Cuando; Stoner, Freeman y Gilbert (en su en Administración, 1995, página 53); analizaron los avances contemporáneos de la Teoría de la Administración, señalan la importancia de las relaciones organizacionales y la intensidad de las presiones del tiempo y los mercados.
Es por ello que han llamado a éste último enfoque el del “Compromiso Dinámico”, para llenar un vacío que advertían, pues sostienen que cuando las doctrinas están cambiando, nadie suele preocuparse por asignar nombres a dichas teorías.
Se trata de una denominación que considera el compromiso” o involucramiento profundo, con fuerte sentimiento de pertenencia como un negocio “propio”, o de espíritu empresario o emprendedor; donde “dinámico” en lo relativo a cambio, crecimiento y actividad constante.
Es por ello que han llamado a éste último enfoque el del “Compromiso Dinámico”, para llenar un vacío que advertían, pues sostienen que cuando las doctrinas están cambiando, nadie suele preocuparse por asignar nombres a dichas teorías.
Se trata de una denominación que considera el compromiso” o involucramiento profundo, con fuerte sentimiento de pertenencia como un negocio “propio”, o de espíritu empresario o emprendedor; donde “dinámico” en lo relativo a cambio, crecimiento y actividad constante.
En aquel entonces, agregaron que “…es muy probable que dentro de 20 años, cuando (…) eche la vista atrás (…) llame de alguna otra forma a esta etapa de cambios…”
Bien, ya pasaron 20 años desde la publicación original (1990) y todavía no hay consenso sobre la denominación global de los temas que versan sobre la Teoría de Administración. Para nuestros alumnos esto crea una verdadera selva que ya trató de explorar Henry Mintzberg.
A{i, en “Safari a la estrategia” (Ediciones Granica,1999), tres profesores destacados en Management, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel, sintetizan las posiciones de las diez principales escuelas en planeamiento estratégico del mundo, analizan sus ventajas y desventajas y ofrecen una visión innovadora acerca del arte de planificar estrategias.
En parte para incorporar el pensamiento estratégico y algo de una secuencia orientadora que buscan los estudiantes de nuevos enfoques, nos hemos inclinado por llamar (no somos muy originales) a todo este conjunto “Enfoque de las Estrategias”.
En busca de un elefante al que nadie ha visto completo, empezaremos un safari por las diez escuelas de Management que trataron de describir el proceso de formación de la estrategia, una bestia de la que todos hablan pero que sólo han observado por partes.
Safari a la estrategia, Mintzberg Henry, Ediciones Granica, (1998) 1999, Pag. 12
Además que nos resulta cómodo desplegarlos en función de su aparición a través del tiempo (su mayor desarrollo se presenta desde 1965 y sigue), los autores han puesto el énfasis principal en la importancia de:
I: Reconocer la variabilidad del ambiente externo (a la que conocemos bajo el nombre de Turbulencia o Complejidad).
II: La necesidad de conocer y atender las necesidades de los clientes, o la idea general que el “consumidor lleva la empresa” (algo ya sabido desde los tiempos de Sloan y la Crisis del 30, pero que fuera descuidado tras una economía de “administración de la oferta”, durante la próspera y prolongada era del Baby Boom).
En esta línea de pensamiento, quien cumple la función específica del estratega, de diseñar y aplicar estrategias, no es otro que el “emprendedor”, quien tiene capacidad para tomar los factores de producción –tierra, trabajo y capital-, y usarlos para producir bienes o servicios “nuevos” o un uso “nuevo”, iniciar cambios en la producción, a los cambios como norma y algo saludable.
Para Stoner, un emprendedor es quien percibe oportunidades que otros ejecutivos no ven o no les interesan, bastante lejos de las tareas de coordinación del proceso de producción a que se refieren los “gerentes”.
Y, desde luego, mucho más aún del gerente del establishment, o a ser el mejor productor fabril, uno de esos que “arrastran los pies”, un contador lleno de números, o a un vendedor de alto rendimiento a quien se refería Mayo en voz de Fritz Roethlisberger.
Thomas Begley y David P. Boyd (en Journal of Vocational Behavior N°27, 1987, pág. 316 y ss.) estudiaron el “espíritu emprendedor”, encontrando algunos planos destacados a saber:
.1. Necesidad del Logro, o de vencer al estilo McClelland.
.2. Tolerancia ante el riesgo, ya que no temen asumirlos dentro de una actitud moderada en la que se intenta no poner en peligro grave la continuidad de sus proyectos.
.3. Tolerancia ante la ambigüedad, la que aparece ante la falta de tiempo o de información insuficiente o confusa para decidir.
El arte de los negocios es el arte de tomar decisiones irrevocables sobre la base de información inadecuada
Anthony Robert N., La Contabilidad en la Administración de Empresas, UTEHA, 1964, Pág. 8.
.4. Comportamiento del tipo “A”, refiriéndose a la “actitud” o impulso por hacer más en menos tiempo y, si fuera necesario, a pesar de las oposiciones de otros. Seguramente proactivo.
Contando con los atributos de “mínima” del emprendedor (y no es necesario sufrir si alguno de nosotros no los tiene o no tiene todos, afortunadamente en las organizaciones hay trabajo para todos), la deseada estrategia exitosa, también del ya citado Stoner, seleccionamos las condiciones que nos parecen más significativas:
.a. Tener una “idea Viable”: es decir un producto, o mercado “nuevo” sostenible o potencialmente capaz de atraer a los clientes con su novedad.
.b. Tener el capital necesario para empezar.
.c. Tener conocimientos generales sobre el negocio, lo que hace difícil atraer a las personas más entendidas, o acerca a los autocomplacientes, desmotivados y hasta holgazanes.
Hasta aquí, si consideramos lo expuesto con cuidado, rápidamente advertimos la existencia de una fuerte dialogía.
Oportunamente, ya vimos que en la vida cotidiana y en administración, casi todo lo que se presenta lo es bajo la forma de “dialogías”; como el viejo dial analógico de los receptores de radio, la famosa concepción entre el bien y el mal, la ciencia y la magia, Menotti o Bilardo, republicanos o demócratas, Riquelme o Maradona, honrados y ladrones, etc.
Y aquí la dicotomía se refiere a extremos respecto a qué se necesita para tener una estrategia exitosa, una idea viable, o un emprendedor.
En nuestra figura, deliberadamente hemos puesto al “emprendedor” a la izquierda y a la “idea viable o producto” a la derecha (por su naturaleza material).
De una forma que según nuestros conocimientos ahora, llamaríamos “ambigua” Henry Mintzberg postuló diversas “falacias” respecto del Planeamiento Estratégico (Rethinking Strategic Planning, Repensando el Planeamiento Estratégico, Long Range Planning, Vol. 27, No. 3, pp.12-21, Gran Bretaña, 1994, pág. 11; y también en Safari…)
Allí exponía haber encontrado que la formación de estrategias requiere todo tipo de suministros de información, gran parte de los que no son cuantificables, accesibles sólo a los estrategas vinculados entre sí, no a los analistas aislados.
Así como que la dinámica del contexto obstaculiza consistentemente los intentos por modelizar el proceso estratégico a través de acciones metódicas.
Las estrategias inevitablemente muestran cualidades emergentes, y aún cuando se haya deliberado mucho o aplicado modelos para su evaluación, esas características aparecen con menor frecuencia en la planeación tradicional que en los enfoques informales.
Estos se evidencian en formas de reordenamientos e inicio, descubrimientos basados en eventos de gratificantes sorpresas, reconocimiento de patrones inesperados, que inevitablemente desempeñan un rol clave en el desarrollo de nuevas estrategias.
Para Mintzberg, los sistemas no hacen mejor las cosas o, casi tan bien como las personas de carne y hueso.
Es el error que los mismos tienen para predecir discontinuidades, programar para promover creatividad, suplir los datos duros por los suaves, hacer catálogos para manejar la dinámica.
Es claro que los sistemas no logran ofrecer mejores elementos para manejar el gran cúmulo de información de los cerebros humanos; de hecho, a veces han empeorado las cosas.
Es decir, el emprendedor humano, y para Schumpeter, hasta es posible que el entero proceso del cambio económico dependa de esa persona que hace que ocurra.
Además, Stoner aporta (Pág. 186) que el espíritu emprendedor consiste en iniciar y desarrollar empresas nuevas continuamente, donde se promueven innovaciones (creativos) que producen ganancias, dando libertad y flexibilidad para perseguir proyectos sin abrumar con inercia “burocrática”.
De un modo u otro, ideas consistentes con Begley y Boyd, que resignifica este extremo dialógico.
Si se infiere con cierto extensión, puede resultar que “si se tiene un entrepreneur”, el planeamiento estratégico no es necesario; mientras que si no se lo tiene, de nada valdrá disponer de esquemas estratégicos.
No todo lo que viene separado puede ser integrado.
De todas las formas de reduccionismo la determinación de lo que hace éxitos, la suposición de que la elaboración humana heurística de estrategias puede ser reducida a una serie de pasos seguramente es un enfoque equivocado.
Refutar este modelo “no se permitirá…”, aunque podemos seguir buscando obstinadamente.
No se permitirán quejas sobre la cantidad o calidad de la comida.
Se prohíbe a los huéspedes escupir al techo.
No se permitirá permanecer en la casa a ninguna persona pendenciera o que cause tumultos, ni a aquellos que disparen cualquier clase de armas dentro del local sin que hayan sido provocados.
No se permiten perros en los camastros.
A pedido de la dirección deberán dormir en una cama, dos o más personas.
Se ruega a todos los huéspedes que se levanten a las seis de la mañana. Esto es debido a que se necesitan las sábanas para usarlas como manteles en el comedor.
(Búsqueda Obstinada, Markstein George, Emecé Editores, 1980, pág. 343, cartel a la entrada de un hotel en Klondike)
En nuestra figura, deliberadamente hemos puesto al “emprendedor” a la izquierda y a la “idea viable o producto” a la derecha (por su naturaleza material).
De una forma que según nuestros conocimientos ahora, llamaríamos “ambigua” Henry Mintzberg postuló diversas “falacias” respecto del Planeamiento Estratégico (Rethinking Strategic Planning, Repensando el Planeamiento Estratégico, Long Range Planning, Vol. 27, No. 3, pp.12-21, Gran Bretaña, 1994, pág. 11; y también en Safari…)
Allí exponía haber encontrado que la formación de estrategias requiere todo tipo de suministros de información, gran parte de los que no son cuantificables, accesibles sólo a los estrategas vinculados entre sí, no a los analistas aislados.
Así como que la dinámica del contexto obstaculiza consistentemente los intentos por modelizar el proceso estratégico a través de acciones metódicas.
Las estrategias inevitablemente muestran cualidades emergentes, y aún cuando se haya deliberado mucho o aplicado modelos para su evaluación, esas características aparecen con menor frecuencia en la planeación tradicional que en los enfoques informales.
Estos se evidencian en formas de reordenamientos e inicio, descubrimientos basados en eventos de gratificantes sorpresas, reconocimiento de patrones inesperados, que inevitablemente desempeñan un rol clave en el desarrollo de nuevas estrategias.
Para Mintzberg, los sistemas no hacen mejor las cosas o, casi tan bien como las personas de carne y hueso.
Es el error que los mismos tienen para predecir discontinuidades, programar para promover creatividad, suplir los datos duros por los suaves, hacer catálogos para manejar la dinámica.
Es claro que los sistemas no logran ofrecer mejores elementos para manejar el gran cúmulo de información de los cerebros humanos; de hecho, a veces han empeorado las cosas.
Es decir, el emprendedor humano, y para Schumpeter, hasta es posible que el entero proceso del cambio económico dependa de esa persona que hace que ocurra.
Además, Stoner aporta (Pág. 186) que el espíritu emprendedor consiste en iniciar y desarrollar empresas nuevas continuamente, donde se promueven innovaciones (creativos) que producen ganancias, dando libertad y flexibilidad para perseguir proyectos sin abrumar con inercia “burocrática”.
De un modo u otro, ideas consistentes con Begley y Boyd, que resignifica este extremo dialógico.
Si se infiere con cierto extensión, puede resultar que “si se tiene un entrepreneur”, el planeamiento estratégico no es necesario; mientras que si no se lo tiene, de nada valdrá disponer de esquemas estratégicos.
No todo lo que viene separado puede ser integrado.
De todas las formas de reduccionismo la determinación de lo que hace éxitos, la suposición de que la elaboración humana heurística de estrategias puede ser reducida a una serie de pasos seguramente es un enfoque equivocado.
Refutar este modelo “no se permitirá…”, aunque podemos seguir buscando obstinadamente.
No se permitirán quejas sobre la cantidad o calidad de la comida.
Se prohíbe a los huéspedes escupir al techo.
No se permitirá permanecer en la casa a ninguna persona pendenciera o que cause tumultos, ni a aquellos que disparen cualquier clase de armas dentro del local sin que hayan sido provocados.
No se permiten perros en los camastros.
A pedido de la dirección deberán dormir en una cama, dos o más personas.
Se ruega a todos los huéspedes que se levanten a las seis de la mañana. Esto es debido a que se necesitan las sábanas para usarlas como manteles en el comedor.
(Búsqueda Obstinada, Markstein George, Emecé Editores, 1980, pág. 343, cartel a la entrada de un hotel en Klondike)
Como muchas otras cosas en Administración, siempre hay asuntos de otros orígenes que sirven para presentar tópicos en el nuestro.
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