado.
Incluye “entradas”,
a las que llamamos “estados de la naturaleza” o
“alternativas”, las cuales pueden ser un objeto
o una situación descrita por medio de valores atribuibles al conjunto de sus características.
A ellas se corresponden “consecuencias”, que suscitan en forma sucesiva, otras consecuencias de modo iterativo y secuencial.
Y este sigue hasta que se agota el proceso o se
llega a un punto en el que es imposible seguir por falta de información o imposibilidad
de efectuar pronósticos.
Analizando esta cadena
de medios a fines, con los datos disponibles, o formulando predicciones
respecto a la probabilidad de ocurrencia en cada
caso, cuantas más consecuencias-consecuencias se
puedan señalar, el cálculo resultante enunciará mayor información útil sobre cuál
es, en última instancia, la decisión recomendada.
Un árbol de decisión se recorre desde “el
tronco” hacia “las hojas” (si es sencillo se lo dibuja horizontal) para alcanzar
un valor numérico que oriente a la solución de un problema.
El árbol de decisión contiene “nodos internos”, “nodos de
probabilidad” (los puntos en que una alternativa se une a varias consecuencias),
que representan que puede ocurrir un evento aleatorio según a la naturaleza del
problema.
Cada vez que se elabora un árbol de decisión,
solo un camino será seguido dependiendo del valor calculado para la variable
evaluada.
Es posible seleccionar ese camino aplicando
alguno de los criterios de preferencia analizados arriba:
.1. Por el criterio del
cauteloso, Abraham Wald, el máximo de
los mínimos o peores llamado Maximin o,
.2. El del optimista,
considerado por Leonid Hurwicz que
tiene cuenta incluso “el coeficiente de suerte” (entre 0 y 1), eligiendo el
máximo de los máximos o Maximax).
.3. De igual modo pueden
obtenerse resultados siguiendo el “Criterio del Dolor” de Leonard Savage, esencialmente pesimista, que elige aquello que ocasione
menos pérdidas o sufrimientos respecto del resultado mejor o máximo, y
.4. Teniendo en cuenta
que, cuando no se conocen probabilidades o consecuencias, se presume que todas
son exactamente iguales: cada resultado es equiprobable, y que al asignar valores
tentativos a cada variable, estamos utilizando el modelo de Pierre de Laplace.
En
las últimas décadas, frente a la complejidad creciente de los problemas, y a la
relativamente insatisfactoria solución que ofrecían los métodos matemáticos, en
principio derivados de la aplicación de alguno de los criterios de
"racionalidad", se estudiaron modelos que contemplaran aspectos de “racionalidad
blanda” o “NO racionales”.
Examinaremos
algunos:
HEURÍSTICOS
.I. Heurísticos
Una herramienta que se ha revelado
eficaz en situaciones de gran complejidad y ausencia casi total de información
sobre probabilidades y ocurrencias es la “Heurística”.
Se trata de un conjunto de métodos que producen estimaciones directas de probabilidad o
frecuencia, útiles para valorar probabilidades, capaces de modelar decisiones por
métodos no racionales.
Sin embargo, en los
problemas que se resuelven utilizando estos métodos heurísticos a menudo hay inferencias
estadísticas que las personas “deberían” hacer a partir de la información que
se tienen, por tanto se eluden las inferencias y se generan probabilidades.
Algunos autores tienden
a considerar a la mayoría de estos heurísticos en la categoría de sesgos o
fallas, postura con la que coincidimos solo parcialmente.
Así, Bonatti(35) sostiene que
“…podemos citar tres tipos diferentes de elementos: conocidos, poco claros y supuestos.
Obviamente, las variables (valores que alcanzan los
diferentes estados de la naturaleza), consideradas supuestas y poco claras
deberán ser revisadas más minuciosamente y con significativa intensidad, ya que
aquí se evidenciará con mayor probabilidad la actuación de fallas sistemáticas.
Creemos que la única manera de filtrar en la mente del
decisor los efectos perniciosos de estos sesgos y lograr acercamientos
sucesivos a la realidad será aplicando una serie de técnicas que favorezcan el
autoexamen, la reflexión seria y minuciosa del decisor.
Estas fallas desfiguran totalmente la realidad,
convenciendo al decisor de que esa distorsión es la realidad…”
Estos “sesgos” o
“fallas”, toman particular importancia en el ámbito organizacional, ante la
imposibilidad de generar probabilidades matemáticas directas, sin base cierta.
Aquí se suele apelar a
ellos con referencia a los decisores denominados “expertos”, considerando a
aquellos que…
.a.
|
tienen práctica en haber tomado anteriormente decisiones
en el campo respectivo del asunto, o
|
.b.
|
que han experimentado o sufrido las consecuencias de
sus decisiones y que, como en muchos casos, o
|
.c.
|
han tenido éxitos o fracasos, considerándose eficaz
o “experto” a aquel en cuyos resultados han prevalecido los primeros.
|
Se debe tener presente
que NO Racional significa que se aplican criterios que; en principio, no pueden
justificarse; por contra de los IRRacionales, que se corresponden con asuntos ajenos a todo pensamiento
inteligente.
Miller y Starr(38)
aclaran que
“… a menudo puede resultar útil hacer que todos los
funcionarios ejecutivos interesados, junten sus respectivas intuiciones y hagan
una estimación de las probabilidades correspondientes a los distintos (estados
de la naturaleza).
Estas probabilidades, medirán sencillamente las opiniones subjetivas de
los jefes ejecutivos, pero si lo único de que se dispone es de ésta medición,
puede utilizársela.
Los jefes ejecutivos llegarán de todos modos a sus propias decisiones en
base de tales probabilidades subjetivas, de manera que no hay pérdida y a veces si hay ganancia, al
poner en forma explícita dichas posibilidades.
Al fin y al cabo, si hay que ser intuitivo, es mejor
serlo tan racionalmente
como se pueda…”
El concepto de heurística es aplicable a
cualquier actividad; e incluye la elaboración por medios auxiliares,
principios, reglas, estrategias y programas para facilitar la búsqueda de vías
de solución a problemas; o para resolver tareas de cualquier naturaleza para
las que no se cuente con un algoritmo de solución (forma de hallar
probabilidades matemáticas directas).
En general, la heurística debe considerarse como
ayuda o apoyo para hacer estimaciones rápidas y diseños preliminares, pero no
como justificaciones finales de un diseño o solución.
Y, desde luego, estas elaboraciones están
sujetas a sesgos
o fallas que se deben evitar como…(37)
.i.
|
No recordar que un conjunto de pequeñas
probabilidades independientes pueden equivaler a una gran probabilidad.
|
.ii.
|
No considerar a status quo como una alternativa más.
|
.iii.
|
No considerar la información contraria a nuestras
propias creencias, sin realizar el proceso de análisis completo, teniendo en
cuenta toda la información disponible.
|
.iv.
|
No advertir si las pruebas a favor y en contra están
siendo analizadas con el mismo rigor.
Por ello es prudente encomendar a otra persona la
consideración de todas las pruebas incluidas en el proceso decisorio.
Y también, asegurarse que sean tenidas en cuenta las
opiniones solicitadas a terceros.
|
.v.
|
Distinguir si se sigue un criterio u obedece por la
autoridad que ejerce quien impartió la orden o si en realidad lo hacemos por
conformismo.
|
.vi.
|
Cuando se forme una impresión sobre una persona u
objeto, corresponde analizar sus diversas cualidades sin permitir que alguna
que se destaque influya sobre la propia opinión, lo que se conoce con “Estereotipo”.
|
.vii.
|
Tomar decisiones importante cuando el seleccionador
se encuentra bajo influencia de emociones intensas y fuertes, impulsos
inmanejables, o formular declaraciones que comprometan o limiten cualquier
accionar futuro.
|
Como indicamos más
arriba, no consideramos “sesgos” o “fallas” que deban evitarse o que conllevan
a decisiones erróneas ni a…
Disponibilidad
|
Anclaje
|
Representatividad
|
Marco
|
Certeza
|
…
a
|
principalmente porque los citados Miller y Starr ya indicaron la prudencia de contar con estos elementos
como herramientas, y
|
b
|
porque constituyen una parte significativa de la Teoría de Kahneman y Tversky que consideramos
a continuación.
|
.II. Modelo “D.A.R.C.M.”
Los estudios de Daniel Kahneman (Premio Nobel 2002) y Amos Tversky se enfocaron en el uso del probable conocimiento
interno, que frecuentemente se había conocido como “presentimientos”,
“corazonadas” o “pálpitos” y consiguieron aislar un grupo de “efectos”
denominados “heurísticos”.
Dichos heurísticos refieren el pensamiento NO Racional de las personas
en general, y de los decisores en particular, orientando los hechos que encajan
en determinadas “categorías estereotipadas” conocidas y manejables fácilmente.
A estos efectos, destacamos como de utilidad…
.a.
|
Efecto
Disponibilidad
Según
este heurístico la probabilidad de que se produzca un acontecimiento, o de
que un elemento tenga una propiedad, se juzga y forma parte de la categoría
estereotipada, que la liga con la facilidad con que pueden evocarse los
ejemplos (su disponibilidad en la memoria).
La
disponibilidad tiende, por ejemplo, a hacer que la gente sobrestime la frecuencia de
los acontecimientos a los que se ha dado una intensa publicidad, aunque sean
comparativamente raros.
Ejemplo:
todos tomamos decisiones referidas al modo de cruzar barreras de trenes, intersecciones
de doble mano de cualquier clase o desvíos, debido a la presencia “disponible”
de un accidente de reciente.
Es
bastante seguro que se vuelva al comportamiento anterior a medida que
transcurra cierto tiempo y el hecho deje de tener presencia en el recuerdo, o
se olvide (deje de estar disponible).
|
.b.
|
Efecto ancla
La particularidad es que, una vez elegida la categoría de magnitud
inicial, los ajustes posteriores, son iterativos y bastante lentos.
Ejemplo: Se pide a un grupo de estudiantes de secundaria que
estimen, en cinco segundos, los valores de los siguientes productos:
1x2x3x4x5x6x7x8
8x7x6x5x4x3x2x1
Los resultados son iguales, aunque se obtienen respuestas
distintas y variadas, porque la primera cifra de ambas ecuaciones “ancla” la
respuesta posible.
|
.c.
|
Efecto
Representatividad
Según
este heurístico, se juzgará que una persona, cosa o acontecimiento es un
miembro de la clase o “categoría” a cuyos miembros estereotípicos se parece,
sin tener en cuenta otra información, como los tamaños relativos de todas las
clases de las que podría ser miembro.
Así,
cuando se presenta una descripción de alguien, y se pregunta si es un
ingeniero o un abogado, la gente basa su juicio sobre la descripción típica
del aspecto que cree que tienen los ingenieros y los abogados.
Al
recurrir al heurístico de representatividad, la gente, deja de lado el
procedimiento correcto, que tiene en cuenta las probabilidades a priori que
una persona elegida al azar tiene de ser de una cierta profesión u oficio.
|
.d.
|
Efecto
Certeza
Consiste en la sobrevaloración que se hace de
los resultados seguros, respecto a otros meramente probables.
Mediante este efecto, una reducción en la
probabilidad de lograr o no algo de 1 a 0.99 tiene un efecto mucho mayor que
una reducción de 0.11 a 0.10.
|
.e.
|
Efecto Marco
Las normativas postulan que frente a una misma
situación, se debe llegar a idénticas conclusiones, pues las anteriores
actúan como “marco” de referencia para las evaluaciones posteriores.
|
.III. Criterio “Papelera de Reciclaje”
Y finalmente, como hay muchos otros modelos No
Racionales, examinamos uno bastante conocido, el del “Cesto de Basura” o
“Papelera”, que se describe.
Apareció en 1972 el denominado “Papelera de Reciclaje o Cesto de Basura”(38) y
se debe a Cohen, March y Olsen.
El modelo del "cesto de basura" emerge
de resultados arrojados por simulación del proceso decisorio realizados por
computadora.
Se tomaron en cuenta, constataciones desde la
física y la termodinámica, porque se observaba que moléculas individuales de
gas, no se comportaban igual cuando incluían grupos mayores o menores.
Se intentaba calcular si era posible diseñar
escenarios futuros a partir de observaciones individuales (pequeños) de la
realidad, lo que implica un análisis inverso al de la “lógica tradicional” (o
completamente inductivos).
El principal hecho determinante era la necesidad
de dar respuesta a los mercados financieros, notables por su gran impredecibilidad
(beneficios o quebrantos aparentemente muy aleatorios).
Aún los consejos de los supuestamente expertos,
no aclaraban la conveniencia de ciertas decisiones, sino que producían mayor
confusión.
Esto no involucraba dolo, sino simplemente la
baja calidad de los informes que se podían obtener, con las teorías de ese entonces.
Posteriormente, Nass y Leavitt(39), revisando
los modelos, derivaron un conjunto estadístico que proporciono los bases para
formular seis hipótesis que explican el comportamiento de esos mercados mejor
que teorías anteriores:
Las mismas son…
Hipótesis 1
|
|
Las
decisiones se toman…
|
|
.a.
|
Sin
considerar las consecuencias, aquí deriva en una "decisión por omisión";
o bien,
|
.b.
|
Asociadas
a cualquier alternativa en tanto no exista una mejor, esto se llama una
decisión contingente.
|
Hipótesis 2
|
|
.a.
|
En
el “cesto de basura” se mezcla todo; participantes, problemas, soluciones,
contexto, recursos y tiempo para ocuparse de resolverlos.
|
.b.
|
Cada
mezcla es diferente de la anterior y aleatoria, en otras palabras las
consecuencias del proceso decisorio carecen de memoria.
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Hipótesis 3
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.a.
|
En
cada “oficina”, en cada “organización”, en cada “país”, existen múltiples
“cestos de basura” para arrojar las mezclar diversas indicadas.
|
.b.
|
Para
ocuparse de vaciar los cestos no se tiene en cuenta sino los que están más
cerca, y nadie mira los que están en la oficina de al lado.
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Hipótesis 4
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La
consecuencia de una decisión está en función de…
|
|
.a.
|
La
mezcla de participantes, problemas, soluciones, contexto, recursos y tiempo
para ocuparse de resolverlos,
|
.b.
|
Por
lo que, la decisión siempre
es situacional.
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Hipótesis 5
|
|
Las
decisiones previamente consideradas como “poco importantes” son las que, generalmente,
resuelven “más problemas”.
|
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Hipótesis 6
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(Inversamente
de la anterior), las decisiones tienden a ser más eficaces cuando atañen a
problemas inicialmente considerados como “poco importantes”.
|
|
Como se puede observar el modelo del "cesto
de basura" permite generar algunas inferencias curiosas en torno a cómo operan
las decisiones bajo condiciones de ambigüedad.
Por
ejemplo, si un individuo o grupo de ellos emprende una acción, comienza un
proceso organizacional que queda fuera de su intencionalidad.
Esta
acción entra en un universo de interacciones y es finalmente el ambiente el que
toma posesión, en un sentido que puede dar un resultado que sea antípoda de la
intención inicial.
Según este enfoque, parece posible que la mejor
elección sea la que corresponde a asuntos que inicialmente no son catalogados
como importantes.
Como se advierte inmediatamente, vuelve a prevalecer NUEVAMENTE el criterio individual
de seleccionar esa alternativa “curiosa”, ante el conocimiento estadístico que
científicamente se postulaba como para dar una satisfacción mejor.
A estos heurísticos, que
producen estimaciones directas de probabilidad o frecuencia, de manera que es
apropiado analizarlos como métodos para valorar probabilidades.
.IV. Modelo “Primero lo Primero”
En “Primero lo Primero”, Stephen Covey interpela un marco para
evaluaciones decisorias, encaminadas a dar prioridad a los objetivos a largo
plazo, a expensas de las tareas que parecen ser urgentes, pero son en realidad
menos importantes.
Uno de los
problemas más acuciantes en la decisión empresarial.
Por nuestra
parte, hemos llevado este enfoque al modelo básico (2x2 que intersecta dos
variables), paralelo a los casilleros ya descriptos del “BGC” (interrogante,
estrella vaca y perro).
Este modelo es
apto para clasificar acciones urgentes y no urgentes en uno de los ejes, en el
eje “X” y las importantes o no-importantes en el “Y”.
Fácilmente
se advierte que, en el cuadrante Interrogante
o de Competitividad Intensiva
se ubica aquello de lo cual puede decirse no se conoce cuáles pueden ser sus
consecuencias, o que poseen una elevada propensión a no ser productivos,
eficaces ni efectivos.
Es el
conjunto de “Signo de Pregunta, Question,
Interrogante o Duda”; es decir asuntos respecto de los cuales no puede
conocerse de antemano el resultado, que generalmente se presentan como NIU (urgentes e no importantes),
pero que deben ser atendidos inmediatamente.
El cuadrante
Estrella o Estratégico, al que consideramos
obviamente el mejor, incluye todas las decisiones de largo plazo, que por su
naturaleza son importantes (lo que hemos definido como uno de los componentes
de la “estrategia”) y urgentes, aunque no se toman para su puesta en marcha
inmediata.
Es el
espacio de IU.
El cuadrante
correspondiente a INU se refiere
casi siempre a las decisiones sobre asuntos conocidos, rutinarias o programadas,
aquellas que hacen al giro normal de las organizaciones y que coinciden con la
idea de “Vaca de Efectivo”
Finalmente,
las acciones NINU, resultan de interrupciones,
llamadas, recepción de mensajes; o reuniones interminables, muy numerosas o con
agenda indeterminada.
A éstas
últimas, que coinciden con el cuadrante Defensivo
o Perro, Drucker(40) ya las fulminó cuando sostuvo que se advierte mala organización en
“…las reuniones numerosas, porque o nos
reunimos o trabajamos. Son (…) una
causa muy frecuente de (ineficacia)…”
Resumiendo
el modelo, se puede sostener que:
.1. Cuando “juega” o “prevalece” la URGENCIA , la situación no
es buena.
La misma
puede oscilar en su resultado y, muchas veces, depender del puro azar (lo que
cualquier directivo rechaza como sistema), y tiene un dificultoso pronóstico
respecto a que pueda devenir en una “oportunidad” o en una “amenaza”.
.a. En el “mejor de los casos” se trata de un asunto “Questión,
Interrogante o Duda” NIU.
.b. En el “peor” es una situación tipo “Perro”, no productiva,
generadora de costos hundidos, que por su naturaleza se debe eludir o procurar
salir de ella lo más rápidamente posible NINU que ocupa tiempo,
consume recursos y no agrega valor.
Para ambos
sucesos, la recomendación es que lo afronte sin demora e implemente su acción o
respuesta inmediatamente, lo que ya está dicho para cualquier asunto “Perro”.
En Argentina (y en muchos otros lugares
donde el empleo público tiene una participación significativa sobre el total),
demorar las decisiones, arrastrar los pies, “transferir el expediente”, “yo
argentino” y “no te metás” son prácticas frecuentes.
Este hecho confirma
su adscripción al razonamiento NINU, que más bien justifica la causa de muchos
problemas.
Aunque
demorar una elección sea conveniente para los temerosos que tienen aversión al
riesgo, es fácil demostrar, que las decisiones postergadas dejan siempre
interesados “heridos” y los costos involucrados crecen desmesuradamente (aunque
no sean visibles en el corto plazo).
.2. Cuando lo que toma envergadura es IMPORTANCIA, asimismo ocurren
dos posibles eventos.
.a. Las elecciones se refieren a conceptos “Estratégicos” (INU), cuya
característica fundamental (más allá de lo que directivos avisados pretenden
demostrar) es que NO son urgentes.
Las
estrategias se toman respecto al lejano futuro, por lo que siempre hay tiempo
para pensarlas, consensuarlas y ajustarlas mucho antes de la puesta en marcha.
.b. Si las opciones nos llevan asuntos poco importantes y urgentes NIU,
nos hallamos en el campo de lo “burocrático” o programable, ya que se pueden operar
sin apremio pero sobre asuntos por los que no nos darán premios, aumentos, ascensos o medallas.
Se trata de posiciones
tranquilas, cómodas, desahogadas o para los perezosos, lo que con gran
frecuencia nos lleva a la Ley de Gresham.
Así, si
consideramos la naturaleza programable de las decisiones, (que podemos
representar sobre el eje “Y” de “Urgencia” Baja a Alta) es claro que la mayor
parte de ellas se forman adoptando técnicas estructuradas, burocráticas, o
numéricas cuyo diseño es frecuentemente representado y puesto en marcha a
través de programas y modelos por computadora.
Sin embargo,
los directivos deben realizar sus elecciones no programables, con base en la información
disponible, el tiempo escaso y su propio juicio.
Esta
combinación contribuye a la ambigüedad y la incertidumbre del resultado (ambos
términos se corresponden a la idea descripta de “complejidad”).
Hace ya
mucho, Robert N. Anthony(41) caracterizaba ese
trabajo como…
“…el arte de los negocios es el arte de
tomar decisiones irrevocables sobre la base de información inadecuada…”
Esta
condición es por lo común, humanamente, muy tensionante y desagradable, tal que
produce una fuerte proclividad a dejarla de lado, o postergarla bajo la actitud que se conoce como “Ley de Gresham”.
La “mala moneda” reemplaza la “buena moneda”.
Cuando Sir Thomas
Gresham, banquero y comerciante del siglo XVI, manifestó esta
situación, no desarrolló ninguna formulación teórica de su idea; por lo que no
fue sino hasta finales del siglo XIX, cuando este principio de reemplazo
“bueno-malo”, comenzó a conocerse como la ley de Gresham.
Así, dicha imagen se aplica a conceptos en los
cuales un elemento “malo” termina ocupando el lugar y desplazando o eliminando
a uno “bueno”, o una preferencia básica entre lo accesorio (o lo fácil)
respecto de lo principal (o lo difícil).
Según la
misma, el directivo tiende a ocupar su tiempo con decisiones repetitivas y de
rutina, sobre las que tiene experiencia, antes que focalizarse en las de
naturaleza única, que exigen una buena dosis de pensamiento creativo, holístico
y heurístico.
Es decir,
las decisiones programadas tienden a excluir u ocupar el tiempo de las no
programadas.
Al
Directivo-decisor, apenas que deje de estar atento, se le acumula rápidamente
una gran cantidad de trabajo, ¡de esa clase de trabajo que le suele asediar!, y
que tiene poca relación directa con su propia habilidad, capacidad o responsabilidad.
Así…
un informe poco detallado de
transacciones habituales que no sirve mucho;
alguien que pide y espera una
opinión para refrendar una acción que debería resolver y emprender por si solo;
o
Asuntos
todos de los que, por definición Drucker(42) describió
“…son concesiones hechas a una deficiente
organización, porque los subordinados asumen que cuando se ha dado una orden,
seguramente aquel comprobará por sí mismo su cumplimiento...”
Simon(43), que ha estudiado los “mecanismos” por los que
se desarrolla en la mente una decisión, indica que
“... los
métodos tradicionales para tomar decisiones programadas de rutina ya han sido
superados por la invención y la amplia aplicación de las nuevas técnicas
matemáticas conocidas con los nombres de "investigación operativa" y
"ciencia gerencial".
…los métodos
tradicionales para tomar decisiones no programadas en las organizaciones, que
implican grandes cantidades de criterio, perspicacia e intuición, no han
experimentado ninguna revolución (tecnológica) comparable.
Mucho sabemos
de lo que ocurre en la mente humana cuando una persona aplica su criterio o
tiene una intuición, a tal punto que una gran cantidad de esos procesos pueden
ser simulados en una computadora…”
No basta con que el líder conozca la forma
adecuada de proceder. Ha de ser,
además, capaz de actuar.
El aspirante a líder que carece de juicio o
de perspicacia para adoptar las decisiones adecuadas fracasa por falta de
visión.
El que sabe lo que conviene hacer, pero no
logra hacerlo, fracasa por ineficacia.
El gran líder precisa, a la vez, la visión
y la capacidad de conseguir lo adecuada.
Para ayudarle, contrata a administradores,
pero sólo él puede fijar la dirección y proporcionar la fuerza motivadora.
Y hasta aquí hemos llegado, a un punto en que los
heurísticos son útiles para sortear las inferencias a la vez que generar distintas
probabilidades.
Si
no lo hacen, sospecharíamos que el conjunto ya no funciona debidamente: puede
haber influjos de una bruja maligna, o como
pensaría un místico, de un “espíritu”.
O
de una humedad inesperada en el despacho del jefe que modifica su humor; de impurezas
o errores de relevamiento, o de cambios en las conductas de los consumidores
producidas por variaciones en la ley de gravedad; pero esto también sucede.
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
.i. Relaciones Públicas, ¿para qué?
Cuando las comunicaciones se limitan
a las relaciones dentro de la organización, la importancia en general, queda
limitada a asegurar el fluido flujo ascendente y descendente.
En cambio, las buenas relaciones con
el público se han vuelto de importancia extrema para el éxito de
cualquier negocio, pues los habitantes de un país o una comunidad obtienen su
personal y la clientela para sus productos o servicios de allí.
No existe una teoría general de las
RRPP, y ello se comprende fácilmente: más vale dejar en la sombra los mecanismos
usados.
Se presenta solamente el esfuerzo
por hacerse conocer y amar
del público asociándolo a la vida de la empresa, o que su deber es proponer
referencias explicitas y “desinteresadas” sobre la naturaleza de sus
actividades, y la forma en que las llevan a cabo.
Es lo que
se conoce como “relaciones públicas” o “relaciones con el público”.
Se trata
del conjunto de
procedimientos que usan las organizaciones para atraerse con su popularidad la
simpatía y la buena voluntad de su entorno, principalmente porque consigue
modificar relaciones sociales frecuentemente agriadas por asuntos salariales,
laborales, o referidos a la calidad y seguridad de sus productos.
Ya desde la Edad Media
los grandes personajes cuidaban su popularidad con heraldos con trompetas
que proclamaban sus méritos.
La Ética comercial llegó entonces a
su nivel más bajo y la competencia al edificar “imperios” fue absolutamente
inescrupulosa, no guardándose a veces consideración alguna ni a la ley ni a los
derechos de propiedad.
De acuerdo con las normas éticas y
estéticas de nuestros días, no pocos de los grandes hombres de los negocios que
impulsaron el rápido crecimiento económico de Estados Unidos, fueron personajes inescrupulosos y egoístas que
sólo buscaban su riqueza personal.
Las prácticas empresarias para
acumular sus fortunas fueron despiadadas.
Así que Gould y Vanderbild con
ferrocarriles, McCormick en
maquinaria agrícola, Carnegie con el
acero, John D. Rockefeller con
petróleo y J. P. Morgan con la banca
de inversión fueron dirigentes a los que se llamó los “Barones Ladrones” o “Bandidos”.
Ahora van quedando atrás las
consignas “publicitarias”. Y los “barones
bandidos” que prometían ir
a Tierra Santa, y los financieros del siglo XX “ayudan a la ciencia y a
las artes”
Pero, la importancia de las
relaciones públicas no está en su objeto ni en las técnicas mismas que se
usan; lo novedoso que mueve a desconfiar de ellas y volverlas amenazantes es el
espíritu de las que fueron imbuidas.
Ese espíritu es a la vez totalitario
y científico.
Totalitario porque se dirigen al hombre
completo, tienen en cuenta todos sus deseos y todo su comportamiento, y procuran
condicionarlo íntegramente en función de las necesidades de las organizaciones.
|
Científico
pues las relaciones
públicas han pasado de la fase del buen discurso o de la
espectacularidad al mundo del laboratorio y la experimentación(44).
|
.ii. ¿Hay otra
historia?
Los
problemas fundamentales del modelo capitalista se revelaron con claridad con la
gran depresión de los 30’ .
En
esos años que con el paso del tiempo vemos cada vez más con visión rosada por
las conquistas que parecieron logradas definitivamente, y que se encuadran
genéricamente en lo que se denomina “New Deal”, se olvidan los
movimientos de insurrección social que tuvieron profunda repercusión mundial.
Es un tiempo que se inició con
cesación de pagos bancarios y nacionales, desempleo generalizado, y alta
inflación que destruyó los ingresos de las clases medias y aquellas personas
que sólo disponían de ingresos fijos (rentistas inmobiliarios, jubilados,
etc. ¿Resulta familiar?)
Que la revolución haya podido
amenazar hasta a los Estados Unidos en ese tiempo es asunto poco conocido,
ya que la política posterior nos hace olvidar los 15 millones en paro, las huelgas,
las ocupaciones de fábricas y la aparición de grupos fascistas.
El empresariado empleaba los métodos
tradicionales de fuerza, formando considerables reservas de armas, aumentado
sus fuerzas de seguridad, llamado a agentes especializados en el espionaje industrial.
Y fuera de las compañías organizado
ligas de ciudadanos, de defensa de la ley y el orden y de “vigilantes”, aunque
no pudo suscitar el gran movimiento de entusiasmo que pudo haberse unido al
movimiento “contrarrevolucionario”.
El desborde popular y su respuesta
empresaria, fue muy acusado en 1937, tiempo para el cual la actualidad tiende a
pensar que los problemas estaban ya solucionados.
Cierto es que, por fin, se consiguió
hacer entrar al movimiento al orden, canalizando en organizaciones y
actividades “responsables”, moderadas y “reformistas”, apoyadas por la
actividad gubernamental que insistía en la “democracia industrial”,
aunque se limitó a promover comités paritarios denominados Juntas de
Producción.
Estos equipos proponían la cooperación
dentro de la empresa entre patrones, técnicos y obreros, fueron totalmente
ineficaces pero sirvieron de propaganda de la paz social.
El que un número cada vez más grande
de dirigentes obreros se sintieran ellos mismos asustados por ese movimiento multitudinario
contribuyó al desarrollo de estas configuraciones, cuyo crecimiento e impacto
se tornó muy notorio hasta y durante la II Guerra Mundial.
Con posterioridad a ella, el
programa de acción patronal se desarrolló en dos sentidos principales cuyo
efecto llega a nuestros días:
a: las relaciones
públicas de modo que una parte de la publicidad y propaganda propia de la
empresa se destina a ganar al público para las tesis empresarias destinado a
combatir la influencia sindical y otras oposiciones.
Esto se manifestaba en el estilo
de vida, en la gente como uno, y lo que es los Estados Unidos se
denominó el american way of life.
b: la ingeniería
humana cuyo supuesto principal es considerar a los opositores como “enfermos”,
tal que se abordan sus manifestaciones como “neurosis”.
La manifestación operativa de esta
idea es comunicación, y actúa a través de instrumentos como role
playing (escenificación de situaciones para clarificar posibles soluciones),
los consejeros-councelling (con los que se crea un foro para que las
personas descarguen sus sentimientos o frustraciones.
Hoy podríamos representarlo a través
de los mensajes que se envían a las radios y son presentados en abreviados
flashes) y las revistas o publicaciones de la empresa.
Comunicamos desde que nacemos, establecemos una relación, los “valores
compartidos” deben ser “comunicados”, hay que “compartir”, adoptar
una actitud “normal”, insistir que “todos” los problemas son de “comunicación”,
el ostracismo social es la pena más terrible a cualquier trasgresión, quedar
fuera del sistema, etc.
Sus efectos “locales” como presencia
en organizaciones de beneficencia de la ciudad, subvenciones a entidades
cívicas, apoyo a las escuelas y alumnos, comedores comunitarios, conferencias y
distribución de folletos.
Los efectos “generales” se refieren
a sostener puntos de vista sobre asuntos que se prestan a controversia, colocar
“asesores” cerca de las autoridades, difundir la revista de la empresa, etc.
Para alcanzar estos resultados, se
presentan ciertos objetivos básicos que las empresas deben tratar de conseguir
a través de las relaciones públicas.
Ellos son:
a: lograr que se
reconozca a la empresa como productora de mercancías y servicios.
b: alcanzar la
reputación de ser una firma de absoluta confianza.
c: mejorar el prestigio
de la organización por su trabajo en investigación, adelantos científicos, y la
perfección de sus productos en medida adecuada al área de negocios en que trabaja.
d: mantener la confianza
del público en la compañía, sus métodos de trabajo, sus criterios de resolución
de problemas y operaciones.
.iii. ¿Responsabilidad? ¿Social?
La responsabilidad
social se desplegó a partir de los 80’ al ocupar el lugar de las relaciones públicas, ya
que por sus excesos, éstas habían quedado muy desacreditadas.
También había un
esfuerzo en presentar a las compañías en su aspecto favorable únicamente,
y a gastar en publicidad cara destinada a cambiar la apreciación social
sobre las mismas.
El sistema contemporáneo de dirección empresarial tiene carácter social,
razón por la que ha introducido en los negocios una porción considerable de responsabilidad
social.
Si estas acciones son sólo tomar la posta
a las RRPP, o se trata de vino viejo en odres nuevos, en realidad no
nos parece claro.
Pero la sociedad lo ha aceptado y
reclama cada vez mayor cantidad de este atributo, no es necesario filosofar
mucho: ahora sirve.
Hay que reconocer, sin embargo que:
los dirigentes de las empresas pueden advertir su responsabilidad social y
.a
|
a pesar de ello no asumirla (el proceso de socialización no está
aún completo); o
|
.b
|
muchos de ellos no se han vuelto tan individualistas que
descuiden dicha responsabilidad, o
|
.c
|
sí se han vuelto y lo que desean es no descuidar la cuenta
de resultados, o
|
.d
|
Reconocer y asumir la responsabilidad dentro de las
estipulaciones legales únicamente, “y no más allá”(45).
|
No
importa cómo sea una comunidad, nunca las personas están plenamente
consustanciadas con todos sus valores fundamentales.
Esto
genera problemas, ya que individualismo extremo, egoísmo y contracultura
perturban creencias y costumbres de la sociedad al resaltar las divergencias
sobre las similitudes inherentes.
La
educación procura ayudar a la gente a adaptarse al sistema de diferencias
llamado ideología, identidad o cultura.
Es este proceso de adaptación el que
recibe el nombre de socialización.
Es decir, que mediante enseñanza
y adoctrinamiento se trata de moldear desde la niñez hacia una
homogeneidad básica.
Una nación estará socializando a cada
habitante durante toda su vida, ya que la ideología, identidad o cultura tiene
cambios lentos, pero cambios al fin.
El
intento de esbozar la responsabilidad social de la empresa, tropieza por
tanto, con discrepancias entre lo que se acepta o debería aceptarse y lo que se
hace.
¿R.S. CON
QUIÉN?
1.
responsabilidad con los accionistas: consiste en atender divergencias
sin que prevalezca una actitud cínica o de falta de Interés.
Es frecuente la preferencia de los socios por las
operaciones a corto plazo, que les interese cobrar altos dividendos ahora y no
esperar rendimientos a largo plazo producto de inversiones de “su” dinero, la
creencia que las remuneraciones exuberantes de los altos ejecutivos, no son
necesarias, o el deseo de mayor democracia en la dirección y el control
empresario.
En
este caso, la responsabilidad incluye actuar con absoluta honestidad,
|
suministrar
gran cantidad de información,
|
pagar
dividendos razonables y adecuados, y
|
si
la empresa se vendiera proteger a los socios al máximo.
|
2.
responsabilidad con los trabajadores: la dirección tiene
responsabilidad respecto a la mano de obra esté o no agremiada (dejando de
combatir al sindicato).
Ello
contribuye a mantener condiciones saludables de trabajo,
|
niveles
justos de producción,
|
ascensos,
|
escalas
uniformes y adecuadas de salarios,
|
participación
en el planeamiento y
|
cierto
nivel de decisiones superiores (que no debería estar limitado más que por la
habilidad o el nivel jerárquico),
|
disminución
de la fluctuación del personal (menos indemnizaciones),
|
reducción
de los gastos (menos accidentes, enfermedades),
|
aumento
de la eficacia, la competitividad y
|
en
última instancia, mejoramiento de la relación con la comunidad (que es donde vive
dicho personal).
|
Así, la implementación de un plan de responsabilidad
social empieza con un compromiso por parte de la empresa, al considerar a
la fuerza de trabajo como una parte integral del proceso de toma de decisiones
y por qué merece ocupar un lugar prominente en la misión, la visión y los
valores de la empresa (lo que no es otra cosa que la vieja premisa del
“compromiso de planeamiento” de Koontz(45), ¿se acuerdan?).
Es la forma más básica de demostrar que existe
compromiso social con este sector, se ve en:
.a. las relaciones interpersonales: se
refiere a la percepción de la forma como se consideran las críticas, establecen
y coordinan las tareas, la calidad de las relaciones, la amistad, y un ambiente
de compañerismo laboral (“no se es solamente un asalariado”).
Así se permite una comunicación más humana traducida
en mayores oportunidades de desarrollo intelectual y emocional de los participantes.
.b. la capacitación: incluye descartar la
idea de la “tradicional inopia del personal” como sustento de políticas
tendientes a captar selectivamente personalidades “funcionales al proceso
organizacional”, con lo que no existe perspectiva de progreso alguno.
Consiste en capacitar y utilizar satisfactoriamente
los recursos personales y profesionales de los empleados, que permite un mayor
dinamismo para hacer cambios rápidos, crecer y no vegetar, desarrollar la
conciencia de una militancia cultural (qué se hace, para qué y por qué), de
conocimiento y búsqueda de alternativas efectivas e innovadoras para la realidad
de la organización.
.c. comunicación e información: estos
aspectos son enfrentados sin que se pierda de vista el proceso, sin implantar
una racionalidad burocrática que desvirtúa la originalidad direccional.
Así se van eliminando las “fallas” que refuerzan la
apreciación de las dificultades que se afrontan en cuanto a gestión, control de
gestión y procedimientos operacionales, reduciendo el impacto de la selección de personal centrada en el personal mismo.
.d. clima organizacional: elemento de las
condiciones de trabajo en el que se valora positivamente la influencia de los
procesos de cambio, cumplimiento de objetivos, exigencia y reconocimiento por
el esfuerzo personal.
Incluye la adecuada formulación de la planificación estratégica
y operativa con su adecuada asignación de recursos y el esfuerzo por reducir
los roces personales, ya que la participación reduce el chismorreo, el fustigamiento descalificador, el enfrentamiento
gratuito y las fuerzas centrífugas
que terminan por sacar personas valiosas de los equipos y empresas.
.e. estructura jerárquica: aquella que
permite desarrollar la innovación, creatividad, responsabilidad por convicción, autonomía individual, toma
colectiva de decisiones libre de presiones de la jefatura, y el manejo maduro
de las respuestas contestatarias a
los superiores.
Asimismo, una actitud de este tipo, fomenta y
desarrolla la aparición de líderes humanos
y provee al mejoramiento de la calidad de los existentes.
 |
| Add caption |
“…el
dominio de conceptos (…) que permitan comprender el comportamiento humano, (…)
la capacidad de generar en el grupo un continuo proceso de aprendizaje social a
partir de las experiencias del mismo, (y) potencialidades para motivar y
organizar formas de participación, calidades para la relación humana interpersonal”(47)
…absolutamente imprescindibles para atender el
tiempo actual.
Referente a este mismo inciso, Stoner(48) agrega el
concepto que denomina pluriculturalismo y que incluye
también tópicos como discriminación salarial, de ascensos para la mujer,
hostigamiento sexual, preferencias sexuales y racismo.
Muchos dirigentes adoptan una estrategia
de compromiso dinámico con los valores que mueven al personal,
trabajando para encontrar la manera que las empresas ajusten a esos temas sin
tener solamente en cuenta las disposiciones legales.
3.
responsabilidad con el consumidor y la calidad: es
generalmente aceptado que las empresas deben suministrar productos legítimos,
es decir no engañar al consumidor.
El cliente tiene derecho a saber qué es lo que
compra.
Desde nuestra perspectiva, como con Friedman(45), esta es la principal responsabilidad:
sea aplicar sus recursos para actividades que aumenten las utilidades, siempre
y cuando respeten las reglas de juego y actúen en competencia libre y franca,
sin engaños ni fraudes, generen un buen producto que no afecte al cliente,
mantenga el ritmo de producción, y los precios más bajos y estables posibles.
No obstante ello, los autores consideran que la dirección
se compromete especialmente en productos o servicios de carácter técnico
muy complicado, donde es difícil mantener completamente informado al consumidor
o que entienda la verdadera naturaleza del objeto que compra.
Este empeño sigue en no tratar de dar al público lo
que no desea influenciándolo con publicidad, sin ofuscarse cuando no
deseen todo lo necesario, no acepten productos o no decidan comprarlos.
Finalmente, todo dirigente debe pensar en cómo
llevar los procesos productivos a efectos de brindar productos y servicios responsables
que se apeguen a pautas cada vez más estrictas de clientes y competencia.
4.
responsabilidad con el gobierno: asimismo, está también la
responsabilidad de la dirección en hacer que las empresas cumplan con el
gobierno, lo que se manifiesta de modo más importante en el pago de los
impuestos.
Por tanto, se debe proceder con honestidad, así como
a manejar el costeo operacional, el valor de las existencias, la valuación de
las ganancias o pérdidas de capital, la amortización de los bienes de uso o
cargos diferidos correctamente, sin intentar evadir los impuestos equitativos,
mediante registros falsos.
5.
responsabilidad con la comunidad: la dirección debe atender
también las necesidades de la comunidad local de varias maneras.
Contribuye con los impuestos locales, hace
donaciones a organizaciones de caridad o educación, respeta ordenanzas
regionales, evitan la contaminación ambiental con humo, gases o residuos industriales
y químicos, procura evitar el ruido y los problemas de tránsito.
Se espera que los ejecutivos participen en la vida
social de la localidad y actúen promoviendo el crecimiento de la comunidad,
evitando el atraso y pobreza que genera la suspensión del trabajo o el traslado
de la empresa a otro lugar.
Finalmente, para cerrar esta presentación de un
tema, al que (quizás) la moda y los consultores, reconocen la entidad que parece
tener; el mismo debe ser investigado y abordado con mayor profundidad.
Así, por caso, se sostiene que en algunos países
los clientes no compran productos de organizaciones que no tienen programas de
RS, lo que no se verifica en Argentina y en muchos otros lados).
En consecuencia, exponemos el trabajo ya citado de Blake,
Hitt y Porter(42), quienes sostienen que:
“…las consideraciones
clave con la perspectiva de la responsabilidad radica en que términos
importantes como “rendimientos
razonables” e “intereses
legítimos” NO PUEDEN definirse de manera adecuada.
Puesto que los rendimientos razonables de los
accionistas podrían entrar en conflicto con los intereses legítimos de los
otros socios, el hecho de no saber exactamente qué es lo razonable y lo
legítimo reduce la oportunidad de que el administrador encuentre el equilibrio
adecuado, y por lo tanto, de que actué de forma socialmente responsable…”
¿ÉTICA? ¿DÓNDE?
Está
bastante claro que, las organizaciones deben acatar las leyes generales,
las estipulaciones atinentes a las sociedades anónimas, al sector industrial y
laboral.
No se
trata tampoco de una idea nueva, pues ya desde Rousseau estaba definido que…
“…concedo
al hombre la única virtud natural. Me
refiero a la piedad, disposición conveniente a los seres tan débiles y sujetos
a tantos males, como nosotros somos, virtud tanto más universal y útil al
hombre cuanto precede en él al empleo de toda reflexión…”
Presentado
así, el concepto resulta anterior al pensamiento racional, una suerte de Ética Laica; aunque ahora aceptamos que se debe proceder
así, además, porque de lo contrario no se generan las condiciones básicas que
“toda la ciencia administrativa actual”, pide para lograr competitividad
(compromiso, lealtad, altruismo, pertenencia, justicia, respeto,
transparencia, libertad).
Esta
posición otorga un “porqué utilitarista”, que no reemplaza la idea de Jorge
Etkin que Ética es el
conjunto de “fines últimos” que no necesitan justificación.
Sencillamente,
Ética es lo que marca la distancia entre lo que “está bien” y lo que “no
lo está”.
Como
la mayor parte de las decisiones empresariales afectan intenciones de terceros,
se vuelve indispensable integrar a ellas, conceptos éticos para entender
completamente y la función directiva y decisional.
Se
nos retrotrae así la situación a la vieja idea “racional” de completa libertad
para elegir –en este caso de aprobar un camino no-lógico-, o no-ético, entre la
multiplicidad de situaciones.
Después
de 200 años volvemos al
comienzo.
REFERENCIAS:
.1.
|
Rousseau, Jean-Jacques;
Discurso sobre el origen de la desigualdad entre los hombres y El Contrato
Social, volumen N° 35, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1984,
Pág. 197.
|
.2.
|
Mill, John Stuart, Ensayo
sobre la Libertad (1859), Colección Historia del Pensamiento Volumen 57, Hyspamérica
Ediciones Argentina SA, Buenos Aires, 1985, Pág. 74.
|
.3.
|
Athos, Anthony G. y
Pascale Richard T.; El Secreto de la Técnica Empresarial Japonesa, Grijalbo,
1981, Pág. 159.
|
.4.
|
Athos, Anthony G. y
Pascale Richard T.; El Secreto de la Técnica Empresarial Japonesa, Grijalbo,
1981, Pág. 154.
|
.5.
|
Drucker,
Peter; “The Effective Executive-El Ejecutivo Eficaz, 1969, pág.170.
|
.6.
|
Ortega y Gasset, José; La
Rebelión de las Masas, N° 35, Colección Historia del Pensamiento,
Hyspamérica, Ediciones Orbis, España, 1983, Pág. 77.
|
.7.
|
Martin Heidegger, La
Pregunta por la Cosa, Ediciones Orbis, 1985, Pág. 16.
|
.8.
|
Athos, Anthony G. y
Pascale Richard T.; El Secreto de la Técnica Empresarial Japonesa, Grijalbo,
1981, Pág. 160 y161.
|
.9.
|
Analistas Simbólicos;
aquellos que no trabajan con cosas sino con modelos que representan las
cosas, una suerte de metafísica empresaria, muy del gusto argentino.
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.10.
|
Ambiguamente identificado
con la expresión popular “roban pero hacen”.
|
.11.
|
Nesprías, José M.,
Entropía y Dirección; solapa de este blog, 2008.
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.12.
|
Pavesi Pedro; La
Decisión, Editorial Cece, 1964, Pág. 23 y ss.
|
.13.
|
Ansoff, Harry Igor; La
Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Addison Wesley Iberoamericana
SA, México, 1998, Pág. 457.
|
.14.
|
Simon, Herbert A., Teoría
de la Organización(1957), Ediciones Aires, España, 1969, Pág. 210.
|
.15.
|
Etkin, Jorge R.; Gestión
de la Complejidad, Granica, 2005, Pág. 228.
|
.16.
|
Packard, Vance; Los
Buscadores de Prestigio, Eudeba, Buenos Aires, 1962, Pág. 301.
|
.17.
|
Simon, Herbert A., Teoría
de la Organización(1957), Ediciones Aires, España, 1969, Pág. 152.
|
.18.
|
Etkin, Jorge R.;
Política, Gobierno y Gerencia, Prentice Hall, 2002, pág. 350.
|
.19.
|
Etkin, Jorge R.; Gestión
de la Complejidad, Granica, 2005, Pág. 280.
|
.20.
|
Etkin, Jorge R.; Gestión
de la Complejidad, 2005, Granica, 2005, Pág. 258.
|
.21.
|
Etkin, Jorge R.; Gestión
de la Complejidad, 2005, Granica, 2005, Pág. 257.
|
.22.
|
Etkin, Jorge R.; Sistemas
y Estructuras de Organización, Editorial Macchi, Buenos Aires, 1978, Pág.
105.
|
.23.
|
Por ejemplo los ya
citados Administración de Koontz, O’Donnell y Wehrich; Administración de Hitt,
Black y Porter; ¿Qué es A.? de Larocca; Administración de Stoner, Freeman y
Gilbert; Teoría de la Organización de Simon; Principios Fundamentales de A
por Bonatti; o Fundamentos de Administración de O por Gatto.
|
.24.
|
Ansoff, Harry Igor;
Dirección Estratégica de Negocios Empresario, Addison-Wesley-Longman, 1997,
pág. 412).
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.25.
|
Simon, Herbert A., Teoría
de la Organización(1957), Ediciones Aires, España, 1969, Pág. 126.
|
.26.
|
Simon, Herbert A., Teoría
de la Organización(1957), Ediciones Aires, España, 1969, Pág. 127.
|
.27.
|
Simon, Herbert A., Teoría
de la Organización(1957), Ediciones Aires, España, 1969, Pág. 176.
|
.28.
|
Larocca Héctor, Nesprías
J.M. y Stering Horacio; Administración, Orígenes y Aplicaciones, CECE Buenos
Aires, en CD, 2000, Pág. 227.
|
.29.
|
Koontz Harold, O’Donell
Cyril y Weihrich Heinz; Elementos de Administración, McGraw Hill, México,
1983, Pág. 150.
|
.30.
|
Miller, David W. y Starr Martin
K.; Acuerdos Ejecutivos e Investigación de Operaciones, Herrero Hermanos SA,
México, 1967, Pág. 95.
|
.31.
|
Miller, David W. y Starr
Martin K.; Acuerdos Ejecutivos e Investigación de Operaciones, Herrero
Hermanos SA, México, 1967, Pág. 96.
|
.32.
|
Miller, David W. y Starr
Martin K.; Acuerdos Ejecutivos e Investigación de Operaciones, Herrero
Hermanos SA, México, 1967, Pág. 96.
|
.33.
|
Miller, David W. y Starr
Martin K.; Acuerdos Ejecutivos e Investigación de Operaciones, Herrero
Hermanos SA, México, 1967, Pág. 98.
|
.34.
|
Miller, David W. y Starr
Martin K.; Acuerdos Ejecutivos e Investigación de Operaciones, Herrero
Hermanos SA, México, 1967, Pág. 100.
|
.35.
|
Bonatti Patricia y otros;
Principios Fundamentales de Administración de Organizaciones, Pearson Educación
de Argentina SA, 2008, Pág. 181.
|
.36.
|
Miller, David W. y Starr
Martin K.; Acuerdos Ejecutivos e Investigación de Operaciones, Herrero
Hermanos SA, México, 1967, Pág. 280.
|
.37.
|
Bonatti Patricia y otros;
Principios Fundamentales de Administración de Organizaciones, Pearson
Educación de Argentina SA, 2008, Pág. 183.
|
.38.
|
Cohen Michael D., March,
James G. y Olsen Johan P.; “A Garbage Can Model of Organizational Choice”,
Administrative Science Quaterly, Escuela de Graduados S. Johnson de
Management, Universidad de Cornell, Nueva York, Marzo 1972, Pág. 89.
|
.39.
|
Nass
Clifford y Leavitt, Raymond; “The top of the trash: institutional constraints
on decision making”, Administrative Science Quaterly, Escuela de Graduados S.
Johnson de Management, Universidad de Cornell, Nueva York, Vol. 34, 1989,
Pág. 190.
|
.40.
|
Drucker, Peter; El
Ejecutivo Eficaz(1967), Editorial Sudamericana, Buenos Aires, 1969, Pág. 53.
|
.41.
|
Anthony, Robert N.; La
Contabilidad en la Administración de Empresas, Uteha, México, 1964, Pág. 8
|
.42.
|
Drucker, Peter; El
Ejecutivo Eficaz(1967), Editorial Sudamericana, Buenos Aires, 1969, Pág. 53.
|
.43.
|
Simon, Herbert A., La
Nueva Ciencia de la Decisión Gerencial, Prentice Hall, 1977, Pág. 77.
|
.44.
|
Kliksberg
Bernardo (compilador), “Cuestionando en Administración, del taylorismo a las
relaciones humanas, las burocracias y el marketing, Editorial Piados 1973,
Pág. 82.
|
.45.
|
Friedman, Milton;
Capitalismo y Libertad, Chicago University Press, 1963, Pág. 133.
|
.46.
|
Koontz Harold, O’Donell
Cyril y Weihrich Heinz; Elementos de Administración, McGraw Hill, México,
1983, Pág. 91.
|
.47.
|
Kliksberg
B., “Universidad, Formación de Administradores y el Sector Público en América
Latina”, Fondo de Cultura Económica, México 1986, Pág. 82
|
.48.
|
Stoner
James A., Freeman R. Edward., Gilbert Daniel R.; Administración, Prentice
Hall Hispanoamericana SA, México, 1996, Pág. 207 y ss.
|
.49.
|
Rousseau, Jean-Jacques;
Discurso sobre el origen de la desigualdad entre los hombres y El Contrato
Social, volumen N° 35, Colección Historia del Pensamiento, Hyspamérica, 1984,
Pág. 92, 93, 103.
|
.50.
|
Hitt Michael A., Black J.
Stewart, Porter Lyman W.; Administración, Pearson de Educación de México SA,
2006, Pág. 175.
|
.51.
|
Simon, Herbert A., La
Nueva Ciencia de la Decisión Gerencial, Prentice Hall, 1977, Pág. 45.
|
PALABRAS CLAVE
Accountability, aceptable, actividad mental,
Acuerdos Ejecutivos e Investigación de Operaciones, Acuerdos, Administración,
Administración, Orígenes y Aplicaciones, administradores profesionales, A Garbage Can Model of
Organizational Choice, agente decisor,
Harry Igor Ansoff, alerta temprana, alternativas, alternativas, ambigüedad, american way of life, análisis
del discurso, análisis, analistas de
sistemas, analistas simbólicos, anclaje, apostador lógico, aproximaciones
sucesivas, árbol de Decisión, Robert N. Anthony, arrastrar los pies,
arriesgado, asuntos importantes, asuntos no urgentes, asuntos no-importantes,
asuntos urgentes, Anthony Athos G., bandidos, Barones Ladrones, base de poder,
Jean de Buridán, Patricia Bonatti, cálculo en computadora, Andrew Carnegie,
Capitalismo y Libertad, cauteloso, certeza, Cesto de Basura, Michael D. Cohen,
Coeficiente de Optimismo, competitividad Intensiva, complejidad, compromiso de
recursos, con Aversión al riesgo, consecuencias, consultores, contingentes,
corazonadas, creatividad, criterio de la “Razón Imperfecta, criterio de
Papelera de Reciclaje, criterio del Dolor, criterio del mal perdedor, criterio
de delegación, criterio de descentralización, criterios de Preferencia, criterios
de selección, Stephen Covey, cuadrante Defensivo, cuadrante Interrogante,
Cuestionando en Administración, decididor, decisión contingente, decisión por
omisión, decisión racional, decisiones en condiciones de Certeza, decisiones en
Condiciones de Incertidumbre, decisiones en Condiciones de Riesgo, decisiones
Estratégicas, decisiones Gerenciales, decisiones No Programadas, decisiones
Operativas, decisiones Programadas, decisiones Semi-Programadas, decisiones
Tácticas, dejarse llevar por una situación, deliberado, Delphi, democracia industrial,
discernimiento, Disponibilidad, duda; efectividad del sistema, efecto ancla,
efecto Certeza, efecto Disponibilidad, efecto Marco, efecto Representatividad,
Eficientes, Jorge R. Etkin, El Contrato Social, El Ejecutivo Eficaz, El Secreto
de la Técnica Empresarial Japonesa, elección, Elementos de Administración,
Ensayo sobre la Libertad, Entropía y Dirección, estadísticos, estereotipo,
estrategia, Estrella, Ética Laica, Ética, Milton Friedman, forma última ratio,
fórmulas de Laspeyres, R.
Edward. Freeman, Daniel R. Gilbert, Gestión
de la Complejidad, John Gould, heurística, heurísticos, Gregory House, historiadores,
Leonid Hurwicz, Martin
Heidegger, idoneidad, igualar a cero,
imágenes, asociaciones, imperfección, impredecible, inaceptable, incertidumbre,
incomparabilidad, inconsciente, indecisos, indefinición, información,
ingenieros, innovación, Interrogante, intuición, investigación de operaciones,
investigadores, Japón, Indiana Jones, jugador, juicio, Juntas de Producción,
Daniel Kahneman, Bernardo Kliksberg, Harold Koontz, La Contabilidad en la
Administración de Empresas, La Decisión, La Dirección Estratégica en la
Práctica Empresarial, La Nueva Ciencia de la Decisión Gerencial, La Pregunta
por la Cosa, La Rebelión de las Masas, La Riqueza de las Naciones, legitimar,
Ley de Gresham, Héctor A. Larocca, limitaciones, lógica costo-beneficio, Los Buscadores
de Prestigio, Pierre Simon de Laplace, Raymond Leavitt, mano invisible, maximalización,
Maximax, Maximin, Cyrus McCormick, David W. Miller, menos malo de los malos, James G. March, John Pierpont
Morgan, John Stuart Mill, Modelo “D.A.R.C.M., Modelo
Gráfico, Modelo Primero lo Primero, Modelos Matriciales, modelos preconcebidos,
motivación, Clifford
Nass, New Deal, J. M. Nesprías, no te metás,
normas, objetivo, Cyril
O’Donell, Johan P. Olsen, José Ortega y
Gasset, optimista, optimización de los objetivos, optimo, pálpitos, papelera,
parálisis por análisis, pasar por arriba, percepción, Perro, perspicacia, pesimista,
poco resolutivos, Política, Gobierno y Gerencia, Pedro Pavesi, preferencia
moral, presentimientos, Richard T. Pascale, Principio del Factor Limitante,
Principios Fundamentales de Administración de Organizaciones, probabilidad de
ocurrencia, probabilidad, Proceso de la Decisión, profesores, programación
lineal, Promedio Ponderado, pronostico, proyecciones, extrapolaciones,
puentear, Vance Packard, Question, racionalidad clásica, racionalidad limitada,
racionalidad, racionalidades técnicas, razonamiento heurístico, Regla de la
Sucesión, Relaciones Públicas, Representatividad, responsabilidad con el
consumidor, responsabilidad con el gobierno, responsabilidad con los accionistas,
responsabilidad con los trabajadores, responsabilidad primaria, Responsabilidad
Social, resultado probable, resultado esperado, Jean-Jacques Rousseau, John D. Rockefeller, role playing, rutina, Adam Smith, secuencia, sentimientos,
señales débiles, sesgos, Herbert A. Simon, Signo de Pregunta, sistemático, situación,
Leonard J. Savage,
Martin K. Starr, James A. Stoner, soluciones
matemáticas, Staff de Apoyo, Amos Tversky, Teoría de la Decisión, Teoría de la
Organización, The
top of the Trash, Toma de Riesgos,
Vaca de Efectivo, validar, valores personales, variables controlables,
variables no controlables, Cornelius Vanderbild, voluntario, Abraham Wald, Heinz Weihrich.
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