Pensamiento Dominante según Administración, Michael A. Hitt, J. Stewart Black y Lyman W. Porter, Pearson, México 2006, Pág.323 a 325
Espiritu del Titanic
En años reciente ha ido en aumento el interés por el fenómeno conocido como "el pensamiento dominante".
Irving Janis fue el primero en hablar de esa cuestión (en "Víctimas del Pensamiento Grupal, Houghton Mifflin, Boston 1972"; y en "Veinticinco Años de Pensamiento Grupal, Desarrollo, Comportamiento Organizacional y el Proceso de Decisiones Humanas, 73, número 2 y 3, 1998"), que se refiere a un modo de pensar en el cual la búsqueda de acuerdo entre los miembros de un grupo llega a ser tan dominante que supera la visión realista de los cursos de acción alternativos.
El concepto surgió de los estudios de Janis sobre las decisiones políticas de alto nivel tomadas por gobernantes.
Entre ellas se incluían las decisiones del gobierno de Estados Unidos sobre Vietnam, Bahía de Cochinos y la Guerra de Corea.
Al analizar el proceso de decisión que llevó a cada acción, Janis encontró señales que apuntaban hacia el desarrollo de normas grupales que mejoraban el estado de ánimo a costa del pensamiento critico.
Síntomas
En estudios tanto de líderes gubernamentales como empresariales, Janis identificó varios síntomas básicos de pensamiento dominante.
El primero es la ilusión de invulnerabilidad.
Sus manifestaciones son que los miembros del grupo se reaseguran entre sí respecto de ciertos peligros evidentes y, por lo tanto, caen en un optimismo excesivo que los lleva a estar dispuestos a correr riesgos extraordinarios.
Sus integrantes no responden ante señales notorias de advertencia.
Citemos por caso la desastrosa invasión a Bahía de Cochinos, Cuba, en 1961, cuando la política de Estados Unidos operó sobre el falso supuesto de que podía mantener en secreto sus planes.
De tal forma que incluso después de haberse filtrado la información al respecto, los dirigentes del gobierno siguieron convencidos de su capacidad para mantener el carácter reservado del plan.
(A este estilo de gerencia, en nuestro curso, por las consecuencias que a la larga producen en las organizaciones, se lo denomina el “Espíritu del Titanic”.)
Las víctimas del pensamiento dominante también se inclinan (segundo) a racionalizar colectivamente (autojustificar sus acciones a partir de elaboraciones o actitudes "posteriores" a las mismas), y a descartar señales de advertencia y otro tipo de retroalimentación negativa que podría llevarlos a reconsiderar los cursos de acción.
Así por ejemplo, a principios de la década de 1990, Motorota descartó el potencial competitivo de Nokia porque:
i. tenía 100 años de historia en la industria de la madera; fabricando productos como botas de hule y no celulares de alta tecnología,
ii. Europa no adoptaría un estándar digital único, porque las diversas naciones no habían demostrado ninguna capacidad real para coordinarse y cooperar,
iii. Finlandia era un país pequeño con menos población que la ciudad de Chicago.
Así pues, en 1990 Nokia no figuraba entre las 100 marcas más reconocidas, sin embargo en 2002, la firma era la número seis, delante de Intel e inmediatamente detrás de GE. En la actualidad, Nokia es la fabricante número uno de teléfonos celulares del mundo.
El siguiente (tercero) síntoma es que los miembros suelen creer en el estado de ánimo inherente del grupo.
A causa de esta ilusión de optimismo, ellos ignoran las consecuencias “éticas y morales” de sus decisiones.
Un claro ejemplo de ello es la actitud de las compañías tabacaleras líderes que siguen anunciando el libre albedrío respecto de fumar, ignorando por completo la evidencia médica del daño que ocasiona.
El pensamiento dominante también se manifiesta en (cuarto) la formación de estereotipos del “oponente”.
Al interior del grupo, los miembros identifican a los líderes de los grupos oponentes con estereotipos simples que predominaran en las negociaciones de diferencias de opinión.
A menudo se ejerce una enorme presión para que se ajusten al grupo los miembros que en algún momento expresan sus dudas sobre las “ilusiones” que comparten los demás, o a quienes cuestionan la validez del argumento que sustenta una decisión grupal.
Más aún, (quinto) los miembros del grupo a menudo se autocensuran para evitar desviarse del consenso de la mayoría.
Frecuentemente reducen por si mismos la seriedad de sus dudas.
En parte por dicha autocensura, se conforma una (sexto caracter): ilusión de unanimidad.
Los integrantes suponen que los individuos que permanecen en silencio están de acuerdo con las opiniones que expresan los otros y concluyen, equivocadamente, que todos tienen la misma opinión.
Por último, las víctimas del pensamiento dominante, en ocasiones (septimo) promueven o autodesignan guardias mentales para proteger a su líder y a los demás compañeros frente a la información adversa que pudiera original un conflicto sobre la conveniencia de un curso de acción diferente.
En este caso, el guardia (ideológico) mental podría decirle a quien no esté de acuerdo que está fastidiando o que no apoya al grupo, o quizás simplemente lo aísle del resto.
Durante muchos años los agentes del FBI en las oficinas centrales de Washington que expresaban posturas opuestas a la línea del partido en el gobierno, de pronto se veían transferidos a otras oficinas en ubicaciones menos atractivas.
Consecuencias
El pensamiento dominante tiene varias consecuencias adversas en cuanto a la calidad de la toma de decisiones.
Primero es que los grupos afectados por es fenómeno limitan la búsqueda de soluciones viables a una o dos alternativas, en lugar de abrirse a todas las posibilidades.
Segundo, dichos grupos no reexaminan una acción ya seleccionada, aún cuando información o acontecimientos nuevos les sugieren la necesidad de cambiar el curso de acción.
En tercer lugar, los integrantes del grupo invierten poco tiempo y por tanto se limitan en considerar las ventajas que no son evidentes en una decisión alternativa.
Un cuarto aspecto es que estos grupos no buscan la asesoría de expertos, ya sea al interior o al exterior de su propia organización.
El quinto refiere a que los miembros se interesan por los hechos que les sirven para respaldar la alternativa que ellos prefieren, e ignoran o descuidan aquellos que no la favorecen.
Finalmente -sexto-, los grupos suelen ignorar los posibles elementos para su selección y, por consiguiente, no son capaces de elaborar los planes de contingencia necesarios.
"El “código de silencio” de los “sin códigos”
de Entropía y Dirección 2008,Pag 230 y ss.
Ahora estamos en condiciones de pedir a los alumnos, oyentes o lectores respecto al posible conocimiento de alguna organización, departamento, oficina o gobierno en el que reconozcan las características citadas del pensamiento dominante.
Si eso ocurre, es inútil aborrecer a los grupos de pensamiento dominante, entre otras razones, porque se los encuentra por doquier, mezquinos, vanidosos, alardeadores, pobres personas que se parapetan tras la autoridad que les confiere algún cargo al que han llegado no utilizando el “fair play” sino el doblez, la mentira, la viveza criolla y el “todo vale”.
Sus integrantes, inútiles, ineficientes y egoístas, usan su poder para ocultar sus propias limitaciones, la información suficiente y necesaria para que los demás tomen decisiones correctas y los beneficios económicos que obtienen a través de ese ejercicio y la falta de transparencia.
A pesar de su falta o respeto de los códigos usuales en la conducta directiva razonable, se ciñen con gran rigurosidad al reglamentarismo normativista porque, dado que esas disposiciones son poco o nada conocidas por aquellos que no forman parte del grupo, el control sobre las mismas, el cumplimiento de los plazos –que nada sabe con exactitud-, y el decaimiento subsiguiente de las instancias, es una fuente de su poder.
No obstante, para concretarlo, deben dejar constancia de su cumplimiento de todos los pasos normados.
Esta situación, si se puede acceder a la documentación y efectuar un rastreo exhaustivo en la búsqueda de constancias de actos perversos, es asimismo su gran debilidad.
Un análisis de este tipo termina por romper los “códigos de silencio”, denominación que no por error es común a un grupo muy conocido de pensamiento dominante “la mafia”.
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| silencio |
Desde luego, no se
trata de grupos integrados por nadie que “realmente” desee dirigir, o que
entienden con claridad que nadie los pedirá que lo hagan.
Sin
embargo, estos personajes han asimilado solamente la ambientación superficial,
por lo cual recargan sus discurso de palabras pseudocientíficas y de una
pomposidad “dinástica” que con rapidez provocarían en rechazo de cualquier
empleador empresario de cualquier género si es que lo que pretende es
“resultados”
En modo alguno
pretenden destacar –atributo característico del liderazgo-, sino más bien pasar
desapercibidos, ocultos, sin sacar su cabeza de la trinchera: “¿para que?”
Ellos son
SEGUIDORES, y nada más desean medrar, desarrollar tareas burocráticas que casi
no agregan valor y, –al cabo- cobrar sus dineros a fin de cada mes, comprometerse
(y trabajar) lo menos posible.
No hace falta mucha
imaginación para figurarse sus airadas reacciones cuando se les señala su
conducta, ni por otra parte, el resentimiento permanente, lo que plasma preparando
sus venganzas.
Cuando alguien se les revuelve, los grupos con éstas características, siempre se dan por agraviados.
De cualquier modo en un grupo de esta naturaleza, en el que impera un mito social fuerte de creación propia publicitariamente difundido, y cuyos participantes parecer constituir un bloque monolítico centrado en su defensa, es muy difícil que se desarrollen utopías o mitos, que son el verdadero sustento de una cultura organizacional.
Una tal creencia, así como el fanatismo, mata la fantasía y el grupo deja de desarrollar el gusto por lo desconocido, así como la necesidad de asombro.
¡¡Procure no cruzarse en el camino de esas organizaciones, grupos o personas!!
Ud. puede averiguar
algo más sobre este tipo de grupos leyendo el capítulo 7 de “Entropía y
Dirección”, 2008, disponible en versión digital en la solapa respectiva.
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